Анализ организации стратегического управления в ООО «ЕвроДор»
Внешняя среда оказывает значительное влияние на положение фирмы на рынке. Инструментом, позволяющим оценить влияние внешней среды на предприятие, является PEST-анализ.
PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.
Таблица 2.11 - PEST-анализ ООО «ЕвроДор»
| Политические факторы | Влияние экономики |
| Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции Изменение политического курса развития страны | Изменение ставки страховых взносов и налоговых ставок Последствия мирового финансового кризиса Новые льготы для бизнеса Увеличение строительства дорог |
| Социокультурные тенденции | Технологические инновации |
| Повышение платежеспособности клиентов Повышение требований к качеству дорожного полотна | Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий Новое оборудование Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет) Новые тенденции в сфере дорожного строительства |
По итогам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере дорожного строительства, строительства новых дорог, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Таблица 2.12 - Резюме анализа внешних стратегических факторов ООО «ЕвроДор»
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Возможности | |||
| Повышение платежеспособности клиентов | 0,05 | 0,15 | |
| Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции | 0,1 | 0,2 | |
| Повышение требований к качеству дорожного полотна | 0,1 | 0,2 | |
| Рост численности предприятий дорожного строительства | 0,05 | 0,1 | |
| Новое оборудование | 0,1 | 0,3 | |
| Строительство новых автомобильных дорог | 0,15 | 0,6 | |
| Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет) | 0,05 | 0,15 | |
| Угрозы | |||
| Увеличение налоговых ставок | 0,2 | 0,8 | |
| Последствия мирового финансового кризиса | 0,05 | 0,1 | |
| Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий, оборудования | 0,15 | 0,75 | |
| Суммарная оценка | 1,0 | 3,35 |
В данном случае оценка 3,35 из 5 возможных показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT – анализ.
Для проведения этого анализа необходимо:
· определить основные направления развития предприятия;
· взвесить силы и оценить рыночную ситуацию;
· поставить перед предприятием цели, учитывая его реальное положение.
Далее заполняется матрица SWOT - анализа в которой заполняются графы: сильные стороны, рыночные возможности, слабые стороны и рыночные угрозы.
SWOT-анализ проводится для того, чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке.
SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.
Далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, угрозы для деятельности и возможности, для этого проведем SWOT-анализ.
Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и насколько слабы слабые, исходя из состояния внешней среду, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. В данном анализе количественная оценка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей равна, из чего следует, что распределение ресурсов между различными проблемами будет примерно равнозначно. Это свидетельствует о том, что организация работает в стабильных условиях рынка.
После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Далее необходимо построить проблемное поле проекта.
Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения представлена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения ООО «ЕвроДор»
| Сильные стороны | № эксперта | |||||||||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Среднее значение | |||||||
| балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | |||
| Широкий ассортимент продукции | 9,8 | |||||||||||
| Высокий контроль качества продаваемой продукции | 10,8 | |||||||||||
| Высокая квалификация персонала | 7,4 | |||||||||||
| Известность предприятия и его популярность у клиентов | 9,2 | |||||||||||
| Слабые стороны | № эксперта | |||||||||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Среднее значение | |||||||
| балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | |||
| Сбои в снабжении продукцией | 10,2 | |||||||||||
| Высокие издержки | 2,8 | |||||||||||
| Негибкий уровень цен | 7,4 | |||||||||||
| Недостатки в рекламной политике | 12,2 | |||||||||||
| Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений сотрудниками предприятия | 7,4 |
| Возможности | № эксперта | |||||||||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Среднее значение | |||||||
| балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | |||
| Снижение цен поставщиков на продукцию | 10,8 | |||||||||||
| Эффективное использование рекламных технологий | 9,2 | |||||||||||
| Внедрение функций логистики (управление складскими запасами и системой распределения) | 5,8 | |||||||||||
| Совершенствование качества продажного обслуживания | 11,8 | |||||||||||
| Неудачное поведение конкурентов | 7,4 |
| Угрозы | № эксперта | |||||||||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | Среднее значение | |||||||
| балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | балл | ранг | |||
| Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития | 8,4 | |||||||||||
| Угроза появления новых конкурентов | 9,8 | |||||||||||
