Теоретико-методологические основы диагностики системы управления на предприятии
ВВЕДЕНИЕ
В условиях усиления конкуренции и глобализации экономики, любое предприятие в состоянии реализовывать стоящие перед ней цели и задачи, только в том случае, если она меняется согласно требованиям внешней и внутренней сред. Данные обстоятельства влекут за собой целенаправленное и последовательное проведение мероприятий, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника и предприятия в целом. Различного рода мероприятия часто связаны с изменениями в работе, которые касаются организационной структуры, кадровой политики, распределение задач и ответственности и т.д. Ожидаемый результат этих изменений напрямую зависит от подготовленности организации к ним.
Для выполнения задач, поставленных руководством, обеспечения нормальной работоспособности необходимо соответствующее управление предприятием, где основное место занимает система управления, от проработанности которой во многом зависит качество и результативность всего управленческого процесса. В связи с этим большое значение приобретает диагностика системы управления. С помощью диагностики определяется состояние того или иного объекта и выявляются существующие отклонения от нормального функционирования, следовательно, диагностика служит отправной точкой в выявлении и оценке слабых и сильных сторон в жизнедеятельности объекта в соотношении с его целями.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что преобразование целевых предписаний развития организаций в современных условиях вызывает не только улучшение стиля и методов управления, но также оптимизации и самой системы управления. Разного характера нововведения на предприятии выражают себя в форме организационного видоизменения системы управления.
Целью выпускной квалификационной работы является диагностика и разработка предложений по усовершенствованию системы управления ООО « Балтийский завод».
Задачами выпускной квалификационной работы являются:
1) Изучение содержания диагностики системы управления организации;
2) Изучение целей и задач диагностики системы управления;
3) Изучение видов и методов диагностики системы управления организации;
4) Изучение процесса диагностики организационной структуры предприятия;
4) Диагностика системы управления ООО “Балтийский завод–Судостроение”
5) Разработка проекта по совершенствованию системы управления ООО “Балтийский завод-Судостроение” по результатам диагностического исследования;
Предметом исследования служит система управления ООО “Балтийский завод- Судостроение”
Объектом исследования является ООО “Балтийский завод- Судостроение
Теоретическая ценность ВКР заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ диагностики системы управления. Систематизация знаний о процессе диагностики системы управления, а также видов и методов ее проведения позволяют наиболее качественно и эффективно диагностировать систему управления.
Практическая значимость ВКР состоит в исследовании системы управления на предприятии, выявлении недостатков и разработке конкретных предложений и рекомендаций в области оптимизации организационной структуры системы управления, которые могут быть использованы в деятельности ООО «Балтийский завод-Судостроение»
Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.
В первой главе рассматриваются теоретические основы диагностики системы управления.
Во второй главе дается общая характеристика диагностируемого предприятия, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, исследуется система управления на предприятии.
В третьей главе разработан проект по усовершенствованию системы управления для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Содержание диагностики системы управления, ее цели и задачи
Прежде, чем перейти к содержанию диагностики системы управления, проведем анализ понятия непосредственно системы управления.
«Система представляет собой некое целое (а не простую совокупность составляющих ее частей), созданное из элементов , находящихся во взаимодействии между собой и со средой, для целенаправленной деятельности», таким образом охарактеризовал систему Л. Фон Берталанфи.
По поводу «единого целого» высказывается Р. Акофф: «В случае расчлененности системы теряются ее сущностные свойства». [39]
Среди ее основных признаков следует отметить: множественность элементов, связность (единство между ними и целостность) , и одновременно наличие отличных свойств системы от свойств , принадлежащих ее элементам; всякой системе имеет , в общем виде, входной воздействие, обратную связь, систему обработки и результаты на выходе.
Управление – выступает в качестве процесса воздействия на систему с целью перевода ее в новое или же поддержание заданного состояния.
