Основные условия эффективного управления
В.А.Трапезников еще в конце 60-х годов сформулировал основные условия эффективного управления большими экономическими системами, назвав их формулой эффективного управления: “Управление большой системой может быть эффективным только в том случае, если руководитель каждого звена, принимая решение, знает - может - хочет - успевает”.
Формула сама по себе системна. Нельзя убрать из нее ни одного элемента - эффективность управления будет сразу же потеряна.
Рассмотрим формулу В.А.Трапезникова с позиций сегодняшнего дня.
●Глагол “ЗНАЕТ” говорит о том, что эффективно управлять может только высококвалифицированный специалист.
●Глагол “МОЖЕТ” предполагает, что руководитель имеет потенциальную возможность принимать правильные решения. Ограничение этой возможности может быть двояким: 1) Отсутствие ресурсов и 2) Правовые ограничения.
●Глагол “ХОЧЕТ” предполагает, что каждый руководитель должен быть материально и морально заинтересован в принятии и реализации эффективных управленческих решений.
(Есть различные варианты сочетания интересов государства, отдельной фирмы и конкретных людей, работающих на фирме. 1.Если интересы государства никак не соприкасаются с интересами фирм (предприятий, АО и т.д.) и с интересами людей, то все будут стараться работать сами на себя. Вместо партнерства будут только противоречия, и система “экономика страны” будет работать крайне неэффективно; 2. и3. показывают различную степень пересечения взаимных интересов экономических партнеров. Следует сразу сказать, что добиться полного совпадения интересов государства, фирм и трудящихся абсолютно невозможно, т.к. цели и задачи этих партнеров, во многом, противоречивы. Но нужно построить всю систему экономических отношений таким образом, чтобы зона пересечения интересов была бы максимальной.
●Глагол “УСПЕВАЕТ” подразумевает, что хороши только своевременные решения. Время - самый дефицитный ресурс в мире. Его нельзя ни накопить, ни одолжить, ни купить. Нужно научиться использовать свое время наилучшим способом с тем, чтобы все решения были приняты к необходимому сроку.
6. Основные элементы и категории науки управления.
Наука управления - это система знаний об отношениях управления, о процессах, происходящих в управлении большими системами. Как и всякая система, наука управления состоит из элементов, тесно связанных между собой и находящихся в постоянном взаимодействии.
Базой построения науки управления, как и любой науки вообще, является система фундаментальных законов, на которых, как на скале, строится все «здание науки управления». В качестве «закладных венцов» положены специфические закономерности и принципы управления, на которые “нанизываются” все остальные элементы системы - цели и стратегия, функции и организационные структуры, персонал, методы управления и информационные технологии, необходимые для эффективного управления.
Взаимосвязь и взаимодействие элементов системы управления проявляются в том, что практически любое изменение одного из элементов вызывает изменения в других элементах. Например, переход к рыночной экономике усиливает роль экономических методов управления, что повлечет за собой изменения в организационных структурах управления и информационных потоках, перераспределение функций управления, изменения в кадровом составе управления и т.д.
7. Экономические законы, на которых базируется управление в рыночной системе хозяйствования.
Под законом управленческих отношений понимается существенная повторяющаяся причинно-следственная связь между отдельными элементами системы управления, обусловливающая степень ее целостности, а, следовательно, и качество, результативность воздействия на социально-экономические процессы.
Основными законами и закономерностями управления являются:
Закон стоимости - стоимость любого товара определяется общественно необходимыми затратами на его производство. В то же время, цена товара на рынке определяется соотношением спроса и предложения этого товара. С законом стоимости тесно связан Закон экономии времени - время, необходимое для производства единицы продукции, по мере развития общества должно уменьшаться. Закон ограниченности ресурсов - любой здравомыслящий человек понимает, что практически все материальные ресурсы ограничены. А следовательно, необходимо их использовать наиболее рациональным образом. C законом ограниченности ресурсов частично связанЗакон убывающей доходности. Этот закон ярко проявляется, когда какой-либо вид ресурсов ограничен в значительно большей мере, чем другой (или другие). В соответствии с законом при наличии ограничения по какому-либо ресурсу в результате последовательного добавления к системе равного количества других ресурсов с определенного момента прирост выпускаемой продукции начинает последовательно уменьшаться. Закон распределения по труду - требует, чтобы зарплата работающих соответствовала бы количеству и качеству вложенного труда, общественной его полезности.