| Снижение уровня качества строительства дорог | ||||||||||||
| Снижение объемов строительства | 8,6 | |||||||||||
| Изменение технологических требований | 6,6 |
Построим проблемное поле (см. табл. 2.14):
Таблица 2.14 - Количественная оценка проблемного поля ООО «ЕвроДор»
| Сильные | Слабые | ||||||
| Высокий контроль качества продаваемой продукции | Широкий ассортимент продукции | Известность предприятия и его популярность у клиентов | Сбои в снабжении товаром | Негибкий уровень цен | Недостатки в рекламной политике | ||
| Возможности | Снижение цен на закупаемую продукцию | 21,6 | 20,6 | 18,2 | |||
| Эффективное использование рекламных технологий | 18,4 | 19,4 | 16,6 | 21,4 | |||
| Совершенствование качества продажного обслуживания | 22,6 | 21,6 | 19,2 | ||||
| Неудачное поведение конкурентов | 18,2 | 17,2 | 16,6 | 17,6 | 14,8 | 19,6 | |
| Угрозы | Угроза появления новых конкурентов | 20,6 | 19,6 | 17,2 | |||
| Снижение уровня качества строительства дорог | 19,8 | 18,8 | 18,2 | 19,2 | 16,4 | 21,2 | |
| Снижение объемов строительства | 19,4 | 18,4 | 17,8 | 18,8 | 20,8 |
Для дальнейшего функционирования фирмы необходимо:
1. Развивать рекламную политику, сделав акцент на уникальных видах предлагаемой продукции, что позволит получить конкурентное преимущество
2. Вести периодический анализ динамики строительного рынка, чтобы быть в курсе потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых технологий
3. Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд мероприятий в данной области
4. Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую политику.
Для анализа конкуренции в отрасли проведем анализ отрасли по М.Портеру.
Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.
Рис. 2.1 - Модель анализа отрасли по М.Портеру
Угроза появления новых конкурентов.
Вход на рынок продаж геотексительных и геосинтетических материалов имеет средний уровень сложности, связано это с тем, что для вхождения на рынок требуются определенные вложения, необходимость подбора помещения и налаживания контактов с поставщиками, то есть барьеры входа на рынок для новичков присутствуют. Однако вход на рынок продаж является более простым, чем вход на рынок производства.
При этом уровень прибыли рынка на текущий момент находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к росту, что повышает его привлекательность для новых участников. Также нужно отметить, что продукт достаточно специфичен, круг покупателей ограничен.
Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли.
Спрос на рынке такого уровня имеет тенденцию к росту, так как наблюдается рост строительства дорог, предприятие имеет возможность расширить круг заказчиков, однако это привлекает на рынок и других игроков, поэтому риск усиления интенсивности конкуренции в отрасли достаточно высок.
Угроза товаров-заменителей.
Развитие современных технологий постоянно привносит новинки, что вполне может привести к появлению новых товаров и среди подобного рода материалов, а также развитие технологических решений заставляет предприятие все время обновлять ассортимент, улучшать существующие предложения. Таким образом, данная угроза достаточно велика.
Угроза усиления власти покупателей.
Степень угрозы достаточно высока, так как на рынке ограниченное число покупателей, и степень их влияния велика.
Угроза усиления рыночной власти поставщиков.
Компания является официальным партнером большинства поставщиков, с которыми сотрудничает достаточно давно, что делает сотрудничество надежным и риск усиления их влияния не очень велик, так как условия оговорены и приняты обеими сторонами.
Для того, чтобы определить наиболее выгодную стратегию дальнейшего развития предприятия построим матрицу стратегического положения.
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.
Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.
Оценки для ООО «ЕвроДор» можно распределить следующим образом:
Финансовые возможности фирмы: +1
Привлекательность продукта: +2
Стабильность отрасли: + 2
Развитие рынка: + 3
Рис. 2.2 - SPACE матрица для ООО «ЕвроДор»
Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия ООО «ЕвроДор» должны быть направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.
Далее проведем анализ конкурентов ООО «ЕвроДор».
Для анализа конкурентов ООО «ЕвроДор» необходимо сравнить показатели нескольких магазинов – лидеров отрасли и рассматриваемого магазина. Ближайшими конкурентами ООО «ЕвроДор» являются: ООО «Армдор», ООО «МиК», ООО «ПластТехно» и другие.
Рассмотрим показатели конкурентов «ЕвроДор»: «Армдор», «ПластТехно».
Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:
Jn = S ai * ji;
Где: n – число анализируемых количественных параметров; аi – вес i-го параметрического индекса; ji – параметрический индекс i-го параметра.
Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:
· формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.
· разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. В данном случае используем 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).
· построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.
· расчет общего индекса конкурентоспособности Jn (как среднеарифметическое различных показателей).
· оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности Jn):
3,00 – 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;
2,25 – 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;
1,50 – 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;
0,75 – 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.
В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемых фирм выберем следующие:
1. Цена;
2. Качество продаваемой продукции;
3. Стаж работы на розничном рынке строительных товаров;
4. Уровень квалификации персонала;
5. Рекламная стратегия;
6. Ассортимент продукции и услуг
Данные параметры оцениваются по четырехбалльной шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (таблица 2.15).
Таблица 2.15 - Матрица оценки конкурентоспособности ООО «ЕвроДор» и его конкурентов
| № п/п | Параметры оцениваемой фирмы | Уровни оценки фирм | |||
| 0 (неудовлетворительно) | 1 (удовлетворительно) | 2 (хорошо) | 3 (отлично) | ||
| Цена | Очень высокая цена | Высокая цена | Средняя цена | Низкая цена | |
| Качество продаваемой продукции | устраивает далеко не всех клиентов | Низкое качество | Хорошее качество | Отличное | |
| Стаж работы на рынке товаров | Фирма только что создана, ее пока почти никто не знает | Достаточно новая, недавно созданная фирма, малоизвестная на рынке | Средний стаж работы (3-5 лет). Уже достаточно известная фирма | «Ветеран» рынка. Стаж работы около 10 лет. Очень известная фирма | |
| Уровень квалификации персонала | Очень низкий уровень квалификации. Персонал почти не консультирует клиентов, а только оформляет покупки | Низкий уровень квалификации. Могут консультировать только по узкому кругу вопросов и часто вводят клиента в заблуждении. | Хороший уровень квалификации. | Могут ответить практически на любой вопрос. Не вводят клиента в заблуждение. | |
| Рекламная стратегия | Реклама только в печатных СМИ, т.к. у совсем молодой фирмы пока нет средств на рекламу в электронных СМИ | Практически отсутствует реклама. Иногда можно встретить рекламу в электронных и печатных СМИ | Реклама довольно часто показывается в электронным и печатных СМИ. | Очень мощная рекламная стратегия. Реклама встречается очень часто и во всех СМИ | |
| Ассортимент продукции и услуг | Кол-во продукции и услуг (от 5-8 ассортиментных позиций) | Кол-во продукции и услуг (от 9-15 ассортиментных позиций) | Кол-во продукции и услуг (от 15-20 ассортиментных позиций) | Кол-во продукции и услуг (более 20 ассортиментных позиций) |
Для рассматриваемых магазинов анализ показателей конкурентоспособности показал:
общий индекс конкурентоспособности для ООО «Армдор» составляет:
Jn = (2+3+3+3+2+3)/6 = 2,7;
· общий индекс конкурентоспособности для ООО «ЕвроДор» составляет:
Jn = (2+2+3+3+2+2)/6 = 2,3;
· общий индекс конкурентоспособности для ООО «ПластТехно» составляет:
Jn = (2+3+3+2+1+2)/6 = 2,2.
В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности наибольшую оценку получило предприятие ООО «Армдор», это означает, что данное предприятие привлекательно для заказчиков, на данном предприятии работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность ООО «ЕвроДор» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для ООО «ЕвроДор» является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.
Для анализа конкурентоспособности продукции рассмотренных выше магазинов в качестве сравниваемых показателей выберем показатели: качество, кадры, цена, продвижение товара, реклама.
Таблица 2.16 - Результаты оценки продукции магазина «ЕвроДор» и его прямых конкурентов
| Факторы конкурентоспособности | «Армдор» | «ЕвроДор» | «ПластТехно» |
| 1.Качество | |||
| 5.Продажная цена | |||
| 6.Профессионализм кадров | |||
| 7.Продвижение товара | |||
| 8.Реклама | |||
| 9.Пропаганда | |||
| 10.Общее кол-во баллов |
Итак, из таблицы, приведенной выше, напрямую вытекают составляющие успешной деятельности на данном сегменте: высокое качество услуг, разработка системы продвижения предприятия и поиск крупных клиентов; высокопрофессиональные кадры; активная рекламная и PR компании.
Далее проведем анализ рыночной позиции ООО «ЕвроДор».
Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.
В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:
* текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);
* потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".
Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной.
Рис 2.3 - Матрица BCG
Далее построим матрицу BCG для магазина ООО «ЕвроДор» (см. таблицу 2.17.).
