Определение потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда

Определение потребности в персонале - один из важнейших этапов планирования управлением персоналом, позволяющий определить необходимый качественный и количественный со­став персонала на заданный период времени. Понимание дина­мики факторов, влияющих на потребности организации в персо­нале, — основа планирования человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качест­вам и т.д. Задача определения количественной потребности персонале сводится как к выбору метода расчета численности со­трудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работни­ков на определенный период времени.

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. По дан­ным Ф.Котлера, стоимость текучести кадров в конце 80-х гг. со­ставляла в среднем 2100 долл. США за 1 час (при почасовой оплате). Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет уже 400 000 долл. США. Сегодня «цена» текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F), который рассчитывается по формуле

F = N/M,

где N – среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

M – среднегодовая численность персонала.

Очевиден тот факт, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гости­ницы «La Quinta Motor Inns» смогли за год уменьшить текучесть с 16 до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом:

1)отбор персонала - ориентация при приеме на работу на су­пружеские пары;

2)профессиональная ориентация - каждая супружеская пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения Плюс обучение на рабочем месте;

3)стабильность - супружеские пары не могут просить о переводе на другую должность до окончания годичного срока работы;

4)развитие и карьера - в «La Quinta» большое внимание уде­ляется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты, пришли к следующим заключениям:

· большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения;

· помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры;

· генеральные менеджеры больше страдают от обезличива­ния, чем их помощники;

· тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых;

· мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщи­ны;

· хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать квалифицированных менеджеров мож­но с помощью различных факторов (помимо заработной платы и материальных благ), основными из которых являются:

• возможности продвижения по службе;

• интересная работа;

• повышение ответственности менеджера;

• хорошие условия работы;

• чувство осознания себя частью команды;

• высокая оценка необходимости выполняемой менеджером работы;

• безопасность работы;

• хорошо подготовленные программы обучения;

• персонализированная лояльность компании к менеджеру;

• хороший коллектив сотрудников — команда;

•дополнительные льготы (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры в качестве поощрения и т.д.);

• географическое местоположение;

• удобное место работы;

• помощь в решении личных проблем.

Основные исходные данные, необходимые для определения количественной потребности в персонале, это нормы производи­тельности и производительность труда. Нормы производитель­ности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Например, хронометрированием, т.е. определением сред­него времени, необходимого для выполнения операции или зада­ния. Таким образом можно определить дневную норму произво­дительности для службы номерного фонда — уборка 15—20 номе­ров в смену для одной горничной. А рассчитав прогнозируемую заполняемость гостиницы, рассчитать общую потребность в гор­ничных на сезон. Производительность труда официантов можно определить, разделив среднее количество обслуженных посетите­лей на количество официантов. Аналогичным образом произво­дительность труда для службы размещения можно рассчитать, разделив количество размещенных гостей на количество служа­щих в офисе главного администратора.

Производительность труда всего персонала туристской орга­низации (К) определяется по формуле

K=S/R,

где S— общая выручка с продаж;

R — расходы на персонал (заработная плата, материальные поощрения и т.д.).

Например, производительность труда, определяемая коэффициентом 5, означает, что с 1 рубля (1 долл. США), потраченного персонал, получена прибыль в 5 руб. (5 долл. США). Еще ин способ расчета производительности труда — разделить сумму выручки на число служащих, определив прибыль от среднего служащего.

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции — наиболее простой и часто используемый метод, суть которого состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. ело пять агентов и объем реализации 100 ООО долл. США. 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140 000 долл. США, следовательно, потребуются еще агента.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосросрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, ; очень большая редкость в отечественном туризме. Многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции, испытывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, — повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средства размещения и т.д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их емки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение; письменные отчеты; метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего состоит в том, что результаты пер­вичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок — участие в плани­ровании управления персоналом линейных менеджеров. Недо­статок — трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстра­поляции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точ­ных прогнозов. Недостаток метода — высокая цена моделей и не­обходимость специальных навыков для работы с ними.

5.3. Профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала в турбизнесе и гостеприимстве для экотуризма

Основу определения качественной потребности в персонале составляет процесс выявления того, кто нужен туристской орга­низации. Традиционно этот процесс тесно связан с разработкой должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основ­ные функции сотрудника, занимающего данную должность. Должностная инструкция создается совместными усилиями ли­нейного руководителя, формулирующего требования к работни­ку, и менеджера по персоналу, их документирующего. В докумен­те отражаются:

1)общие положения, определяющие порядок назначения и освобождения от должности, подчиненность работника;

2)должностные обязанности;

3)требования к знаниям и навыкам работника;

4)требования к образованию, стажу работы и т.п.

В качестве дополнения к должностной инструкции могут ис­пользоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль «идеального» сотрудника).

