Анализ внутренней среды

ИНТЕРАКТИВНОЕ ЗАНЯТИЕ

ТЕМА

«РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ»

Несмотря на все разнообразие техник, приемов и методов, облегчающих анализ среды и разработку стратегии, сама разработка - процесс творческий. Действительно, если использовать только известные приемы, вряд ли удастся получить оригинальный результат. Поэтому ко всем техникам, приведенным в нашем курсе лекций, надо относиться только как к инструменту, способному облегчить, но никоим образом не подменить творческую сторону процесса разработки стратегии.

С другой стороны, знание техник поможет менеджеру избежать ошибок, возникновение которых бывает невозможно предусмотреть без знания теории.

Не стоит применять сразу все техники. Выберите несколько наиболее соответствующих состоянию вашей компании и внешней среды, наиболее понравившихся лично вам, и попробуйте их применить. Результаты не заставят себя ждать.

Данный пример иллюстрирует подход к разработке стратегии, изложенный в нашем курсе лекций. Совместное применение методов стратегического управления, маркетинга и финансового анализа рассматривается на примере компании, условно названной UTS, осуществляющей разработку и реализацию электронных автомобильных охранных систем (АОС). UTS выпускает три типа охранных систем: тип А, тип В и тип С. Эти типы различаются по функциональным характеристикам и технологиям, что позволяет отнести их к различным поколениям продукта. Заказы на изготовление продукции компания размещает на заводах в Китае и Тайване. Реализацию продукции UTS осуществляет непосредственно сама в Санкт-Петербурге и Москве, а в некоторых других регионах России через региональных торговых представителей - дилеров (рис. 1).

Компания UTS – сквозной пример

UTS – разработка и реализация автомобильных охранных систем (АОС) Продукт – три типа АОС: тип А, тип В, тип С Размещение заказов на изготовление на заводах в Китае и Тайване Реализация в Санкт-Петербурге, Москве и в некоторых других регионах России Объем реализации в 2006 г. составил – 160 000 шт.

Рис. 1. Описание компании UTS

Исходным пунктом для проведения стратегического анализа стала уверенность директора этой компании в том, что она по ряду показателей имеет постоянный рост, но недавно сменившийся собственник компании решил убедиться в этом сам, чтобы понять, что происходит с его компанией.

Действительно, бухгалтерские показатели оказываются весьма благоприятными. Рост прибыли за последний год - более 21 %, рост оборота - более 14% (рис. 2).

Компания UTS - сквозной пример

Показатели 2005 г. 2006 г. Оборот, $ 8 579 000 9 800 000 Динамика оборота   14,2% (0,142) Прибыль, $ 545 205 661 600     21,3% (0,213)

Рис. 2. Исходные данные по компании UTS

Именно этими показателями и оперирует директор на всех производственных совещаниях.

Анализ макросреды

Применение PEST-анализа предлагает рассмотрение, по крайней мере, четырех групп факторов макросреды: политические, экономические, социальные и технологические (рис. 3).

Компания UTS – сквозной пример

Анализ макросреды: PEST-анализ: какие факторы макросреды могут оказать влияние на компанию UTS

1. Политические Влияние слабое

2. Экономические Рост ВВП – 7% Объем продаж новых легковых автомашин в 2005 г. – 1,8 млн. шт., в 2006 г. – 2 млн. шт.

3. Социальные Доля владельцев легковых автомашин, приобретающих АОС в 2005 г., составляла 90%, а относительный рост этой доли – 1,6%. Неспокойная криминальная обстановка требует дальнейшего усложнения АОС.

4. Технологические Появление и развитие АОС на базе GSM и GPRS

Рис. 3. Значимые факторы макросреды

1. Политические факторы. Рассматривая группу политических факторов, следует обратить внимание на то, что компания размещает заказы на изготовление своей продукции в Китае и Тайване. Степень риска в этом случае зависит от стабильности политической обстановки в этой стране и от стабильности политических и экономических отношений между Россией и Китаем. В настоящее время влияние политического фактора слабое.

2. Экономические факторы.Из экономических факторов представляет интерес рост внутреннего валового продукта (ВВП). ВВП используется для того, чтобы оценить относительную динамику роста рынка АОС. Для нашего примера примем значение ВВП равным 7%.