Таблица 2.17 - Исходные данные для построения матрицы BCG для ООО «ЕвроДор»
| Краткое название продукта | Продажи | Продажи конкурента | Доля рынка | Темпы роста рынка |
| Геотекстиль | 8798,7 | 0,68 | 6% | |
| Георешетки и геосетки | 7341,1 | 1,36 | 15% | |
| Геомембрана HDPE, LDPE | 9031,8 | 1,00 | -2% | |
| Габион | 4309,6 | 2,15 | 5% | |
| Газонная решетка | 10932,5 | 0,27 | 4% |
Построим график матрицы BCG для ООО «ЕвроДор» (см. рис. 2.4).
Рис 2.4 - Матрица BCG для ООО «ЕвроДор»
Таблица 2.18 - Распределение продуктов ООО «ЕвроДор» по категориям
| Категория | Число | Продажи | Инвестиции |
| Звезды | 11650,7 | ||
| Дойные коровы | 9031,8 | ||
| Вопросительные знаки | 19731,2 | ||
| Собаки |
Интерпретация результатов: Оси координат делят диаграмму BCG на четыре сектора (квадранта)
Таблица 2.19 – Данные для интерпретации результатов матрицы BCG
| Звезды (левый верхний сектор) | Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке |
| Преимущество лидерства и рост рынка | Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании. |
| Дойные коровы (левый нижний сектор) | Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. |
| Преимущество лидерства | Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка. |
| Вопросительные знаки (правый верхний сектор) | Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности |
| Рост рынка | Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств. |
| Собаки (правый нижний сектор) | Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив. |
| Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля. |
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что «звезд» у ООО «ЕвроДор» две – это георешетки, геосетки и габион. Данные направления нуждаются в активном развитии.
К «дойным коровам» относятся направление: геомембраны, по данному направлению ООО «ЕвроДор» активно сотрудничает с юридическими лицами, продажи стабильно высокие, с данным направлением необходимо работать, привлекая крупных клиентов – юридических фирм.
К «вопросительным знакам» относятся направления геотекстиль и газонная решетка. ООО «ЕвроДор» практически не занимается продвижением газонной решетки, поэтому данный продукт имеет относительно низкие продажи, если работать активно в данном направлении, есть все возможности для его активного развития, можно предложить совмещение продуктов, например, при приобретении сантехники, услуги по ее установке предоставляются со скидкой.
Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки.
Рисунок 2.5 - Фаза жизненного цикла ООО «ЕвроДор»
Далее мы будем анализировать стратегические поля деятельности (СПД). СПД - это часть рынка сбыта, представляющее собой комбинацию продуктов и рынков которой можно автономно управлять. Мы разделили весь рынок сбыта на СПД для определения истинной позиции на рынке.
Сформировано три СПД: Ленинградская область, Новгородская область и Санкт-Петербург. Все три СПД мы проанализировали по привлекательности рынка и конкурентоспособности.
Таблица 2.20 - Формирование стратегических полей деятельности (СПД) ООО «ЕвроДор»
| Показатели оценки внешней среды | Стратегические поля деятельности | ||||||||
| Ленинградская область | Новгородская область | Санкт-Петербург | |||||||
| Оценка | Ранг | Произв. величин | Оценка | Ранг | Произв. величин | Оценка | Ранг | Произв. величин | |
| 1. Величина рынка | +2 | +2 | +2 | ||||||
| 2. Развитие рынка | +3 | +2 | +2 | ||||||
| 3. Шансы на получение прибыли | +1 | +1 | +1 | ||||||
| 4. Плотность и структура конкурентов | -1 | -7 | |||||||
| 5. Чувствительность к товарам – субститутам (заменителям) | |||||||||
| 6. Ситуация у заказчиков (платежеспособность) | +3 | +1 | +1 | ||||||
| 7. Торговые отношения (сила в переговорах) | +2 | +1 | +1 | ||||||
| 8. Отношения с конкурентами | +1 | +1 | +1 | ||||||
| 9. Барьеры для выхода на рынок | |||||||||
| 10. возможные помехи снабжения сырьем | -2 | -20 | -1 | -9 | -3 | -30 | |||
| Итого | |||||||||
| 46/55=0,82 | 43/55=0,78 | 21/55=0,38 |
Более значимым СПД является Санкт-Петербург, так как данному региону осуществляются самые крупные и дорогостоящие услуги, а значит, больший объем выручки составляет выручка по данному СПД. (Необходимо сконцентрировать внимание на этом СПД.)