8. Производительность труда. P/E ratio.
Закон требует, чтобы зарплата работающих соответствовала бы (а не просто декларировалась) количеству и качеству вложенного труда, общественной его полезности. Каждому человеку в странах с рыночной экономикой это очевидно. Труд - это специфический товар, обладающий определенными свойствами и имеющий свою цену. Свою оценку этот товар получает на рынке труда. Естественно, что товар более высокого качества получает более высокую оценку, товар низшего качества - более низкую.
Количество и качество труда требует своего измерения.
Количество труда определяется отработанным временем.
Качество труда определить значительно труднее. Существует только два способа определения качества труда:
1. В соответствии с результативностью труда. Так можно соизмерить труд работников одной профессии.
2. В соответствии с квалификацией работников. Таким способом можно соизмерить труд работников различных профессий. Квалификация определяется полученным образованием и умением применить и творчески использовать полученные знания.
Производительность судоходной компании: тонн*мили/тоннажесутки;
Производительность стивидорной компании: тонн*операции/часы.
P/E ratio:
P – price – цена на продовольственная корзина;
E – доход на душу населения;
Чем он меньше, тем лучше.
9. Принципы управления.
Принципы управления - это правила, основные положения и нормы поведения, которыми необходимо руководствоваться в процессе управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.
В настоящее время наиболее актуальными можно считать следующие принципы управления:
1. Научность. Нормальный разумный менеджер должен управлять на основе научных методов принятия решений, использовать последние достижения в теории управления.
2. Системность. Современные предприятия, как правило, относятся к классу больших социально-экономических систем.
3. Сочетание власти и ответственности. Каждый менеджер, принимающий решение, должен быть ответственен за его последствия.
4. Единство руководства. Управление должно осуществляться по единому плану, преследующему единую цель, и под руководством единого руководителя.
5. Дисциплина.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Человек должен “работать на фирму”, а фирма должна это соответствующим образом оценивать.
7. Вознаграждение. Необходимо осуществлять материальное и моральное стимулирование труда.
8. Справедливое отношение к персоналу.
9. Инициатива. Каждый руководитель должен не пассивно выполнять указания вышестоящего начальника, а стремиться инициативно творчески реализовывать все стоящие перед ним задачи.
10. Единство коллектива при выполнении стоящих перед ним задач.
11. Преемственность хозяйственных решений. Управление - это цепь последовательных шагов по принятию и реализации решений.
12. Обязательное наличие “обратной связи”. Без контроля, без обратной связи ни одна система эффективно функционировать не может.
Принципы управления, как и любые другие правила, дают эффект только в том случае, если их соблюдают; игнорирование принципов управления приводит к существенным потерям в производстве и обществе в целом. Чем скорее мы осознаем необходимость знать и пользоваться современными принципами управления, тем быстрее мы будем двигаться к действительно эффективной рыночной экономике.
10. Миссия и цели управления. Классификация целей.
Постановка цели управления - один из важнейших элементов работы каждого менеджера. На каком бы уровне служебной иерархии ни находился менеджер, ему ежедневно приходится формулировать цели и ставить задачи перед подчиненными.
Цель управления можно определить как необходимое, возможное и желаемое состояние управляемой системы. Постановка цели это начальная отправная точка процесса управления, а ее достижение - точка окончания этого процесса.
Цели управления должны удовлетворять следующим требованиям:
●Цель должна отражать требования объективных законов развития общества и базироваться на знании закономерностей и принципов управления;
●Цель должна быть четкой, определенной, верифицируемой, реальной и достижимой в намеченные сроки.
●В иерархических системах цели систем более низкого уровня должны определяться целью более высокого уровня.