Растет также уровень жизни населения и, как следствие, - рост продаж легковых автомашин. Анализ вторичной информации показал, что объем продаж новых легковых автомашин в 2005 году составил примерно 1,80 млн. шт., а в 2006 г. - 2 млн. шт.

3. Социальные факторы.При анализе социальных факторов, способных оказать влияние на рынок АОС, выявляется парадоксальная зависимость технологического прогресса от криминальной обстановки. Неспокойная криминальная обстановка в России вынуждает все большее количество владельцев легковых автомашин оборудовать свои транспортные средства АОС. Как показали маркетинговые исследования, заказанные компанией UTS, в 2005 году доля таких владельцев составляла 90%, а относительный рост этой доли составляет 1,6% в год. Кроме того, АОС должны постоянно усложняться.

4. Технологические факторы.Анализ жизненных циклов отрасли и продукта показывает, что появились и постепенно развиваются охранные комплексы на основе технологий GPRS- и GSM-связи, которые со временем неизбежно вытеснят традиционные АОС - типов А, В и С.

Анализ микросреды

Анализ микросреды во многом базируется на исследованиях рынка. Оцениваются такие показатели, как объем рынка АОС, являющийся функцией объема рынка легковых автомобилей, и динамика его роста. Как уже было отмечено на этапе анализа макросреды, рост рынка АОС на 1,6% выше темпа роста парка легковых автомобилей. Полученные данные позволяют построить кривую жизненного цикла отрасли (рис. 4) и понять, что рынок будет стабильно расти, по крайней мере, до 2010 года.

Рис. 4. Жизненный цикл отрасли

Средний темп роста АОС составил в 2006 году 13,1%, причем региональные рынки растут быстрее, чем рынки Санкт-Петербурга и Москвы. Исследование также показало, что на рынке кроме трех типов АОС, которые производит компания UTS, представлено еще около двенадцати других типов АОС и что на смену традиционным АОС приходят GPRS-системы. У GSM-модулей, видимо, нет серьезных перспектив на широкое проникновение на рынок (рис. 5).

Рис. 5. Жизненный цикл поколений АОС

Компания UTS имеет в своем портфеле три типа продуктов – А, В и С. Поэтому интересно было бы посмотреть, какое место на рынке АОС занимают эти три продукта и какова динамика их развития. Вновь компания UTS обращается к результатам маркетинговых исследований. Темпы роста рынка по продукту каждого типа и агрегированные объемы рынка по каждому типу продукта представлены соответственно на рис. 6 и 7. Диаграмма на рис. 7 представляет собой жизненный цикл продуктов.

Компания UTS - сквозной пример

Что происходит с каждым типом продукта?   Показатель Тип продукта Тип А Тип В Тип С Рынок АОС в целом Рост рынка 0,210 0,060 0,110 0,131

Рис. 6. Анализ темпа роста рынка АОС в целом и по каждому типу продукта

Рис. 7. Жизненный цикл продуктов (агрегированные объемы рынка

по каждому типу продукта)

Применение модели 5-ти конкурентных сил М. Портера позволяет менеджменту компании UTS более подробно исследовать отрасль. Модель предлагает проанализировать ситуации с конкурентами, потенциальными конкурентами, товарами-заменителями, поставщиками и потребителями (рис. 8).

Компания UTS – сквозной пример

Микросреда: Модель 5-ти конкурентных сил М. Портера 1. Конкуренты – кто именно? Какова их сила? 2. Потенциальные конкуренты – кто может ими стать? Каковы барьеры на выход? 3. Товары-заменители – что именно? В чем угроза? 4. Поставщики – сильные или слабые? 5. Потребители - сильные или слабые?

Рис. 8. Модель Портера

Что касается конкурентной ситуации на рынке, то с компанией UTS конкурируют три больших компании (К1, К2, К3), которые также предлагают на рынке автомобильные сигнализации типа А, типа В и типа С. Конкуренты на региональных рынках более активны чем UTS, хотя уступают ей на рынках Санкт-Петербурга и Москвы. Объемы сбыта конкурентов, как в целом, так и дифференцированно по продуктам, представлены на рис. 9. Объемы сбыта конкурентов сопоставимы с объемами UTS, поэтому зависимость компании от конкурентов, судя по всему, сильная.

