Достоинства и недостатки ССП

Лаконично и точно определить основные преимущества и недостатки ССП позволяет SWOT-анализ.

Сильные стороны:

1. Для создания ССП необходимо разработать стратегию компании.

Сама по себе разработка стратегии компании - очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над формированием миссии и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из подразделений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого направления деятельности и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.

2. Реализация стратегии организации в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем ее показателей.

Одна из основных проблем менеджмента - контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, организации сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения - положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

3. Простота восприятия.

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между составляющими сбалансированной системы показателей позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и нефинансовых сторон деятельности организации

Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту понять важность нефинансовых показателей в работе организации. Через понимание процессов, происходящих в компании, приходит убеждение, и процесс внедрения ССП становится органичной частью работы компании.

5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей. Но при успешном внедрении ССП у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в компании.

Слабые стороны:

1. Растянутость процесса внедрения ССП во времени.

Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты ССП для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы.

2. Кажущаяся простота в применении.

По ходу разработки ССП возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто. В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и существенно упростит работу.

3. Отсутствие быстрых результатов.

Основной принцип оперативного управленца – «продемонстрируйте мне быстрый результат». При разработке и внедрении ССП этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

Каким бы грамотным и «продвинутым» ни был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка ССП невозможна. Это значит, что первое лицо компании (или подразделения), внедряющего ССП, должно быть главным локомотивом процесса внедрения. Если ССП внедряет начальник отдела ИТ или стратегического развития, то у него не хватит власти и авторитета для того, чтобы такую систему заставить работать на всех уровнях. Как только первое лицо потеряло интерес к процессу внедрения ССП, проект умирает и превращается в груду документов и массу времени, потраченного впустую.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти наиболее важных из них по каждой составляющей.

Возможности, предоставляемые ССП:

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности организации.

С бурным развитием экономики, усложнением управленческого и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько организаций из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам, разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос для крупных многопрофильных организаций, в которых без анализа возможностей по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития.

Во многих организациях существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести к критичным последствиям, однако, как правило, эти ориентиры для определения отклонений очень специфичны и понятны только узкоспециализированному менеджеру. И эти контрольные точки учитывают исключительно финансовые показатели и не учитывают нефинансовые факторы развития организации. Отсюда - реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления оценок.

2. Быстрая адаптация деятельности организации к изменению рыночной ситуации.

Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке. ССП является инструментом, который позволяет в режиме реального времени следить за рыночной ситуацией и быстро реагировать на ее изменения.

Возможные угрозы при разработке и реализации ССП:

1. Отсутствие разработанной стратегии развития в компании.

2. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем организации.

Информационный шум вокруг ССП, кроме позитива, несет и негативные моменты - появилась «мода» на создание стратегических карт, и у большого количества людей есть желание эту моду использовать, преподнося ССП как возможность автоматического управления организацией. Однако нельзя забывать, что ССП - это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца организации и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля над ее выполнением. Сама разработка ССП - это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы организаций готовы ждать так долго, не имея 100% гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.

Кроме того в качестве третьей возможной угрозы выступает дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Известно, что кадровый вопрос может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению в компании ССП, так как одной из основ внедрения является понимание сотрудниками компании ее миссии и целей.

Процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей - полезный и нужный для компании. И как любая новая идея, требует определенного времени для выработки собственного опыта.

Приложение

Тест

1. Классический вариант ССП включает:

a. три составляющих (профиля)

b. две составляющих (профиля)

c. четыре составляющих (профиля)

d. пять составляющих (профиля)

2. Первая ступень создания ССП предполагает:

a. выбор целей для составляющей «внутренние бизнес-процессы»

b. выбор целей для составляющей «финансы»

c. выбор целей для составляющей «клиенты»

d. выбор целей для составляющей «обучение и развитие»

3. Алгоритм разработки ССП компании включает:

a. этап опроса клиентов

b. этап разработки бизнес-плана

c. этап технико-экономического обоснования

d. этап определения ключевых факторов успеха

4. Принципы построения ССП включают:

a. принцип сравнения

b. принцип пропорциональности

c. взаимосвязь с финансовыми показателями

d. принцип унификации

5. Успешная разработка ССП предполагает:

a. предварительную разработку стратегии компании

b. предварительный опрос клиентов о необходимости ССП

c. предварительную разработку годового плана развития компании

d. предварительную разработку рекламной кампании продукта

6. Первый этап алгоритма разработки ССП заключается в:

a. определение ключевых аспектов деятельности компании

b. детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей

c. определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней

d. разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей

7. Какая характеристика является слабой стороной ССП:

a. медленная адаптация деятельности организации к изменению рыночной ситуации

b. реализация стратегии организации в конкретных тактических действиях не сопровождается контролем ее показателей

c. нет возможности графически интерпретировать финансовые и нефинансовые стороны деятельности организации

d. отсутствие быстрых результатов

Открытый вопрос

1. В каких случаях применение ССП наиболее целесообразно?

