Контроль и оценка результатов
Рис.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
1.Анализ ситуации.
Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Идентификация проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
3.Определение критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
4.Разработка альтернатив.
Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
5.Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь 5. Выбор наилучшей альтернативы стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. 7.Управление реализацией.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.
8.Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. С какими проблемами столкнулись герои ситуации? Проструктурировать эти проблемы и выйти на ключевые из них.
Обратить внимание на разделы менеджмента:
- принципы менеджмента (единоначалие, дисциплина, разделение труда, полномочия, и ответственность, подчинение личных интересов общим, вознаграждение за труд, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный дух…); - систематизированный подход к современному менеджменту;
- ситуационный подход к принятию управленческих решений;
- условия принятия решений;
- работа руководителя, особенности;
- карьера и проблемы;
- роли менеджмента, лидерство;
- процесс управления, уровни управления;
- делегирование полномочий;
- власть и способы реализации.
- этика принятия управленческих решений и социальная ответственность
Как строятся отношения в коллективе:
- психологический климат в коллективе, виды конфликтов: причины, последствия, функции конфликтов, формы разрешения конфликтов;
- ролевое поведение людей межличностные отношения;
- интересы сторон;
- коллектив и группа;
- возможности для коллективного творчества;
- окружение коллектива;
- типологические характеристики людей (личностей), представленных в ситуации;
- как наиболее эффективно использовать работников;
- коммуникации в организации;
- стиль руководства, направленность руководителя
Функции менеджмента:
- прогнозирование, планирование (оперативное, тактическое, стратегическое);
- мотивация (самомотивация, моральная мотивация, материальная мотивация, принуждение);
- организация (организационная структура, иерархия, распределение работы, регламентация функций, работ, операций, права и обязанности, должностные инструкции, подбор и расстановка кадров);
- координирование (взаимосвязь функций управления); - контроль (систематическое отслеживание поставленных задач)
Среда организации:
- дать характеристику организации;
- анализ внутренней и внешней среды организации;
- принятие управленческих решений (негативные последствия, взаимозависимость решений);
- информационное обеспечение при принятии управленческих решений;
- законы управления;
| ПРОБЛЕМЫ |
Сформировать дерево проблем.
| Проблема 1 |
| Проблема 3 |
| Проблема 2 |
Рис. 2. Дерево проблем
Раздел 3. Обоснование управленческих предложений (на основе анализа)
На основании анализа студент должен обосновать каждое свое предложение.
Например, - фронтальная реорганизация управленческого звена. Проведение этого мероприятия необходимо в связи с тем, что в результате слишком высокой децентрализации (< 70%) руководство объединения устранилось от выполнения своих прямых обязанностей; среднее и нижнее руководство решают свои задачи, а не задачи, связанные с выполнением главной цели - созданием и реализацией станков и оборудования. В результате нарушения трудовой и исполнительской дисциплины предприятие несет весьма значительные финансовые потери. Если не провести фронтальную реорганизацию всего управленческого звена объе- динения, то предприятие обанкротится. Какие решения приняли бы Вы на месте каждого из героев. Существуют ли решения, устраивающие каждую из сторон. Аргументировано объяснить свою позицию. Составить дерево решений.