Потенциальными конкурентами могут стать разработчики GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с компаниями, устанавливающими GPRS-системы (см. рис. 9). Сам рынок GPRS-систем пока развит слабо, а величина барьеров на вход довольно значительна. Таким образом, вероятность появления нового крупного игрока на рынке АОС в настоящий момент невысока.

Компания UTS – сквозной пример

Анализ объема сбыта конкурентов в целом: Каков объем сбыта у конкурентов? Конкуренты   Годы К1,шт. 76 400 85 000 К2,шт. 90 000 103 000 К3,шт. 148 000 170 000 1. Анализ конкурентов: Каков объем сбыта у конкурентов по каждому типу продукта?   Конкуренты Тип продукта Тип А Тип В Тип С Объем сбыта АОС в целом в 2006 г. К1,шт. 60 000 5 000 20 000 85 000 К2,шт. 23 000 40 000 40 000 103 000 К3,шт. 50 000 90 000 30 000 170 000 2. Анализ потенциальных конкурентов: Кто может стать потенциальным конкурентом? Потенциальными конкурентами могут стать разработчики GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с копаниями, устанавливающими GPRS-системы. Барьеры оцениваются приблизительно в $2,0-2,5 млн. 3. Товары-заменители: Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные системы, которые не представляют серьезной угрозы вытеснения электронных АОС, а служат в основном в качестве дополнения последних. 4. Поставщики: Поставщиками продукции для компаний-разработчиков АОС являются заводы в Китае и Тайване. Зависимость от поставщика сильная, так как только отдельные заводы могут обеспечить требуемое качество изделий при приемлемой себестоимости. Это может привести к тому, что два или более игрока могут конкурировать за ресурсы одного и того же завода. 5. Потребители: Потребителями являются оптовые региональные торговые агенты (дистрибьюторы), специализированные установочные центры и автосалоны. Зависимость от потребителя сильная, так как продукт обычно не обладает какими-либо уникальными потребительскими характеристиками.

Рис. 9. Анализ микросреды (отрасли) по модели 5-ти конкурентных сил

М. Портера

Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные устройства, но они не представляют серьезной угрозы замещения для АОС (см. рис. 9). Механические устройства защиты автомобиля от угона являются в настоящее время, скорее, дополнением АОС. Тем не менее, объем рынка таких устройств значителен, так как многие страховые компании при заключении договора страхования автомобиля от ущерба требуют установки механических устройств защиты совместно с АОС.

С поставщиками продукции (см. рис. 9), или, другими словами, с заводами, на которых компании-разработчики АОС размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма парадоксальная ситуация. Поскольку оказывается, что заводов, способных изготовить АОС надлежащего качества при приемлемой себестоимости изделия, не так уж много даже в Тайване и Китае, то существует вероятность, что два или более российских разработчика АОС (то есть конкуренты UTS) могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе или заводах. При такой ситуации сложно будет говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов по издержкам или по применяемым технологиям. Кроме того, неизбежно конкуренты станут обладать некоторой информацией друг о друге.

АОС устанавливаются на автомобили либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисной зоне автосалонов в рамках предпродажной подготовки автомобиля. В последнее время относительные объемы АОС, устанавливаемых в автосалонах, постоянно растут. Установочные центры и автосалоны являются основными потребителямиАОС. В свою очередь, в автосалоны комплекты АОС попадают либо непосредственно со склада компании UTS, либо со склада регионального торгового агента, то есть дистрибьютора (см. рис. 9).

На рис. 10 перечислены ключевые факторы успеха в отрасли АОС.

Компания UTS – сквозной пример

1. Продукт должен быть надежен и прост в обращении 2. Цена продукта должна лежать в определенных пределах, отвечающих покупательским представлениям, так как рынок эластичен по цене 3. Наличие развитой дистрибутивной сети 4. Оперативное послепродажное обслуживание

Рис. 10. Ключевые факторы успеха в отрасли

Надежность продукта, его цена и простота в каждодневном использовании, наличие развитой дистрибутивной сети и оперативное послепродажное обслуживание - вот главные факторы успеха в продвижении АОС. Такой фактор, например, как широкая реклама, не является ключевым в данном случае, так как АОС в основном предлагается конечному покупателю (владельцу автомобиля) сотрудником установочного центра или салона. При этом конечный покупатель, как правило, не ориентируется в брендах и моделях АОС.