2. Какие различают виды предложения потребительской ценности?

3. Какие существуют слабые стороны ССП?

4. Какие существуют возможные угрозы при разработке и реализации ССП?

Задача

Кейс

Туристическоеагентство«Fantasticisland» существует на рынке с 2010 года. За семь лет работы, компания стала крупнейшим игроком на отечественном рынке.

Основным источником доходов компании и ее филиалов является выручка от реализации следующих услуг:

1. Продажа туров

Туристическое агентство, не имеет возможности самостоятельно устанавливать цены на туры. Обычно цены на туры агентство получает от туроператоров, они видны на сайте туроператора, и любой клиент может их увидеть. Поэтому, когда в туристическом агентстве продается тур, агентство получает комиссию, которая уже включена в стоимость.

2. Продажа билетов

Специфика продажи ж/д и авиабилетов заключается в том, что у агентства нет прямых договоров с РЖД/авиакомпаниями. При продажи железнодорожных билетов, агентство работает через компании, которые заключают прямые договоры с РЖД/авиакомпаниями, являясь их субагентами.

3. Продажа дополнительных услуг

Дополнительными услугами являются продажа туристических симкарт, путеводителей, дополнительного страхования.

Основных клиентов туристического агентства можно разделить на 3 возрастные группы:

· 18 – 24 лет: сегментом является молодежь, которая уже путешествует без родителей, но, тем не менее, сохраняются льготные расценки на поездки;

· 25 – 44 лет: экономически активные люди, которые проводят время со своими семьями на отдыхе или друзьями.

· 45 – 64 лет: люди среднего возраста, имеющие экономическую активность, но не обременены детьми.

Также клиентов можно разделить на две туристические роли:

· Организованный массовый турист. Туристский маршрут для него формируется заранее. Организованный массовый турист приобретает тур, воспринимая и расценивая его как очередной товар, предлагаемый для массовой реализации; во время поездки не принимает почти никаких решений.

· Индивидуальный турист. Маршрут для него также планируется заранее, но не полностью. Индивидуальный турист частично участвует в формировании тура, контролирует время поездки и маршрут, не ограничен рамками группы, все услуги получает исключительно от туристских организаций.

В туристическом агентстве директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела:

· отдел внутреннего туризма;

· отдел внешнего туризма;

· экскурсионный отдел.

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Также в подчинении у директора находится заместитель директора по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и ж/д билетам и автобусным маршрутам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы.

В организационной структуре фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и старший менеджер. Они занимаются разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю рекламу, радио и телевидение.

Обучение персонала осуществляется с отрывом от работы - это: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и т.п. Обучающие программы осуществляется на территории консалтинговой фирмы. Обучающиеся программы совершенствуют навыки межличностного общения - это обучение призванное не только облегчить взаимодействие с клиентами, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Руководством компании было принято решения полной реструктуризации компании с внедрением ССП.Реструктуризация связанна с потерей качества предоставляемых услуг и значительным сокращением клиентской базы. Была заново сформулирована миссия компании, а также определенны новые стратегические цели.

Миссия компании - обеспечивать качественные, современныепутешествия по всему миру, которое поможет россиянам лучше оценить красоту, культурное разнообразие нашей планеты.

Стратегические цели компании:

· повышение качества обслуживания клиентов;

· расширение и развитие сети компании;

· развитие новых услуг;

· повышение квалификации персонала.

На основании стратегических целей определите ключевые аспекты деятельности компании и факторы успеха. Разработать систему показателей, выявить причинно-следственных связи между основными проекциями ССП. По каждой проекции выделить основные цели, определить показатели успеха каждой цели, а также разработать конкретные мероприятия, согласно основной стратегической направленности компании. Полученные результаты внести в рисунок 3.

Рисунок 3 – Основные проекции ССП для компании «Fantasticisland»