Цели управления можно классифицировать по различным признакам:
●По содержательной основе (Социальные, Экономические, Политические, Научно-технические)
●По времени реализации (Краткосрочные, (Среднесрочные), Долгосрочные)
●По уровню иерархии (Общегосударственные, (Отраслевые), Предприятий, организаций)
Целью органов управления государством является:
1. Обеспечение безопасности государства и его граждан.
2. Создание условий для экономического процветания страны и ее населения.
Целью отраслевых министерств (где они есть) является создание благоприятной среды для функционирования предприятий и организаций соответствующей отрасли, а также контроль за соблюдением государственных (общенациональных) интересов в данной сфере деятельности.
Целью коммерческих предприятий является производство и сбыт соответствующих товаров и услуг.
11. Построение «дерева целей» для различных уровней и структур управления морским транспортом.
Как правило, любой объект, рассматриваемый как большая система, имеет не одну, а целую систему целей, взаимосвязанных между собой. Для описания такой системы обычно разрабатывают так называемое дерево целей, с помощью которого осуществляется упорядочение целей различного уровня и степени значимости.
Дерево целей - это графическое отображение связей между целями и средствами их достижения. Правильно построенное дерево целей должно удовлетворять следующим условиям:
1. Полнота - дерево целей должно включать всю совокупность подцелей, вытекающих из главной цели.
2. Определенность - формулировка целей должна обеспечить возможность оценки степени их достижения в количественной или качественной форме.
3. Сопоставимость - на каждом уровне дерева целей должны быть представлены цели, сопоставимые по значимости и масштабу.
4. Соподчиненность - цели каждого последующего уровня должны быть подчинены целям предыдущего (более высокого) уровня, представлять их составляющие, вытекать из них и обеспечивать их достижение.
Метод дерева целей является эвристическим способом обоснования целей системы конкретного предприятия в связи с тем, что различные эксперты по-разному представляют себе дерево целей его системы управления. Рассмотрим это положение на примере морского транспорта.
Представляется, что более правильным можно считать подход к построению дерева целей системы управления морским транспортом с позиций транспортного технологического процесса, т.е. того, что необходимо сделать, чтобы обеспечить выполнение основной цели морского транспорта - удовлетворения потребностей клиентуры в морских перевозках: основными производственными объектами морского транспорта являются судоходные компании и морские порты (стивидорные компании). Что касается судоремонта, то он может осуществляться как на заводах, традиционно входящих в систему морского транспорта, так и на судоверфях, не входящих в эту систему (отечественных или иностранных), что является общепринятой практикой для всех судоходных компаний мира.
12. Построение сети (графа) целей.
Зачастую представить все цели какой-либо системы в виде простого дерева не представляется возможным ввиду множественности связей между целями как одного, так и различных уровней. В этом случае дерево превращается в сеть или граф. Например: Государственная Морская академия.
На этом полном графе толстыми линиями показаны дуги графа, определяющие реально существующие связи между соответствующими вершинами графа - целями системы.
Цели 1, 2 и 3 являются целями нижнего уровня. Действительно, только реализация всех трех целей этого уровня: 1-набор студентов (курсантов), которые хотят и могут учиться, 2-подбор преподавателей, которые хотят и могут учить, и 3-формирование современной материально-технической базы обучения позволит качественно реализовать цели среднего уровня (4 и 5) - подготовить бакалавров по соответствующим направлениям обучения, а на следующем этапе выполнить цели высшего уровня (6,7 и 8) - подготовить дипломированных инженеров и магистров по конкретным специальностям с одновременным проведением научных исследований и подготовкой кадров высшей квалификации.
13. Стратегия управления. Конкуренция и конкурентоспособность.
Неправильно выбранная стратегия, недоучет факторов, определяющих экономическое поведение компании в условиях рынка, ведет к банкротству. От того, какую стратегию выберет фирма в условиях конкуренции, зависит ее будущее - процветание или банкротство.
Конкурентоспособность является основной чертой, определяющей положение фирмы на рынке. Конкуренция является источником развития общества, способствует научно-техническому прогрессу, ведет к снижению издержек производства и лучшему удовлетворению потребностей людей. С другой стороны, конкуренция приводит к снижению прибыли производителей, а зачастую и к разорению многих фирм, не выдерживающих конкуренции. В 80-х гг. ХХ в. М.Е Портер предложил модель пяти движущих сил конкуренции:
1.На центральном ринге конкурируют между собой транспортные компании одного профиля.