На рис. 11 изображена типичная цепочка ценностей в отрасли АОС.

Компания UTS – сквозной пример

На каком этапе создается прибавочная (добавленная) стоимость? Этап - Маркетинг и продажи   Как она может быть увеличена? За счет сокращения издержек при транспортировке Цепочка создания ценности Разработка модели АОС Производство Доставка в компанию Доставка клиентам и дистрибьюторам Послепродажное обслуживание

Рис. 11. Цепочка создания ценности в отрасли АОС

Поскольку, как было отмечено выше, в силу специфики производства очень сложно сократить издержки при производстве, а стоимость этапов разработки и послепродажного обслуживания изделий относительно невелика, остается только подумать, как можно сократить издержки, возникающие при транспортировке изделий.

Анализ внутренней среды

На этапе анализа внутренней среды менеджмент компании UTS использует полученные данные о макро- и микросреде, чтобы понять, какое место занимает компания в отрасли. В частности, обнаруживается, что рост оборотов компании в товарном выражении составлял всего 12,7%, тогда как рост рынка составляет 13,1% (рис. 12). Таким образом, бухгалтерские показатели роста прибыли (21,3%) и роста оборота (14,2%) только вводили руководство в заблуждение. Компания теряла долю рынка!

Компания UTS – сквозной пример

Анализ внутренней среды:   Показатели Годы Оборот, $ 8 579 000 9 800 000 Динамика оборота 14,2% (0,142) Прибыль, $ 545 205 661 600 Динамика прибыли 21,% (0,213) Продажи, шт. 142 000 160 000 Динамика продаж (рост оборотов) 12,7% (0,127) Компания UTS теряет долю рынка, т.к. рост рынка составляет 13,1%!

Рис. 12. Сравнение показателей в денежном (по обороту и прибыли) и в натуральном выражении за 2005-2006 годы

Сравнение с конкурентами по товарному обороту (бенчмаркинг по товарному обороту) показал, что UTS занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении по сравнению с компанией К3 - самым сильным конкурентом в данной товарной группе (рис. 13).

Компания UTS – сквозной пример

Анализ внутренней среды: Сравнение с конкурентами по товарному обороту   Годы Темп роста рынка UTS, шт. 142 000 160 000 0,127 К1, шт. 76 400 85 000 0,113 К2, шт. 90 000 103 000 0,144 К3, шт. 148 000 170 000 0,149 Относительная доля UTS к компании К3 0,96 0,94   Объем рынка, шт. 1 620 000 1 832 000 0,131

Рис. 13. Бенчмаркинг по товарному обороту

Неплохая динамика развития у компании К2. А вот компания К1, так же как и UTS, теряет долю рынка, но с еще большей по сравнению с UTS скоростью. По отношению к самому сильному конкуренту, относительная доля компании UTS составляет 0,94, хотя годом раньше она была 0,96. Это свидетельствует об увеличивающемся разрыве между UTS и самым крупным игроком в отрасли – К3.

Данные об объемах сбыта конкурентов позволяют перейти к построению матрицы BCG и нанести положение компании UTS на координатную сетку «Темп роста рынка/Относительная доля рынка» (рис. 14), а также сопоставить ее положение с положением конкурента К3 (рис. 15).

Рис. 14. Положение UTS на матрице BCG

Рис. 15. Положение UTS и ее ближайшего конкурента на матрице BCG

Но основное назначение матрицы BCG - портфельный анализ компании. Поэтому матрицу можно использовать для анализа положения каждого продукта из портфеля компании. На рис. 6 были представлены темпы роста рынка по каждому из интересующих компанию UTS типу продукта, а на рис. 9 - объемы сбыта конкурентов по продуктам типа А, типа В и типа С. При этом каждый тип продукта компании UTS необходимо сопоставлять с положением продукта аналогичного типа у самого сильного конкурента именно по рассматриваемому типу продукта. Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные компании: по типу А - это сама компания UTS, по типу В - это компания К3, а по типу С - компания К2. Таким образом, положение продукта типа А компании UTS сопоставляется с положением продукта типа А компании К1, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В компании UTS сопоставляется с положением продукта типа В компании К3. Положение продукта типа С компании UTS сопоставляется с положением продукта типа С компании К2 (рис. 16).