Квалификационная карта представляет собой детальное опи­сание квалификационных характеристик, которыми должен об­ладать «идеальный» сотрудник. Поскольку в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем возможнос­ти выполнять должностные обязанности, то, следовательно, ква­лификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на данную должность. Недостаток квалификаци­онной карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его со­временного потенциала, профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личност­ных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, уме­ние работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т.д.

Подготовка менеджеров для выполнения определенных должностных обязанностей является целью профессионального образования. Традиционно такое образование в Российской Фе­дерации осуществляется в средних специальных учебных заведе­ниях (колледжах) и вузах (институтах, университетах, академи­ях). Пожалуй, только гиды в приключенческом и спортивном ту­ризме в нашей стране готовились на базе краткосрочных курсов (так называемые «школы инструкторов») и имели квалификацию инструктора соответствующей его подготовке категории. Опре­деляя чему и как учить будущих менеджеров по туризму и госте­приимству, учебные заведения руководствуются, с одной сторо­ны. Государственным образовательным стандартом подготовки по специальности «менеджмент», с другой — насущными требо­ваниями к знаниям и навыкам работников туристской индуст­рии. Последние составляют Профессиональные (квалификаци­онные) стандарты подготовки персонала для индустрии туризма. Они были разработаны в 1998 г. в рамках проекта ЕС/ТАСИС «Укрепление учебной базы для индустрии туризма».

К основным задачам разработки профессиональных (квали­фикационных) стандартов относятся:

1)содействие в формировании современного отечественного туристского рынка на основе повышения качества туристских ус­луг;

2)развитие и совершенствование нормативной базы стандар­тизации и сертификации туристских услуг;

3)унификация российских профессиональных стандартов с аналогичными международными стандартами;

4)содействие в создании современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере ту­ризма;

5)создание основы для разработки современных образова­тельных стандартов для сферы туризма и специализаций к ним;

6)создание основы для разработки учебных программ подго­товки и повышения квалификации специалистов для индустрии туризма.

Профессиональные стандарты были разработаны для следую­щих секторов российской индустрии туризма и гостеприимства:

ü турбизнес (турагентства, туроператоры, экскурсионные бюро);

ü гостиницы — для четырех основных служб: приема и размещения, питания, приготовления пищи и гостиничного фонда;

ü государственные органы исполнительной власти в сфере туризма.

Форма, структура и содержание представленного документа основаны на аналогичных европейских стандартах таких стран, как Великобритания, Франция, Германия.

Стандарты определяют весь комплекс требований, предъяв­ляемых к работникам вышеперечисленных секторов туризма и гостеприимства. В них приводятся:

• наименование основных должностей, необходимых для ра­боты в туристской организации в каждом из секторов;

• требуемый уровень образования для каждой должности;

• перечень должностных обязанностей, соответствующих различным должностям и уровням менеджмента;

• перечень ключевых навыков и знаний, необходимых для выполнения каждой должностной обязанности.

В основе разработки стандартов лежал анкетный опрос 650 профессиональных специалистов, работающих в обозначенных секторах туриндустрии Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи. Стан­дарты были обсуждены и приняты правлением всех крупнейших туристских ассоциаций (РАТА, РГА, Мостуротель и др.). Было получено множество положительных отзывов от ведущих тур­фирм России, многие из которых уже используют их в своей ра­боте: Инна-Тур, Академсервис, НТК «Туркурортсервис», ГАО «Москва» и др.

Некоторые вузы России, в частности Кубанский госунивер­ситет, в основу разработки учебных планов по туристским специ­альностям уже заложили профессиональные (квалификацион­ные) стандарты. Предварительно стандарты были обсуждены с топ-менеджерами ведущих турфирм и средств размещения юга России, что позволило внести региональный аспект развития ту­ризма в указанные стандарты.

Если должностные обязанности и необходимая квалифика­ция для менеджеров и специалистов по туроперейтингу можно смело «переносить» на специфичное поле экотуризма, то с под­готовкой горных гидов по экологическому и приключенческому туризму все гораздо сложнее. В настоящий момент квалификаци­онные стандарты, равно как и курсы подготовки таких специали­стов, в России отсутствуют. Поэтому ведущие туроператоры, в том числе и за рубежом, в сложившейся ситуации организуют подготовку гидов собственными силами и по своим внутрифир­менным стандартам.

В «Chocpaw Expeditions» говорят о том, что не существует официальной сертификации и стандартов для гидов, проводящих туры на собачьих упряжках. Поэтому они создали свои собствен­ные стандарты. Для таких туров необходима физическая подго­товка к путешествию в холодную погоду и умение управлять уп­ряжками. На фирме утверждают: «Стандарты необходимы для то­го, чтобы наши гиды были подготовлены физически и психоло­гически лучше, чем каких-либо других фирм».