Подход к реформе непопулярных налогов

Реформа налога на телеприёмники

Актуальный пример

Описание текущего состояния

За счет этого налога финансируются СМИ (Правительству Франции на сегодняшний день принадлежит 3 телевизионных канала).

Эти доходы покрывают 60 % их расходов. Остальные расходы на содержание и развитие СМИ покрываются за счет доходов от рекламы.

Сборы от него составляет 2,5 млрд. Евро – это ~ 5 % средств, консолидируемых в целом от подоходного налога.

Контроль осуществлялся через декларации продавцов телевизоров.

Анализ рисков

Основные риски, оцененные в рамках действующей системы:

- для контроля надо входить в квартиру – это сложно,

- администрирование налога – 1400 человек (их содержание - это 4 % от общей суммы налога), при условии, что администрирование других налогов ~ 1,5 – 2 % от общей суммы налога,

- налогоплательщикам не нравилась существующая схема, так как сбором этого налога занималась отдельная служба.

Главный риск при проведении данной реформы – деятельность соответствующих профсоюзов и самих СМИ.

Целевая задача

Провести реформирование, сделав его символом Французской административной реформы.

Оценка альтернативных решений

Варианты решения:

1. Отказаться от этого налога. Изыскать деньги за счет других бюджетных доходов.

Проблемы такого подхода:

- СМИ могут упрекнуть в том, что их будет контролировать государство.

2. Так как любая семья платит налог на жильё, - включить этот налог в сумму налога на жильё.

Проблемы такого подхода:

- будет много возмущённых тем, что у них нет того, за что надо платить налог.

3. Включить этот налог в налог на занимаемое жильё при условии, что, если семья декларирует, что у неё нет телевизора, не взимать с этой семьи этого налога.

Проблемы такого подхода:

- в переходный период нет корреляции с процедурами сбора других налогов,

- сумма этого налога составляет 116,50 Евро в год. Программа, автоматизирующая процедуры сбора налога на занимаемое жильё, не позволяла учитывать дробные цифры. Требуется сделать непопулярный выбор (116 Евро в год – недовольны СМИ. 117 Евро в год – недовольны налогоплательщики). Обсуждение этого вопроса сильно отвлекло внимание парламентариев от решения других значимых социальных проблем.

Выбор решения

Избран третий подход, обусловленный очевидными преимуществами, «перевешивающими» в сумме вес выявленных проблем:

- 1000 человек сокращено,

- нет поводов для серьёзных возмущений.

Парламент принял решение о том, что сумма налога составит 116 Евро в год.

Проведена выгодная для всех реформа, по результатам которой нельзя сказать, что этот налог будет стоить дорого.

Организация работ

Инициатива – Казначейство Франции.

Другие участники:

- налоговая служба,

- бюджетное управление,

- министерство культуры.

Подготовлен политический документ для Министра, описывающий политические выгоды реформы. Это позволило получить в лице Министра «спонсора» проекта. Решение этого вопроса явилось определяющим с точки зрения успеха данного проекта.

Определение «спонсора» проекта позволило существенно снизить трудозатраты инициаторов проекта на его практическую реализацию. В этой связи, от Казначейства Франции участвовало в работе всего 3 человека, и этого было вполне достаточно.

Распределение ролей в проектной группе:

1. Руководитель проекта.

2. Координатор работ по технологиям сбора налога.

3. Ответственный специалист за переподготовку высвободившегося персонала.

Одновременно, была получена возможность оперативного привлечения специалистов от других участников.

Самая существенная проблема, решаемая в этом проекте – переподготовка высвободившегося персонала.

Для решения проблемы переподготовки высвобождающегося персонала был привлечён на платной основе внешний консультант (за 90 дней его работы было заплачено 150 тысяч Евро).

Проект был реализован за 6 месяцев.

Нормативное обеспечение работ

Специальные нормативные документы отсутствуют.

По существующей практике нормативное регулирование осуществляется только в отношении больших инфраструктурных проектов.

В данном проекте единственным нормативным документом была политическая записка в адрес Министра.

Факторы успеха проекта

Успех организации проекта зависел от следующих факторов:

1. Четкой организацией работ, обеспеченной подуправлением 1.

2. Поддержки ритма проекта (никто не должен расслабляться). Ритм проекта обеспечивался через планирование мероприятий, постоянное проведение оперативных совещаний, посвященных исполнению планов, а также через эффективное использование телефона, как средства мобильной связи с участниками работ.

3. Предоставления всем участникам исчерпывающей информации о ходе работ (выпускался еженедельный информационный бюллетень).

4. Максимального использования потенциала платного внешнего консультанта. (Жёсткий график его работы, за которую надо платить, существенно стимулировал весь проект. Если бы государственные служащие (участники проекта) работали медленно, то этот консультант мог бы постоянно простаивать. В то же время, как у же отмечалось, за его время надо платить, - возникает риск неэффективных затрат, за которые государственные служащие (участники проекта) несут персональную ответственность.)