Компания UTS – сквозной пример

Матрица BCG: Каково положение продукта каждого типа?   2006 г. Тип продукта А В С UTS, шт. 160 000 80 000 60 000 20 000 К1, шт. 85 000 60 000 20 000 К2, шт. 103 000 23 000 40 000 40 000 К3, шт. 170 000 50 000 90 000 30 000 Темп роста 0,131 0,210 0,060 0,110 Относительная доля 1,33 0,67 0,5

Рис. 16. Анализ темпов роста продаж и относительной доли

по каждому типу продукта

В соответствии с таблицей на матрицу BCG наносятся положения продуктов компании UTS (рис. 17) и ее конкурентов (рис. 18). Величина кружков на рис. 22 и рис.23 пропорциональна объемам сбыта продукта каждого типа. Вывод очевиден: продукт типа А является для UTS «звездой», а оба продукта типа В и С являются «собаками».

Рис. 17. Положение продуктов компании UTS на матрице BCG

Рис. 18. Положение продуктов компании UTS и конкурирующих

продуктов на матрице BCG

Теперь можно перейти к более детальному анализу финансовой информации и посмотреть, какова доля прибыли, приходящаяся на каждый из продуктов.

На рис. 19 представлена структура условно-постоянных издержек. Условно-постоянными они названы потому, что некоторые из приведенных в таблице статей не являются постоянными в буквальном понимании этого термина, но в то же время не зависят от объема производства/реализации непосредственно. К приведенным данным на рис. 19 можно дать следующие комментарии. Количество менеджеров по продажам зависит от объема реализации, так как один менеджер может реализовать в среднем 20 000 изделий в год. Зарплата менеджера имеет постоянную составляющую ($100) и переменную, зависящую от оборота. Величина переменной составляющей - 0,5% от суммы реализации менеджера. Менеджеры и административно-технический персонал физически находятся в разных помещениях, поэтому суммы аренды помещения разнесены на две статьи. Таким образом, агрегированная величина условно-постоянных издержек составляет $ 458 400, или при объеме сбыта 160 000 шт. - $ 2,865 на изделие.

Компания UTS – сквозной пример

Анализ структуры условно-постоянных издержек   Количество менеджеров n: Объем продаж/20 000=160 000/20 000=8 Зарплата менеджеров: ($100 х 12 х n) + (0,5% х оборот)   Зарплата менеджеров, $ 58 600 Зарплата административного и технического персонала, $ 150 000 Аренда помещения для менеджеров, $ 19 200 Аренда помещения для административного и технического персонала, $ 20 000 Транспортные расходы, $ 36 000 Телефон, $ 14 600 Реклама, $ 160 000 Итого условно-постоянные издержки, $ 458 4000 Условно-постоянные издержки/изделие, $ 2,865

Рис. 19. Анализ структуры условно-постоянных издержек

Далее на рис. 20 показана структура переменных издержек и прибыли. Следует отметить, что себестоимость изготовления изделия зависит от его типа, а прочие издержки, связанные, например, с доставкой изделия и его хранением, одинаковы и составляют $ 2 на изделие. Учитывая величину условно-постоянных издержек, полученную выше, можно вычислить суммарное значение прибыли компании от реализации трех типов продуктов.

Компания UTS – сквозной пример

Анализ структуры переменных издержек и прибыли   Параметр Тип продукта А В С Объем продаж, шт. 80 000 60 000 20 000 Отпускная цена, $ Себестоимость, $ Прочие издержки, $ Издержки переменные, $ 5 600 000 2 700 000 380 000 Оборот, $ 6 400 000 3 000 000 400 000 Доход от реализации, $ 800 000 300 000 20 000 Суммарный доход от реализации, $ 1 120 000 Условно-постоянные издержки, $ 458 400 Совокупная прибыль, $ 661 600

Рис. 20. Анализ структуры переменных издержек и прибыли

Учитывая объем производства изделий каждого типа и полученную выше величину условно-постоянных издержек, приходящихся на одно изделие, можно рассчитать вклад, вносимый изделием каждого типа в суммарную прибыль(рис. 21). При этом обнаруживается, что доля условно-постоянных издержек, приходящихся на продукт типа С, почти в три раза выше, чем доход от его реализации, то есть производство продукта типа С убыточно для UTS.

