Организация как субъект аудита

Термин «организация» в менеджменте имеет два смысла:

• это система, как хозяйствующий субъект (предприятие, об­щество, фирма, объединение, банк, компания и другие юри­дические лица);

• это процесс создания самой системы, функционирования от­дельных ее элементов (организация транспортного, складско­го, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). В этом случае термин «организация» используется в расширен­ном толковании, особенно в не совсем концептуально удачном сочетании «организация управления предприятием».

Организация — это определенным образом структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и за­дачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.

Поведение человека в сложной, многофункциональной, ди­намической системе (которую представляет собой организация) подчиняется особым законам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Ключевым моментом в данном случае становится определе­ние индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (форма­лизуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в ко­нечном итоге эффективность или неэффективность всей органи­зационной системы.

При рассмотрении какой-либо группы людей как организации необходимо учитывать социальность организационного меха­низма, что накладывает свой отпечаток на рассмотрение ряда ас­пектов организационной деятельности. Имеется в виду:

• целое больше, чем сумма составляющих его частей;

• поведение человека определяется не только индивидуальной мотивацией, но и контекстом его включенности в организацию;

• система есть ее история (необходимо учитывать не только наличную ситуацию);

• динамика развития организации, т.е. поведение организации и ее членов определяется в конечном счете организационной парадигмой, без изменения которой часто невозможно дос­тичь реального эффекта инноваций, нововведений.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности — это более или менее сложная система, состоя­щая из отдельных элементов. Каждый из таких элементов может, в свою очередь, рассматриваться как имеющее внутреннюю структуру подразделение и, следовательно, быть подсистемой, также состоящей из ряда присущих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных и экономиче­ских взаимосвязей между элементами систем и подсистем пре­допределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфиче­ские особенности методологических принципов системных ис­следований.

Во-первых, свойства системы не простая сумма свойств ее элементов. Система обладает и другими свойствами, возникаю­щими именно из-за наличия взаимосвязей между ее элементами (закон эмерджентности).

Во-вторых, сложность фирмы как реально существующего объекта исследования требует представления в виде ряда упро­щенных (по сравнению с действительностью) моделей. Каждая из них должна быть ориентирована на решение конкретного кру­га задач и являться лишь некоторым более или менее значитель­ным упрощением реально существующего объекта, упрощением, отображающим лишь важнейшие (с точки зрения конкретной за­дачи) исследования свойства и взаимосвязи элементов и системы в целом.

В-третьих, фирма как система не может функционировать вне взаимосвязей с внешней средой, оказывающей на условия и результаты деятельности фирмы существенное влияние, и по­этому является открытой системой, находящейся в непрерывном взаимодействии с другими, иными словами, сама является под­системой более общей экономической системы высшего уровня.

Проведение аудита базируется на системном подходе, в рам­ках которого организация — это комплекс взаимосвязанных сис­тем (см. табл. 1):

• во-первых, как открытая система, т.е. находящаяся в усло­виях многовариантного рыночного развития;

• во-вторых, как закрытая система, т.е. имеющая закреплен­ную организационно-нормативную структуру, но сущест­вующую внутри открытой.

Открытаясистема. Организация как субъект рыночных от­ношений рассматривается в рамках маркетинговой концепции, означающей управление организацией исходя из внешних кри­териев рынка: так называемых факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросреда определяется факторами экономического, технического, социального, правового, полити­ческого и т.п. характера; тогда как микросреда — поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент соотноше­ние между предложением и спросом, конкретные условия хозяй­ственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление исходя из «внешних» критериев предполагает создание в организации следующих подсистем: » подсистемы восприятия внешней (рыночной) информации; ее главная функция -- организация проведения рыночных исследований;

• подсистемы обработки полученной информации, предпола­гающей анализ результатов рыночных исследований и фор­мирование конкретных выводов, необходимых для стратеги­ческого планирования развития организации;

• подсистемы ответного реагирования, включающую меро­приятия на рынке, направленные на формирование положи­тельного отношения к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприятия, регулирующие конкуренцию, т.е. создающие конкурентное преимущество.