2.На них могут оказывать влияние фирмы-поставщики товаров и услуг-субститутов. Услугами-субститутами для услуг морского транспорта являются предложения прочих видов транспорта; правда, сила их конкуренции не слишком велика.
3. Потенциальными конкурентами являются компании, которые не присутствуют на центральном ринге, но (по мере роста своих сил) стараются туда проникнуть. Для судоходных компаний это - новые судовладельцы или операторы, для экспедиторов - вновь образующиеся экспедиторские и логистические фирмы.
4. Покупатели транспортных услуг могут воздействовать на транспортные фирмы, заставляя их снижать тарифы на перевозку и ставки на стивидорные работы только в том случае, если эти клиенты (или клиент) являются определяющими для работы соответствующей транспортной компании и чувствуют свою силу. 5. Поставщики сырья и материалов не оказывают существенного влияния на работу транспорта, т.к. ни судоходные, ни стивидорные компании не являются крупными потребителями этих продуктов.
Обычно под конкурентоспособностью фирмы понимается ее способность конкурировать на соответствующем рынке (местном, национальном или международном). Она определяется ее конкурентными преимуществами над фирмами-соперниками.Конкурентное преимущество получают те фирмы, чья продукция или услуги либо продаются по относительно более низкой цене (ценовые лидеры), либо отличаются от товаров своих конкурентов более высоким качеством (лидеры качества). Естественно, самое большое преимущество получают фирмы, которые предлагают клиентам товары высокого качества по сравнительно низкой цене.
14. Основные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы
По, модели детерминантов конкурентного преимущества фирм и отраслей страны в международной конкуренции, М. Портеру это:
1.параметры факторов. Известно, что в конкурентной борьбе выигрывают те фирмы, которые более эффективно используют основные факторы производства (труд, земля и капитал, а также накопленные знания и инфраструктура).
2.Параметры спроса. Спрос на внутреннем рынке будет способствовать повышению конкурентоспособности услуг (если отечественные перевозчики не будут приспосабливать свою работу к требованиям грузовладельцев, последние отдадут свой груз тем иностранным перевозчикам, которые предложат им условия доставки грузов, соответствующие возросшим требованиям грузовладельцев).
3.Родственные и поддерживающие отрасли. Родственные зачастую оказываются конкурентоспособнее на данном сегменте рынка, что заставляет фирму искать новые пути повышения конкурентоспособности. Поддерживающие - если снижают стоимость на услуги тогда конкурентоспособность растет.
4.Стратегия, структура и соперничество фирм – являются теми катализаторами, которые могут способствовать повышению конкурентоспособности транспортных компаний страны.
Не отнесены М. Портером к детерминантам:
5.Случай иногда может сыграть очень важную роль в конкурентоспособности не только отдельных компаний, но и целых государств.
6.Роль Правительства.На этапе становления фирмы необходима её поддержка путём создания экономической среды (в достижении конкурентного преимущества фирмами (транспортными компаниями) страны).
Важнейшими факторами, определяющими конкурентоспособность фирм и стран, по мнению А.Чандлера являются:
1. Инвестиции в производственные мощности (в самую современную и эффективную технику и технологию).
2. Инвестиции в специфические сети маркетинга. А.Чандлер считает, что на рынке успеха добиваются те компании, которые вкладывают существенные средства в маркетинговые исследования и создание мощных каналов продвижения своих товаров или услуг потребителям.
3. Наём и организация работы менеджеров. Автор убедительно доказывает, что успех компаниям приносят люди. И нельзя экономить деньги на заработной плате и премиальных специалистов, трудом и разумом которых создаются высокие результаты работы фирмы.
15. Стратегия фирмы, направленная на достижение конкурентного преимущества.
Стратегия поведения фирмы на рынке должна базироваться на идеях маркетинга. Философия маркетинга построена на желании фирмы добиться максимальных результатов за счет понимания нужд и интересов клиентов, умения учесть самые тонкие чаяния, построить свою деятельность так, чтобы покупатель приобретал у фирмы не товар или услугу, а удовлетворение своих потребностей.