Компания UTS – сквозной пример

Анализ источников прибыли   Параметр Тип продукта А В С Объем продаж, шт. 80 000 60 000 20 000 Доход от реализации, $ 800 000 300 000 20 000 Условно-постоянные издержки/тип, $ 229 200 171 900 57 300 Прибыль/тип, $ 570 800 128 100 -37 300 Совокупная прибыль, $ 661 600

Рис. 21. Анализ источников прибыли

Если теперь расположить оставшиеся продукты типа А и В на матрице «Вклад в покрытие затрат / Объем продаж», можно наглядно увидеть, какие продукты на каких, образно говоря, «паразитируют» (рис. 22).

Рис. 22. Положение продуктов компании UTS на матрице «Вклад в покрытие затрат/Объем продаж»

Действительно, доля продукта типа А в портфеле компании равна 0,5, а продукта типа В - 0,375 объема. При этом вклад в покрытие затрат (в нашем случае этот вклад пропорционален доле каждого продукта в совокупной прибыли, но это не всегда так) у продукта типа А равен 0,86, а у продукта В - 0,19. Таким образом, продукт типа А для UTS является опорой, держащей на себе компанию. В общем случае, если говорить о матрице «Вклад в покрытие затрат/Объем продаж», то чем ближе продукты портфеля расположены к диагонали, проведенной из точки (0;0) к точке (1;1), тем более сбалансированным он является.

Структура условно-постоянных издержек при отсутствии продукта типа С в портфеле компании UTS, но при прочих равных условиях, приведена на рис. 23. Менеджеров в этом случае понадобилось бы лишь 7, так как объем сбыта уменьшится. При отсутствии продукта типа С в портфеле условно-постоянные издержки на изделие возрастут до $ 3,083, но, что самое неожиданное, суммарная прибыль компании тоже возрастет, как показано в сравнении с текущей ситуацией на рис. 24.

Компания UTS – сквозной пример

Анализ структуры условно-постоянных издержек с учетом того, что продукта типа С в портфеле нет   Количество менеджеров n: Объем продаж/20 000=140 000/20 000=7 Зарплата менеджеров: ($100 х 12 х n) + (0,5% х оборот)   Зарплата менеджеров, $ 55 400 Зарплата административного и технического персонала, $ 150 000 Аренда помещения для менеджеров, $ 16 800 Аренда помещения для административного и технического персонала, $ 20 000 Транспортные расходы, $ 36 000 Телефон, $ 13 400 Реклама, $ 140 000 Итого условно-постоянные издержки, $ 431 6000 Условно-постоянные издержки/изделие, $ 3,083

Рис. 23. Анализ структуры условно-постоянных издержек с учетом того,

что продукта типа С в портфеле нет

Компания UTS – сквозной пример

Сравнение совокупной прибыли   Параметр Тип продукта А В С Объем продаж, шт. 80 000 60 000 Доход от реализации, $ 800 000 300 000 Условно-постоянные издержки/тип, $ 246 629 184 971 Прибыль/тип, $ 553 371 115 029 Совокупная прибыль, $ 668 400 Параметр Тип продукта А В С Объем продаж, шт. 80 000 60 000 20 000 Доход от реализации, $ 800 000 300 000 20 000 Условно-постоянные издержки/тип, $ 229 200 171 900 57 300 Прибыль/тип, $ 570 800 128 100 -37 300 Совокупная прибыль, $ 661 600

Рис. 24. Сравнение совокупной прибыли

Сопоставляя кривые жизненного цикла продуктов, показанные на рис. 7, и результаты финансового анализа и прогноза, в частности по совокупной прибыльности компании, можно с помощью техники анализа разрыва составить представление о среднесрочных и долгосрочных перспективах бизнеса. Предположим, совокупная прибыль компании UTS ежегодно должна возрастать на 15% (рис. 25). Вклад в совокупную прибыль продуктов типа А и типа В ежегодно будет меняться в соответствии с изменениями объемов реализации этих продуктов в целом по отрасли согласно жизненным циклам этих продуктов. Как следует из рис. 25, совокупная прибыль от продуктового портфеля, экстраполированная в будущее, начинает расходиться с принятым в компании плановым ориентиром. В ходе анализа разрыва для планирования долгосрочных инвестиций выявляется критическая ситуация, когда стратегический ориентир по прибыли с учетом позиции компании UTS на рынке АОС начинает расходиться с реальными возможностями. Очевидно, что менеджменту компании UTS необходимо срочно разрабатывать и внедрять управленческие решения по ликвидации разрыва.