Управление организацией представляет собой непрерывный процесс влияния на показатели производительности труда работника, группы или организации в целом для результативности с позиции достижения поставленных целей. «Управлять- означает вести организацию к поставленной цели, извлекая максимальные возможности из всех ресурсов, находящихся в ее распоряжении»,- так описал процесс управления Г.Файоль.
Подведем итог: совокупность элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также всех процессов, которые обеспечивают целенаправленное (заданное) функционирование предприятия или иными словами систематизированный набор средств сбора различного рода сведений об объекте и средств воздействия на его поведение для достижения поставленных целей, - представляют собой систему управления.
В различного рода литературе – методической , научной или же практической , встречаются такие дублирующие друг друга понятия как «анализ», «аудит», «оценка», «диагностика», зачастую они рассматриваются в качестве синонимов, но тем не менее, имеют разные области применения. С целью разграничения этих понятий необходимо более подробно рассмотреть их содержание. [24]
Аудит - выступает в качестве вида деятельности, который заключается в сборе и последующей оценке фактов, касающихся положения и функционирования самостоятельного подразделения (экономического объекта) либо информации о положении и функционировании, исходящая от компетентного независимого лица, которое выносит в свою очередь заключение о качественной стороне функционирования данного объекта. Таким образом, под аудитом следует понимать независимую проверку и выражение мнения о финансовом состоянии предприятия, следовательно аудит является экономической диагностикой организации.
Анализ представляет собой метод научного исследования, который состоит в расчленении объекта исследования на составные части и их дальнейшее изучение.
Оценка – необходима для установления соответствия состояния системы, некоторым факторам, нормам и критериям, выявленных в процессе диагностики, без каких либо дальнейших рекомендаций по результатам.
Диагностика в общем виде ( от греч. diagnosis - распознавание)- представляет собой установление и изучение факторов, признаков, характеристик, которые характеризуют состояние экономической системы при необходимости выявления не только возможных отклонений, но и причин их появления, с целью предотвращения основных нарушений в нормальном функционировании рассматриваемого объекта.
Диагностика, применительно к системе управления, выступает комплексом взаимосвязанных исследовательских аналитических работ , которые дают возможность увидеть состояние, цели СУ, установить взаимосвязь факторов и их влияние друг на друга, выявить существующие проблемы и разработать стратегию устранения отклонений в системе, в целях повышения эффективности системы менеджмента организации. [4]
Таким образом, в понятие «диагностика» входят два базовых понятия : «оценка» и «анализ» которые неотделимы в ходе осуществления диагностики и приводят к нужному результату. Исходя из вышеизложенного можно сделать следующий вывод: отождествлять понятие «диагностики» с оценкой и анализом, и аудитом неверно по логическим и семантическим соображениям. Диагностика обладает более широким смыслом, представляя собой исследовательскую деятельность на установление, анализ и последующую оценку возникших проблем.
Основной целью диагностики является ориентация процесса управления на достижение всех поставленных предприятием целей, а также выявление резервов и путей повышения эффективности работы системы управления организацией. Исходя из этого, диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:[4]
- выявление причинно-следственных связей, которые порождают возникновение проблем предприятия;
- выявление проблемных зон, тормозящих развитие предприятия;
- обеспечение информационной и консультационной поддержки по принятию управленческих решений;
- обеспечение функционирования общей коммуникационной системы управления предприятием;
- разработка технических, организационных , информационных и технологических предложений для обеспечения процесса реализации как долгосрочных, так и краткосрочных планов;
- обеспечение рациональности и эффективности управленческого процесса;
- координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
В настоящее время, необходимость проведения диагностики можно объяснить следующими причинами:
-нестабильность внешней среды повышается, тем самым выдвигаются дополнительные требования к системе управления организацией; как следствие необходимо увеличение скорости реакции на происходящие изменения, повышать гибкость системы управления;
- необходимость непрерывного отслеживания изменений во внутренней и внешний средах;
- налаживание отработанного механизма координации внутри системы управления (так как идет процесс усложнения систем управления организацией)
- необходимость в существовании продуманной системы действий по избеганию кризисных ситуаций и обеспечению выживаемости предприятия;
- требование построения специальной системы информационного обеспечения управления (при недостатке релевантной информации в условиях информационного бума);
Диагностика системы управления в организации представлена всесторонним исследованием, анализом и оценкой эффективности функционирования взаимосвязи всех составляющих частей системы. По результатам, полученным в ходе диагностики складывается понимание состояния компании, где необходимо или возможно повысить эффективность, какие проекты для этого нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что на выходе дает диагностика системы управления- в каком направлении необходимо работать для изменения неудовлетворительного состояния дел организации.