Таблица 2.21 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ЕвроДор»
| Показатели оценки внешней среды | Стратегические поля деятельности | ||||||||
| Ленинградская область | Новгородская область | Санкт-Петербург | |||||||
| Оценка | Ранг | Произв. величин | Оценка | Ранг | Произв. величин | Оценка | Ранг | Произв. величин | |
| 1. Развитие доли рынка за 5 лет (3 года) | +3 | +2 | +2 | ||||||
| 2. Профиль производственной программы (ассортимент) | +1 | +1 | +1 | ||||||
| 3. Конкурентное преимущество по цене | +1 | +1 | |||||||
| 4. Региональные представители | -3 | -6 | +1 | +1 | |||||
| 5. Организация сбыта | +1 | - | - | - | - | - | - | ||
| 6. Организация сервисного обслуживания | +3 | +1 | +1 | ||||||
| 7. Имидж на рынке | +3 | +2 | +2 | ||||||
| 8. Финансовые возможности | +1 | +1 | +1 | ||||||
| 9. Квалификация персонала | +2 | +2 | +2 | ||||||
| 10. Техническая инфраструктура | +1 | +1 | |||||||
| 11. Эффективность производственного процесса (издержки, фондоотдача, рентабельность) | +1 | +1 | +1 | ||||||
| Итого | |||||||||
| 84/66=1,27 | 70/55=1,27 | 61/55=1,11 |
По данным таблицы видно, что предприятие для продвижения на интересующем рынке должно улучить техническую инфраструктуру, имидж на рынке, организовать сбыт в регионе.
Данные по этим СПД позиционировали в матрицу Мак-Кинзи.
Рис. 2.6 - Матрица исходной ситуации
(1 – Ленинградская область, 2 – Новгородская область, 3 – Санкт-Петербург)
онкурентоспособности.
СПД находятся в секторе «поддержание превосходства», в котором необходимо повышать рентабельность, и успех по отношению к конкурентам гарантирован даже без инвестиций.
Рассмотрим маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» в 2011 году.
Таблица 2.22 - Маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» за 2011 год
| Мероприятие | Дата осуществления | Затраты, руб. |
| Публикации в каталогах, справочниках («Товары и цены», «Из рук в руки», «Интерьер») и иных печатных изданиях | 20.01.2011 13.04.2011 08.08.2011 | |
| Проведение рекламных акций (скидки с объема закупок) | С 15.06.2011 по 15.09.2011 | 35 000 |
| Реклама по радио и телевидению | ежеквартально | 9 т.р. в квартал = 9000*4 = 36000 |
| Проведение акций для юридических лиц (предоставление скидок при предоплате) | С 1.03.2011 по 31.03.2011 С 1.10.2011 по 31.10.2011 | |
| Участие в выставках | Май 2011 | 23 000 |
| Анализ продаж товаров, корректировки заказов, стимулирование продаж маловосстребованных видов продукции | ежемесячно | Не выделяется отдельно денежных средств, входит в трудовые обязанности сотрудников |
| Итого |
На предприятии проводятся рекламные мероприятия, периодически публикуется объявления в справочниках, журналах по интерьеру и дизайну.
Используемые рекламные средства достаточно традиционны, не используется реклама с помощью сети Интернет. На мой взгляд, слабо используются средства стимулирования сбыта, особенно для юридических лиц, несмотря на то, что объем продаж юридическим лицам значительно более выгоден и составляет значительную часть выручки ООО «ЕвроДор».
В таблице 2.23 - представлены основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор».
Таблица 2.23 - Основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор»
| Показатели | Единицы измерения | Значение показателей | ||
| 2010 г. | 2011 г. | |||
| Абсолютная величина | Абсолютная величина | Темп роста к предыдущему году, % | ||
| Бюджет на маркетинг, в т.ч. | тыс.руб. | 76,8 | ||
| - поиск новых товаров (поставщики, пути доставки, условия, тех.характеристики) | тыс.руб. | 100,0 | ||
| - реклама, стимулирование сбыта | тыс.руб. | 152,4 | 76,2 | |
| - маркетинговые исследования | тыс.руб. | 75,0 | ||
| - фонд оплаты труда отдела продаж | тыс.руб. | 71,4 | ||
| Среднесписочная численность отдела продаж | чел. | 75,0 | ||
| Среднемесячная заработная плата сотрудника отдела продаж | тыс.руб. | 85,7 | ||
| Общее число конкурентов | ед. | 100,0 |
Основные направления в области маркетинга – это изучение продаж ООО «ЕвроДор», взаимодействие с поставщиками, разработка политики взаимодействия с клиентами.
В перспективе компании необходимо развивать с