Постоянное поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность «нормального» выжива­ния субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разу­меется, все вышесказанное будет верным только для организа­ции с серьезным внутренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организации, необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая система — предполагает разграничение организа­ции на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые сис­темы, формирующие в конечном итоге ее (организации) содер­жание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т.е. именно маркетинг являлся главным инструментом, поддерживающим ее суще­ствование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным инструментом является стратегия. Стратегиче­ское мастерство руководителей важнейшее условие для существо­вания организации как закрытой системы. Управление такой сис­темой предполагает формирование системных компонентов. Это: «подсистема, в рамках которой, взаимоувязаны такие элемен­ты организации как миссия, цели и стратегия. Эта подсисте­ма носит характер надстройки;

• содержательная (статическая) подсистема организации. Ста­тическая подсистема описывается морфологией (структура «пустых мест» или организационная структура, состоящая из отделов и конкретных должностей) и функциональной за­крепленностью (функциональная структура, характеризую­щая все выполняемые в рамках организация функции). Большое значение имеет соответствие или несоответствие функционального и морфологического содержания. Их несо­ответствие приводит к различным формам организационных патологий. Важнейший показатель содержательной системы - организационная культура, как описывающая ценности организации;

• подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Необходи­мо отметить, что развитие организации во многом зависит от
факторов внешней среды и результатов функционирования организации как открытой системы.

В табл. 1 содержится краткий конспект основных положений системного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработ­ка стратегии, или стратегическое планирование — одна из ос­новных функций управления, представляющая собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения (см. рис. 2.).

Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализа­цию стратегических планов.

Таблица 1.

Организация как система

Органи­зационная система	Управлен­ческая концепция	Подсистема	Описание подсистемы
Органи­зация как субъект рыноч­ных от­ношений (как от­крытая система)	Маркетин­говая кон­цепция: воспри­ятие и управле­ние ИСХОДЯ из внеш­них крите­риев	восприятия внешней (рыноч­ной) информации	проведение рыночных иссле­дований
		обработки ры­ночной информа­ции	анализ маркетш1говой инфор­мации; формирование направ­лений развития
		«ответного» реа­гирования	мероприятия на рынке; фор­мирование отношения потре­бителей; регулирование кон­куренции
Органи­зация как закрытая система	Концеп­ция стратегич. планирования -го поведения	миссии и целей организации	формирование миссии органи­зации; формирование целей организации
		стратегии разви­тия	формирование стратегии раз­вития
		содержательная система органи­зации (статиче­ский уровень)	определение морфологии ор­ганизации; определение функциональной закреплен­ности (анализ реализуемых в рамках организации функ­ций); определение их соответ­ствия или несоответствии; оп­ределение организационной культуры
		функциональная система подраз­делений (реали­зуемые в рамках отдельного под­разделения функ­ции)	определение целей подразде­ления; функции подразделе­ния; организационная культу­ра подразделения; оценка ценности подразделения для организации; адаптивность к целим организации
		развития, роста организации (ди­намический уро­вень)	определение критериев разви­тия; определение показателей

Разработка и реализация стратегии -- важнейшая функция руководителей высшего звена управления организации. В рамках стратегического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

• разработка общефирменной стратегии;

• подготовка стратегических решений в отдельных хозяйст­венных областях;

• анализ конкурентной среды;

• определение основных целей организации;

• управление стратегически важными факторами деятельности на рынке;

• формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

• изучение жизненного цикла продукции на рынке;

• управление портфелем заказов;

• выявление стратегических перспектив финансирования ка­питаловложений;

• формирование кадровой политики организации;

• формулирование общей концепции развития предприятия;

• анализ перспектив в этой области;

• исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратеги­ческого управления. Реализация стратегических планов, страте­гический контроль и выявление возникающих проблем относят­ся к сфере оперативного управления организацией (см. рис. 3).

Рис. 3. Внутрифирменное планирование

Важный фактор стратегического планирования — стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и все­ми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответст­вующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией — изучение и ана­лиз внешней среды и внутренних проблем организации. Анализ внешней среды позволяет ответить на следующие конкретные вопросы:

• Где в настоящее время находится предприятие?

• Где, по мнению высшего руководства, оно должно находить­ся в будущем?

• Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в ры­ночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руково­дство?