Предметом диагностики СУ организации является исследование структуры управления, организационной структуры предприятия , результатов использования трудовых ресурсов и социального развития, анализ бизнес -процессов и информационных потоков.
Объектом диагностики выступает непосредственно система управления предприятия в целом, а также отдельные направления управленческой деятельности. [2]
Субъектами диагностики СУ могут являться научно-исследовательские институты, СМИ, консалтинговые компании, органы государственной власти, а также непосредственно аналитические службы компании. [2]
Диагностика дает возможность определить эффективность реализации менеджментом основных управленческих функций:
Рассмотрим некоторые симптомы, которые указывают на необходимость проведения организационной диагностики: [8]
- в организации фиксируются постоянные непредсказуемые потери;
- большинство работников не понимает по каким критериям оценивают их работу;
- коммуникационная система отсутствует ,либо недостаточно эффективно работает, что не позволяет быстро и грамотно принять управленческое решение;
- количество не решенных своевременно вопросов растет и как следствие прослеживаются потери в доходах;
- ценности , миссия и принципы организации провозглашены, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;
- в компании не проводится аттестация персонала;
- существует непрерывная текучка кадров, которая находит свое объяснение нелояльностью работников к организации;
- в организации существуют фиктивные должностные инструкции на случай проверки или для видимости;
- организационная структура неграмотно, что проявляется в неэффективной работе всего предприятия( дублирование полномочий и т.д)
- работа осуществляется по «безбумажному принципу» (все друг друга знают и поручения выполняются по устному распоряжению руководителя)
- компания развивается быстрыми темпами, но издержки растут быстрее;
- руководство видит проблемы, но после их решения должного эффекта не получают;
- менеджмент большое количество времени тратит на решение текущих проблем (кадры, административно-хозяйственными..), а не стратегическим развитием компании;
- отсутствует эффективная система мотивации;
- сотрудники ознакомлены со своими обязанностями и правами, но не могут или не хотят нести возложенную на себя ответственность;
- цели предприятия неизмеримы, аморфны, не соответствуют стратегии развития;
- в случае возникновения той или иной проблемы найти виновного невозможно, система контроля и координации находится в зачаточном состоянии;
- численность работников растет непропорционально росту оборотов компании;
Данный перечень далеко не полон , но отражает типичные симптомы проблем, существующих в системе управления многих российских компаний.
При проведении работ по диагностике системы управления, в первую очередь, определяется «болезнь» системы местонахождение этой «болезни», выявляются ее причины и последствия ( причинно-следственные связи в СУ), намечаются основные меры по устранению причин «болезни» системы управления, а также обосновываются направления более детальных исследований- именно на это и направлены диагностические работы.
Выявленные отклонения по глубине их разрешения подразделяются на следующие группы:[51]
1) проблемы коренного характера и развития системы управления;
2) проблемы, требующие только корректировок;
3)проблемы, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа, к примеру, необходимость в создании нового управленческого механизма)
После распознавания отклонений и отнесений их к той или иной группе осуществляется их решение. В диагностическом анализе главное- определить причинно-следственные взаимосвязи между событиями и фактами.