Стратегия маркетинга является ключевым элементом стратегии фирмы в рыночных условиях. Маркетинговая философия позволяет фирме эффективно конкурировать, постоянно следя за изменениями потребительского спроса и удовлетворяя меняющиеся потребности клиентов. Обобщенная модель маркетинговой стратегии фирмы:
●Внешний контур (стратегия времени выхода на рынок, стратегия масштаба рынка, логистическая стратегия, стратегия географии рынка) представляет собой условия реализации внутренних элементов маркетинговой стратегии фирмы и отвечает на вопросы: ”где, когда, в каком объеме и каким образом” фирма планирует выходить на рынок.
●Частные маркетинговые стратегии, представленные внутренним контуром (стратегия товара (услуги), цены, распределения, продвижения), направлены на решение вопросов:
1. Какие товары или услуги и для кого намерена производить компания. Фирмы должны стремиться к тому, чтобы их услуги были более высокого качества, чем у конкурентов, т.е. стремиться стать лидером качества;
2. По какой цене она собирается их продавать. Для того чтобы получить ценовое конкурентное преимущество, каждая компания должна стремиться к снижению издержек. Стать ценовым лидером может только компания, у которой собственные издержки на производство соответствующего товара или услуги ниже, чем у конкурентов;
3. Каким образом фирма собирается показывать достоинства своих товаров или услуг потенциальным покупателям. Элементами стратегии продвижения являются: реклама предлагаемых услуг, персональная их продажа и стимулирование сбыта;
4. Как предполагается обеспечивать доставку товара покупателю.
В целом, разработка разумной гибкой стратегии может существенно усилить позиции фирмы на рынке, способствовать получению конкурентного преимущества перед компаниями-соперниками.
16. Альтернативные стратегии бизнеса.
Стратегии бизнеса направлены на достижение конкурентного преимущества. Но это преимущество может достигаться различными путями: можно выделить две основные:
●Стратегию дифференцирования выбирают компании, которые хотят конкурировать в качественном сегменте рынка, т.е. стремятся к тому, чтобы показать клиентам, что их товар лучше, чем у конкурентов. Такие компании стараются разнообразить ассортимент выпускаемых товаров или повысить качество предоставляемых услуг.
●Стратегии снижения издержек придерживаются компании, стремящиеся стать «ценовыми лидерами». В судоходстве эту стратегию выбирают, в основном, компании, которые перевозят массовые грузы.
, и три дополнительные стратегии:
●Стратегию фокусирования можно рассматривать как альтернативу стратегии дифференцирования. Если компания имеет сильные позиции в определенной нише рынка и не имеет больших средств, для вложения в новый бизнес, стратегия концентрации на удержании (а, возможно, и расширении) своего освоенного бизнеса может оказаться значительно доходнее и предпочтительнее.
●Стратегию упреждающего маневра стараются использовать все крупные компании, проводящие маркетинговые исследования. Все компании стараются анализировать действия и поведение конкурентов. Если компания получает информацию, что кто–либо из конкурентов собирается предпринять действия, которые могут поколебать ее позиции на рынке, необходимо как можно быстрее отреагировать на это своим выпадом, блокирующим ожидаемые ходы конкурента.
●Стратегия синергии может использоваться крупными диверсифицированными компаниями, осуществляющими производство, как правило, разнородной продукции или предоставляющими клиентам различные комплексные услуги.
Под синергическим понимается эффект совместного действия элементов системы, превышающий сумму эффектов отдельного действия всех входящих в систему элементов (Например, оператор мультимодальных перевозок).
, с помощью которых компании стараются добиться конкурентного преимущества над своими оппонентами.
17. Этапы разработки и реализации стратегии транспортной организации
Сущность стратегического поведения транспортного предприятия заключается в определении направления своего развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.
Стратегия - это долгосрочные намерения руководителей предприятия в отношении транспортных услуг, маркетинга и коммерции, доходов, расходов и капиталовложений.
