Поэтапный алгоритм разработки сбалансированной системы показателей
Процесс разработки сбалансированной системы показателей позволяет вовлечь большинство сотрудников в обсуждение положения компании и ее перспектив. Сначала топ-менеджеры разрабатывают миссию компании и доводят ее до всех сотрудников. Затем организуется обсуждение с акцентом на то, как именно корпоративная миссия влияет на текущие операции компании и какие из них имеют наибольшее значение для ее успешной реализации. Кроме активного участия и заинтересованности высших менеджеров, существенное значение имеет также привлечение к работе как можно большего количества неформальных лидеров в отдельных подразделениях, особенно на начальном этапе. Это позволит надеяться на то, что впоследствии они сыграют роль активных «миссионеров» новой идеи. По мере подключения к внедрению проекта других подразделений большинство сотрудников будет в большей ли меньшей степени вовлекаться в работу.
В зависимости от размеров и сложности организационной структуры компании ответственность за общее осуществление проекта необходимо возложить либо на специально созданную инициативную группу сотрудников, в которой должны быть представлены все основные подразделения компании, либо на одно из существующих подразделений. Ответственные за внедрение ССП будут постоянно контролировать реализацию проекта, давать советы и рекомендации в случае необходимости, а также обеспечивать внутреннюю согласованность сбалансированной системы. Некоторые компании прибегают к услугам внешних консультантов.
В таблице 1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличительных особенностей и текущего положения каждой компании.
Таблица 1 – Этапы внедрения ССП
| Этап | Описание видов работ | Приемы и методы | Время выполнения |
| Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней | Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности, проведенные сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития, SWOT-анализ компании. | 1-2 месяца | |
Продолжение таблицы 1
| Этап | Описание видов работ | Приемы и методы | Время выполнения |
| Разработка и подтверждение миссии компании | Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании | 1-2 семинара, каждый 1-2 дня | |
| Определение ключевых аспектов деятельности компании | Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов ССП | 1-2 дня | |
| Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей | Семинар в том же составе, что и на этапе 2 | - | |
| Определение ключевых факторов успеха | Семинар (этап 4) | Включая время на реализацию этапа 4 – 2-3 дня | |
| Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей | Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен | Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1-2 дня | |
| Разработка корпоративной ССП | Топ-менеджеры и инициативная группа (желательно при участии консультантов, имеющих предварительный опыт работы в такого рода проектах) определяют формат и содержание системы | 1-2 дня | |
| Разработка формата и системы показателей для ССП отдельных подразделений | Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к пилотным разделам проекта. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы – семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно важна при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей. | 2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении – 1-2 дня | |
Продолжение таблицы 1
| Этап | Описание видов работ | Приемы и методы | Время выполнения |
| Определение конкретных целей | Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений | Может меняться в зависимости от отрасли и размера компании | |
| Разработка плана мероприятий | Готовится инициативной группой каждого подразделения | ||
| Внедрение ССП | Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров |
Общий срок разработки сбалансированной системы показателей, как правило, не превышает одного года. В общем случае при разработке сбалансированной системы показателей могут помочь следующие рекомендации, представленные в виде алгоритма.
Этап 1. «Определение характерных особенностей и путей развития отрасли и роли компании в ней»
Цель этого этапа – формирование мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Выработка мнения о путях развития отрасли в будущем позволяет создать надежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. Наиболее целесообразная форма проведения этой работы – индивидуальные интервью с топ-менеджерами компании, а также с неформальными лидерами из различных подразделений.
При проведении интервью необходимо сформировать видение компании и ее отличительные особенности с самых различных точек зрения.
Желательно документировать проведенные интервью и высказанные в их ходе мнения, в особенности нестандартные точки зрения, чтобы можно было их использовать для проведения семинара на следующем этапе. Во время проведения самого семинара широкая картина, нарисованная интервьюированными, обобщается в виде итогового документа. Дискуссию между участниками семинара можно с успехом организовать вокруг обсуждения основных положений этого документа.
Этап 2. «Разработка и подтверждение миссии компании»
На первых этапах внедрения ССП полезно убедиться в существовании единого понимания сотрудниками миссии компании. ССП помогает сосредоточить усилия на основных направлениях деятельности. Если к моменту внедрения ССП разработка миссии компании не завершена, то можно совместить два важных мероприятия.
Существует множество моделей и методов для разработки миссии и стратегии компании, а также не меньшее количество определений этих понятий. Далее приведены определения, на которые ориентирован данный учебный материал.
Миссия – вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции. Миссия описывает бизнес, который ведет компания в настоящем или будет вести в будущем, наряду с ожиданиями и ценностью компании в глазах всех заинтересованных лиц.
Стратегия – основные методы реализации поставленных целей и задач компании в течение установленного периода времени.
Цели и задачи – более конкретное, по сравнению с миссией компании, определение целей, к которым стремится компания, и сроков их достижения.
Сформулировав миссию, полезно еще раз удостовериться в ее положительном восприятии сотрудниками, прежде чем продолжить работу.