Для результативности диагностики важным аспектом служит классифицируемая информация. Использование тех или иных классификационных признаков находится в зависимости от целей проводимого анализа.
Среди возможных для использования классификационных признаков собираемой информации можно выделить : [27]
1) элементы системы управления (информация по кадрам управления подразделяется по должностям, возрасту, образованию, полу, квалификации и стажу, а также заработной плате);
2) общие функции управления (классификация информации по прогнозированию, планированию, координации, контролю и т.д.)
3) происходящие события в зависимости от которых информация может быть поделена по частоте, причинам , последствиям, направлениям.
Кроме вышеизложенного, для результативности диагностического анализа очень важен выбор нужных показателей и базы для сравнения (в качестве базы могут быть использованы аналоги, нормативы, эталонные данные, показатели конкурентов, лучшие мировые результаты, различного рода стандарты). В некоторых случаях данные определяются соответствующим расчетом (к примеру, текучесть кадров в 10% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других за неприемлемую. Тоже самое можно сказать о нормах управляемости, также наблюдается прямая зависимость от специфики объекта управления и ситуации. Существенную роль имеют знания и опыт специалистов, осуществляющих диагностику, в обязанности которых и входит определение отклонений и их причины, порождающие проблемы. Обычно количество выявленных проблем превышает возможности их разрешения, для этого они ранжируются по приоритетности, что необходимо для выявления их важности , срочности и взаимовлияния, дабы избежать распыления сил на и средств на решение проблем вытекающих и менее важных, нежели корневых.
Выводы по первой главе
В общем виде диагностика системы управления основывается на:
1) выявлении проблем, недостатков и причин их возникновения;
2) учете влияния внешней и внутренней среды диагностируемой системы управления;
3) разработке направлений по разрешению выявленных проблем и устранению недостатков в системе;
4) определении критериев диагностики;
При проведении диагностических работ, необходимо комплексное изучение положения дел в компании в перспективе, настоящее время и ретроспективе. Чем аналитический период ретроспективы больше и глубже прогноз, тем эффективнее окажется результат диагностики : сильные и слабые стороны системы управления, причины возникновения проблем и тенденции их развития выявляются более обширно.
При этом работы могут выстраиваться в следующей последовательности:
1) проведение экспресс-диагностики;
2) оценка общего и оперативного окружения;
3)оперативный и динамический анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия (прибыль и выручка от реализации, численность персонала и производительность труда, рентабельность и т.д.)
4) проработка производственных планов и выявление мероприятий, невыполненных в срок или выполненных с нарушениями, определение причин и влияние на функционирование всего объекта;
5) выбор методики и разработка направления по устранению проблем;
В зависимости от поставленных целей, диагностика системы управления может проводиться не только в виде общей, но и специальной (раскрывая отдельные подсистемы и элементы). Методы диагностирования могут быть совершенно разнообразными, что также находится в зависимости от преследуемой целей исследования и специфики организации
В отличие от традиционного научного исследования в диагностике присутствует конструктивное начало, т.е. помимо выявления, оценки, классификации и группировки проблем, одновременно определяются и основные направления развития организации.
Социальная среда
Нехватка молодых кадров технических специальностей в силу демографического упадка в 90- е годы и ориентации на гуманитарное образование поколения, родившегося после развала СССР. Судостроительная отрасль в первую очередь в области государственного оборонного заказа стало развиваться государством с середины 2000-х годов, к настоящему моменту объем государственного и коммерческого спроса на продукцию судостроения не обеспечивается в полной мере квалифицированными кадрами, тем не менее для целей наращивания кадрового потенциала в данной области государством наряду с промышленностью начата серьезная поддержка образования по подготовке технических специалистов (СПбГПУ, ЛЭТИ, СПбГМТУ, и др.) совместно с судостроительными предприятиями в том числе балтийским заводом по подготовке и мотивации (открытие специальных образовательных кафедр под научным руководством высококвалифицированных специалистов завода, прохождение практики на заводе, резервирование кадров под нужды завода, мотивационная политика (специальная ипотечная программа для молодых специалистов, надбавки к зарплате специалистам до 35).
