Описание системы бюджетирования
Выделим основные операционные и финансовые бюджеты организации.
Операционные бюджеты:
- бюджет реализации;
- бюджет производства;
- бюджет потребностей в материалах;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет общепроизводственных расходов;
- бюджет себестоимости продукции;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет прибылей и убытков.
Финансовые бюджеты:
- план денежных потоков;
- прогнозный баланс.
Установим последовательность составления бюджетов.
Бюджет реализации является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объёма выпуска, а объём выпуска устанавливается на основе объёма реализации. В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов.
Далее разрабатывается бюджет производства. В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести, исходя из намеченного объёма продаж и потребностей в запасах готовой продукции.
Цель бюджета потребности в материалах – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объёма продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы. Бюджет общепроизводственных расходов включает в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.
Далее разрабатывается бюджет себестоимости продукции, который сводит воедино затраты на материалы, зарплату и подготовку цехов, т.е. сводит предыдущие бюджеты.
Бюджет коммерческих расходов включает издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции и маркетинговой деятельностью.
Далее составляется бюджет прибылей и убытков, который представляет собой прогноз отчёта о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль получит в планируемом периоде.
Последними составляются финансовые бюджеты, так как для их составления необходима информация из предыдущих бюджетов.
Схематичное отображение между взаимосвязи между бюджетами представлено на рисунке 1.9.
Рисунок 1.9 – Структура системы бюджетов предприятия
Взаимосвязей целевых показателей сбалансированной системы и бюджетов организации представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5 - Взаимосвязь целевых показателей сбалансированной системы и бюджетов организации
| Бюджет | Целевые показатели |
| Бюджет реализации | Рост объёма продаж |
| Бюджет прибылей и убытков | Увеличение прибыли |
| Бюджет реализации | Повышение рентабельности продаж |
| Бюджет реализации | Рост числа потребителей |
| Бюджет реализации | Доля сегмента рынка |
| Бюджет коммерческих расходов | Степень соответствия текущего набора инструментов маркетинга и состояния рынка |
| Бюджет коммерческих расходов | Затраты на изучение потребностей |
Продолжение таблицы 1.5
| Бюджет продаж | Количество повторных покупок |
| бюджет прямых затрат на оплату труда | Доход на одного сотрудника |
| бюджет прямых затрат на оплату труда | Индекс удовлетворенности сотрудников |
Разработаем Положение по бюджетированию.
Виды бюджетов и центры финансовой ответственности представлены выше.
Положение о функционировании системы бюджетирования составляется для достижения целей, таких как регламентация системы составления, реализации и контроля бюджетов, а также регламентация полномочий должностных лиц, в обязанности которых входит непосредственное участие в процессе бюджетирования.
Процесс формирования бюджетов должен пройти 3 стадии:
- составление
- согласование;
-утверждение у вышестоящих органов.
Набор служб и должностных лиц различных уровней управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения бюджета, а также за оценку и исполнения и контроля за бюджетом, представлен в таблице 1.6.
Таблица 1.6 – Бюджеты и ответственные
| Бюджет | Служба | Ответственные лица |
| Бюджет реализации | Отдел сбыта | Начальник отдела сбыта |
| Бюджет производства | Производственный отдел | Начальник отдела производства |
| Бюджет потребностей в материалах | Отдел снабжения | Начальник отдела снабжения |
| Бюджет прямых затрат на оплату труда | Отдел кадров | Начальник отдела кадров |
| Бюджет общепроизводственных расходов | Производственный отдел | Начальник отдела производства |
| Бюджет себестоимости продукции | Производственный отдел | Начальник производственного отдела |
| Бюджет коммерческих расходов | Отдел сбыта | Начальник отдела сбыта |
| Бюджет прибылей и убытков | Бухгалтерия | Главный бухгалтер |
| План денежных потоков | Планово-экономический отдел | Начальник отдела |
| Прогнозный баланс | Планово-экономический отдел | Начальник отдела |
Главным ответственным лицом за составление всей системы бюджетов, естественно, является руководство, по приказу которого они и будут запущены в исполнение после прохождения всей сложной процедуры принятия и утверждения.
После подписания приказа об исполнении бюджетов, они передаются соответствующим подразделениям организации для дальнейшего выполнения. Комплексный контроль за этим процессом осуществляет планово-экономический отдел и контроллеры. Контроль осуществляется на двух уровнях – нижнем и высшем. На нижнем уровне происходит контроль непосредственного выполнения статей бюджетов, на высшем происходит контроль общего выполнения отдельных бюджетов, а также главных бюджетных линий.
Операционный анализ