Рис. 25. Анализ разрыва

SWOT-анализ

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред компании UTS были выявлены возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой компании. На рис. 26 приведены возможности и угрозы внешней среды, а на рис. 27 - сильные и слабые стороны самой компании UTS. Все положения, вошедшие в SWOT-анализ, вытекают из вышеприведенного анализа и в особых комментариях не нуждаются.

Компания UTS – сквозной пример

SWOT-анализ   Какие возможности предоставляет внешняя среда? Стабильный рост рынка АОС до 2010 года. Увеличение объема сбыта на региональных рынках. Возможность расширения ассортимента АОС.   Какие угрозы предоставляет внешняя среда? Быстрое развитие GPRS-систем. Конкуренты более активны в регионах.

Рис. 26. Возможности и угрозы

Компания UTS – сквозной пример

SWOT-анализ   Каковы сильные стороны компании? Сильные позиции по продукту типа А. Прочное положение на рынке. Опыт в разработке АОС.   Каковы слабые стороны компании? Происходит потеря доли рынка. Отсутствие отличительных особенностей продукта. Слабая позиция во многих регионах. Отсутствие перспективных продуктов.

Рис. 27. Сильные и слабые стороны

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании заносятся соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы. В ячейки матрицы заносятся наборы действий, которые можно было бы предпринять с целью реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон компании (рис. 28) и преодоления слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз (рис. 29). Например, рассматривая рис. 28, на пересечении возможности «Рост региональных рынков» и сильной стороны «Прочное положение на рынке» могут быть предложены такие действия, как открытие филиалов в регионах или поиск новых региональных дилеров. На пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и сильной стороны «Опыт в разработке АОС» может быть предложена разработка GPRS-систем. В таблице на рис. 29 на пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и слабой стороны «Отсутствие перспективных продуктов» может быть также предложена разработка GPRS-систем. Для отдельных регионов можно разрабатывать также АОС с учетом региональной специфики.

Компания UTS – сквозной пример

SWOT-анализ: Реализация возможностей и устранение угроз за счет использования сильных сторон   Возможности Угрозы Сильные стороны Рост рынка в целом Рост региональных рынков Возможность расширения ассортимента Быстрое развитие GPRS-систем Конкуренты более активны в регионах Сильные позиции по продукту типа А Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах Модернизация продукта типа А Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах Прочное положение на рынке Дальнейшая активизация продвижения Открытие филиалов/поиск дилеров Активизация продаж Усиление рекламы АОС Открытие филиалов/поиск дилеров Опыт в разработке АОС Проведение исследований по перспективным продуктам, разработка новых типов АОС Разработка GPRS-систем Разработка АОС для отдельных регионов

Рис. 28. Реализация возможностей и устранение угроз за счет использования сильных сторон. Стратегические альтернативы.

Компания UTS – сквозной пример

SWOT-анализ: Преодоление слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз   Возможности Угрозы Слабые стороны Рост рынка в целом Рост региональных рынков Возможность расширения ассортимента Быстрое развитие GPRS-систем Конкуренты более активны в регионах Происходит потеря доли рынка Дальнейшая активизация продвижения Активизация продаж в регионах     Разработка новых типов АОС Разработка GPRS-систем Активизация продаж в регионах Отсутствие отличительных особенностей продукта Дифференцировать имеющийся продукт Разработка GPRS-систем Разработка АОС для отдельных регионов Слабая позиция во многих регионах Выделение приоритетных районов Открытие филиалов/поиск дилеров Усиление рекламы АОС Открытие филиалов/поиск дилеров Отсутствие перспективных продуктов Разработка новых типов продуктов Наем новых инженеров и технологов Разработка АОС для отдельных регионов

Рис. 29. Преодоление слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз. Стратегические альтернативы.

Например, для северных регионов АОС может обладать функциями управления предстартовым прогревом двигателя и дистанционным запуском двигателя.

Таким образом, заполняется вся SWOT-матрица, которая должна содержать все потенциально возможные действия, независимо от того, будут они внедряться в дальнейшем или нет.