Последовательность всех предпринимаемых действий по разработке и реализации стратегии можно свести к четырем ключевым этапам: анализ (результат: формулировка целей), планирование (постановка задач), реализация (формирование бюджетов) и контроль (оценка и корректировка).
Стратегический анализ направлен на решение сл. вопросов:
●в каком положении находится компания;
●в каком направлении будет развиваться ситуация на рынке производимых компанией товаров или услуг;
●к чему организация должна стремиться и на какой уровень выйти в сложившейся среде, чтобы выжить и развиваться.
Для анализа внешней среды и внутреннего состояния компании – применяется SWOT-матрица. Результаты стратегического анализа используются для разработки стратегического плана компании.
Разработка стратегического плана.Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный (показывает направление развития транспортного предприятия в целом); 2) деловой или конкурентный (описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) сегменте рынка); 3) функциональный (конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений транспортного предприятия).
Основными видами корпоративных стратегий являются стратегии роста, стабильности и сокращения.
Этап разработки стратегического плана завершается постановкой конкретных задач.
Реализация стратегии.Предполагает определение всех ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и временных), необходимых для выполнения целей организации.
Контроль реализации стратегии.Главная цель: выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений, и поиск путей повышения эффективности управления транспортным предприятием в целом.
Методы контроля: предварительный (осуществляется до завершения исполнения стратегического решения), направленный и итоговый.
18. Использование SWOT матрицы для анализа состояния и перспектив развития компании.
Для анализа внешней среды и внутреннего состояния компании в настоящее время принято использовать SWOT-матрицу. В матрице анализируются сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны компании, а также открывающиеся перед ней возможности (opportunities) и возникающие угрозы (threats).
| Возможности 1. 2. 3. . . . | Угрозы 1. 2. 3. . . . | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. . . . | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| Слабые стороны 1. 2. 3. . . . | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
Нам представляется, что начинать SWOT-анализ необходимо с анализа факторов внутреннего состояния компании (техника и технология, организация труда и управление, персонал, финансовые ресурсы) и факторов воздействия внешней среды (потребители, конкуренты, правительство, поставщики). При наличии дополнительных факторов, характеризующих сильные или слабые стороны компании, а также появляющиеся возможности и возникающие угрозы необходимо также включать их в SWOT-матрицу.
Результаты стратегического анализа используются для разработки стратегического плана компании.
Стратегический анализ направлен на решение следующих вопросов:
●в каком положении находиться компания;
●в каком направлении будет развиваться ситуация на рынке производимых компанией товаров или услуг;
●к чему организация должна стремиться в сложившейся среде, и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться.
19. Современная транспортная стратегия России
12 мая 2005 г. Министр транспорта РФ Приказом №45 утвердил Транспортную стратегию РФ на период до 2020 г.. Документ состоит из общих положений и пяти основных разделов.
В «Общих положениях» отмечается значение транспорта для развития России в целом и даётся краткий анализ состояния транспортной системы России на текущий момент. Завершаются «Общие положения» описанием структуры документа и его значения для транспорта России.
В первом разделе определена миссия государства в сфере функционирования и развития транспортной системы и пять стратегических целей, направленных на её реализацию, а также показатели, характеризующие достижение поставленных целей.
Во втором разделе сформулированы приоритетные направления государственной транспортной политики, обеспечивающие достижение стратегических целей по следующим основным аспектам регулирования и управления:
●управление транспортной системой;
●совершенствование финансирования и инвестиционной деятельности;
●повышение эффективности использования гос. имущества;
●регулирование рынка транспортных услуг;
●развитие транспортной инфраструктуры;
●международная деятельность;
●совершенствование транспортной техники, транспортных технологий и развитие транспортного машиностроения;
●гармонизация развития транспортной системы и повышение её безопасности.
В третьем разделе разработаны основные направления государственной политики и необходимые структурные преобразования на отдельных видах транспорта.
В четвёртом разделе разработаны основные принципы формирования опорной транспортной сети, направления развития инфраструктуры отдельных видов транспорта и крупнейшие инфраструктурные проекты, непосредственно связанные с реализацией социально-экономических приоритетов общегосударственного значения, а также региональный разрез развития инфраструктуры.