Этап 3. «Определение ключевых аспектов деятельности компании»
После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те из них, которые будут учтены в ССП. Отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны.
Этап 4. «Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей»
Задача этого этапа – перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначена ССП. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса, второе направление – это формулировка стратегии. Стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.
Разработка стратегии – сложное дело и требует немалых ресурсов из-за необходимости учитывать все многообразие аспектов деятельности компании и возможных вариантов развития событий. Нет определенного порядка разработки стратегии для любой компании. Тем не менее, любая компания неизбежно сталкивается с вопросом о том, как ей завоевать и удержать существенное конкурентное преимущество. Это центральный вопрос разработки и формулирования стратегии. ССП помогает трансформировать обобщенную миссию компании в конкретные, реалистичные стратегии, понимаемые и принимаемые сотрудниками компании.
На этом этапе участников семинара просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все составляющие и выделять мероприятия, характерные для каждого из них. Отправной точкой для этого служит миссия компании. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием основных применяемых стратегий и их приоритетности.
Этап 5. «Определение ключевых факторов успеха»
На этом этапе происходит переход от общего определения и описания стратегии к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Компания решает, какие факторы играют решающую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности. Сначала формируются небольшие группы сотрудников, которым поручается, например, перечислить пять факторов, наиболее значимых для реализации стратегических целей. Затем проводится совместный семинар с участием всех групп, на котором подводятся итоги их работы. В ходе этого семинара обычно достигается единое мнение относительно перечня ключевых для достижения успеха факторов. После этого можно приступать к разработке системы ключевых показателей.
Этап 6. «Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей»
На этом этапе разрабатывается адекватная система ключевых показателей для использования на последующих этапах. Целесообразно начать этап с проведения мозгового штурма, когда никакие идеи не отвергаются и используются впоследствии. Лишь в конце этапа можно окончательно отобрать и проранжировать показатели, наиболее адекватно отражающие реальное положение дел, позволяющие постоянно отслеживать их динамику и имеющие устоявшиеся процедуры измерения.
Большую сложность представляет задача определения причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Очень важно провести дискуссию о том, можно ли сформулировать систему показателей так, чтобы выраженные с их помощью краткосрочные цели не вступали в противоречие с долгосрочными. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс компании в своей конкретной области, но и обеспечивать реализацию общей миссии и комплексной стратегии компании.
Этап 7. «Разработка корпоративной ССП»
На этом этапе формируется ССП корпоративного уровня и представляется для утверждения топ-менеджерам. Для облегчения внедрения ССП очень важно, чтобы каждый сотрудник компании хотя бы кратко определил свое отношение к проделанной работе и наметил пути своего дальнейшего участия в ней. Также очень полезно подготовить различные дополнительные материалы к ССП, например, комментарии, описание различных подходов к ее разработке, предложения об организации разработки ССП для различных уровней организационной иерархии и подразделений компании.
Этап 8. «Разработка формата и системы показателей для ССП отдельных подразделений»
В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки ССП для отдельных подразделений при адаптации содержания корпоративной ССП к их особенностям. Выделяют пять уровней организационной иерархии компании: корпоративный, хозяйственного подразделения, отдела или хозяйственной функции, группы работников и отдельного работника. Поскольку понимание работниками того, как корпоративная миссия и стратегические цели влияют на текущие операции – одна из целей внедрения ССП, логично на основе корпоративной ССП разработать систему показателей подразделений, содержащих более близкие и понятные каждому сотруднику цели и показатели.
Этап 9. «Определение конкретных целей»
Для каждого показателя, включенного в ССП, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних. Конкретные цели определяются как для подразделений, так и для уровней организационной структуры. Необходимо создать систему ответственности за установление конкретных целей и контроль их реализации.
Этап 10. «Разработка плана мероприятий»
Чтобы завершить разработку ССП, необходимо определить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом. План мероприятий должен также предусматривать ответственных за выполнение конкретных мероприятий и сроки промежуточных и итоговых отчетов. Поскольку эти планы обычно оказываются весьма обширными, инициативная группа может договориться о приоритетности тех или иных мероприятий и графике их проведения. Вместе с системой ключевых показателей этот план мероприятий служит наиболее действенным инструментом контроля со стороны топ-менеджеров.
Этап 11. «Внедрение ССП»
Чтобы поддерживать заинтересованность во внедрении и применении модели ССП, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда она станет одним из самых действенных инструментов управления. Однако это возможно лишь в случае разработки соответствующих информационных технологий для сбора необходимых данных и подготовки отчетов.Очень важно, чтобы ССП использовалась во всех подразделениях компании для принятия текущих управленческих решений. Это приведет к подготовке отчетов на ее основе.
Перечень показателей, отобранных в первую очередь для текущего контроля, постоянно должен служить предметом обсуждения, а в случае необходимости отдельные показатели должны заменяться более актуальными.Внедрение ССП можно считать законченным, если она становится динамичной и функционирующей частью повседневной жизни компании.