Диагноз внутренних проблем определяется в рамках управ­ленческого обследования, представляющего собой оценку функ­циональных зон организации для выявления ее сильных и сла­бых сторон. В рамках обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ре­сурсы (персонал), и образ организации.

Очень важно тщательно проанализировать следующие усло­вия работы организации:

• циклы ее деловой активности;

• изменения конъюнктуры рынка,

• наличие рабочей силы;

• источники материальных и финансовых ресурсов;

• взаимодействие с государственными и другими предпри­ятиями отрасли;

• основные конкуренты организации и другие факторы (см. рис. 4).

Рис. 4. Основные элементы организации

Для качественного и полного понимания внутриорганизационных процессов, детерминирующих ее внешний образ, необхо­димо выделить ее существенно важные элементы (см. рис. 5).

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологи­ческой структур фирм на основе соответствующих моделей.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет точнее идентифицировать ее основные ценностные уста­новки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, особенности управленческих подходов и кадрово­го обеспечения.

Анализ исходной позиции

Рис. 5. Анализ исходной позиции в работе организации

Ниже рассмотрены атрибуты современной организации:

Видение — это картина представления будущего, которого хочет достигнуть организация. Видение следует рассматривать как вероисповедание, оно выражает чувства сотрудников и фор­мулируется так, как будто бы оно уже началось (утверждающая формулировка). Видение для организации должно быть единст­венным и неповторимым.

Миссия — показывает, для чего существует организация? В чем состоит ее задача в рамках общества? Какую роль выполняет организация своей деятельностью? Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

1) главная задача предприятия с точки зрения его основных ус­луг или изделий, его важнейших рынков и преимуществен­ных технологий;

2) характеристика по отношению к фирме среды, которая опре­деляет основные принципы деятельности предприятия на рынке;

3) культура и психологический климат организации.
Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Ор­ганизация открытая система, способная выжить на рынке, если только окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды.

Например, миссия корпорации IBM

1) быть членом промышленного со­
общества;

2) в изобилии изготавливать и про­
давать качественное электронно-
вычислительное оборудование.

Образцовая модель организации (философия организации). В понятии «образцовая модель» заключается представление о цен­ностях, позициях и способах поведения, которые отличают эту организацию от других. Представления о ценностях могут быть заимствованы у других организаций. Они затрагивают скорее рациональный уровень, но могут содержать и качественную ин­формацию. Хорошо управляемые организации почти всегда от­личаются солидной системой ценностей.

1) каждый человек заслуживает уважения;

2) каждый покупатель имеет право
на самое лучшее обслуживание, ка­кое только возможно;

3) следует добиваться совершенства во всем.

Идеал — содержит информацию о состояниях и событиях, которых организация желает приобрести. Идеал -- это скорее утопия.

Культура организации — совокупность норм, представлений о ценностях и направлениях мыслей, отражающих поведение со­трудников всех ступеней и, тем самым, облик организации, ко­торый она являет миру. В понятии «организационная культура» могут определяться также основные принципы управления, ко­торые составляют управленческое кредо организации.

Цели организации — включают в себя измеримые результа­ты и величины. Цели могут иметь количественную и качествен­ную природу и служат тому, чтобы делать наглядными результа­ты работы организации или руководящих работников, сотрудников, коллективов. Они, как правило, используются для оценки деятельности.

Для корпорации IBM базовые цели звучат следующим образом:

1) рост благодаря взаимной выгоде для
компании и потребителей;

2) получение прибыли путем служения
обществу;

3) честная конкуренция на рынке;

4) взаимная выгода для компании и по­ставщиков, посредников, акционеров;

участие в управлении всех работаю­щих в компании.

Организационнаяструктура фирмы чаще всего представля­ется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответст­венности в рамках организации. Для ее подготовки последней важно:

• определить ближайшие потребности компании и то, что ста­нет необходимым по мере развития фирмы;

• выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

• оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной струк­туры компании, которая должна быть сформирована таким обра­зом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет раз­делена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организа­ционной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых осо­бенностей деятельности фирмы, ее размера и других объектив­ных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.). При допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффектив­ности (действенности) в рамках данной фирмы механизма.