В пятом разделе представлены этапы и механизм реализации транспортной стратегии.
В транспортной стратегии определены приоритеты государственной военно-транспортной политики РФ, основные задачи развития транспортной системы и направления их решения на примерах отдельных видов транспорта с учётом их специфики в решении задач обороны государства.
20. Функции управления. Основные и конкретные функции, их взаимосвязь и соотношение.
Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от того, насколько хорошо между менеджерами будут распределены и будут выполняться функции управления.
Функции управления это определенные виды управленческой деятельности. Функции управления можно классифицировать:
●функции, отражающие этапы и стадии производственного процесса - логистические, производственные или конкретные функции;
●общие функции, выполняемые всеми управляющими вне зависимости от того, каким объектом они управляют или на каком уровне иерархической лестницы находятся.
Производственные функции существенно изменяются в зависимости от типа предприятия. Менеджеры промышленных, торговых или транспортных предприятий выполняют различные конкретные функции. Рассмотрим эти функции на основе транспортного предприятия, работающего с соблюдением правил транспортной логистики:
●Для обеспечения логистической концепции доставки груза комплексный перевозчик должен выполнить целый ряд работ, увязанных в единую цепь. Управление этими элементами представляет собой конкретные логистические производственные функции - управление перевозками, управление погрузочно-разгрузочными работами, управление складскими операциями, управление экспедированием груза, управление информационными потоками. В свою очередь каждая из этих логистических функций включает в себя производственные функции, связанные с управлением конкретными элементами соответствующей функции. Например, работа судоходной компании представляет собой законченный цикл действий по перевозке грузов, включающий:
●подготовку производства: материально-техническое снабжение судов, набор и обучение персонала и т.д.;
●основное производство - перевозка грузов;
●вспомогательное производство - техническая эксплуатация и ремонт флота;
●маркетинг транспортных услуг;
●коммерческую и финансовую деятельность.
Все эти виды деятельности требуют соответствующего управления, т.е. выполнения функций по управлению конкретной деятельностью или этапом производства.
21. Функция планирования на морском транспорте. Принципы планирования.
Планирование - это функция управления, направленная на принятие решений о том, что делать, кто, где и когда должен это делать, какие ресурсы необходимы для выполнения поставленной цели.
Принципы планирования - облегчить себе дальнейшую работу, избежать возможных ошибок, т.е. повысить эффективность своего предприятия, его конкурентоспособность:
1. Направленность планов на достижение целей. Необходимо, чтобы разработанный план показывал пути достижения целей.
2. Обоснованность планов. План хорош только в том случае, если учитывает те условия, в которых будет реализовываться.
3. Экономичность и эффективность планирования. Разрабатывать планы, способствующие в максимальной степени достижению целей с наименьшими возможными затратами.
4. Учёт взятых на себя обязательств. При разработке планов должно быть предусмотрено выполнение всех взятых на себя обязательств; в противном случае ваша фирма будет вынуждена платить большие неустойки.
5. Учет факторов, ограничивающих производственные возможности системы.
6. Согласованность планов по времени. В краткосрочных планах должны находить отражение цели и задачи долгосрочных планов, а выполнение краткосрочных планов должно способствовать реализации перспективных целей фирмы.
7. Комплексность планирования. Обычно крупные фирмы имеют иерархическую структуру, и руководители различных уровней управления и структурных подразделений разрабатывают свои планы. При этом разные подразделения фирмы по-разному представляют свой вклад в общее дело. Необходимо, чтобы планы различных подразделений увязывались между собой, а не противоречили бы друг другу.
8. Гибкость планов.
22. Методы планирования, исходные данные для планирования
Необходимо знать, как создавать хорошие планы, т.е. знать и научиться использовать тот метод планирования, который наилучшим способом подходит для разработки вашего конкретного плана:
1. Статистический метод базируется на хорошем знании ретроспективы развития объекта планирования и достаточной уверенности в инерционности его развития в будущем.
2. Вариантный метод. Разработка нескольких вариантов плана - мы можем принимать тот его вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации реализации плана