Технологическая среда
На балтийском заводе отсутствует деятельность ,связанная с выполнением научно-технических исследований, поскольку завод в холдинговой структуре ОСК занимает ключевые компетенции как верфь по строительству надводного атомного флота, при этом роль научно-технических и опытно-конструкторских изысканий отведена в различного рода проектные бюро и научно-исследовательские институты по технической документации которых Балтийский завод осуществляет строительство. Вместе с тем морально устаревшие производственные мощности завода не позволяют ему в полной мере достигнуть желаемого экономического эффекта от своей производственной деятельности . Учитывая острую необходимость обновления производственного парка завода для выполнения современных заказов начиная с 2012 года завод ежегодно инвестирует в техническое перевооружение производственных цехов, в частности выполняется программа капитальных вложений под строительство крупноблочного производства из листов стали самого широкого формата, такие инвестиции позволяют следовать тенденциям современного мирового производства, которые подразумевают процесс строительства судна модульным способом т.е. сборка в цехах крупных секций судна с последующим монтажом, засчет чего сокращается время и стоимость сборки. Уровень технологий , которые могут быть задействованы в судостроении в настоящие годы развивается намного быстрее, нежели чем ранее и в первую очередь влияет на конструкторские работы и технологическое насыщение завода.
Экологический фактор
Строящиеся корабли-это продукция с длительным циклом изготовления для балтийского завода 4-5 лет. Экологические международные требования к судну на этапе его проектирования одни и зачастую меняются (ужесточаются) в процессе его строительства. Принципиальные экологические требования подлежат исполнению в процессе строительства корабля что неизбежно приводит к изменению его конструкции и увеличении стоимости (когда речь идет о судне для международных морских проводок).
Для успешного развития в долгосрочной перспективе, компании создают собственную стратегию, т.е прогнозирует последствия своей деятельности- каких успехов она может добиться, какие могут открыться перед ней возможности, и не забывать о трудностях, с которыми она может столкнуться
Для выявления угроз и возможностей компании, преимуществ и недостатков используется метод SWOT – анализа, позволяющего проанализировать одновременно внутреннюю и внешнюю среды.
SWOT- анализ
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности | Угрозы | |
| Внешняя Среда | 1.Активная поддержка государства;2.Значимые позиции в стратегических бизнес-направлениях на российском рынке, признание на рынке «Балтийского завода» как единственного строителя надводных судов с атомной энергетикой; 3.Запущен процесс модернизации в рамках развития производства, реализуется программа инновационного развития; | 1.Высокие сроки и стоимость строительства морской̆ техники; 2.Слабое информационное и в целом слабое взаимодействие с центрами научных компетенций. 3.Необходимость наверстывать накопившееся качественное отставание российского производственного комплекса от требований мирового рынка; 4.Неразвитость систем послепродажного сервиса и утилизации. |
| Преимущества | Недостатки | |
| Внутренняя Среда | 1.Создание кооперационной сети с ведущими предприятиями России и мира, а также научными центрами судостроительной̆ отрасли. 2.Совершенствование системы управления «БЗ» и переориентация всей деятельности на целевые рынки.3.Получение и использование ресурсов государственной поддержки;4.Подготовка предложений для Минобороны и РОСАТОМ России и последующая реализация перспективных проектов. 5.Разработка и реализация новых схем привлечения внешних инвестиций для увеличения объемов финансирования на техническое перевооружение | 1.Недостаточность капитальных инвестиций в основные фонды;2.Большое количество изношенных мощностей;3.Кадровый голод в силу не востребованности технического образования4.Угроза финансового кризиса, сопровождаемого пересмотром в сторону снижения бюджетной̆ поддержки как предприятий отечественного ОПК, так и основных программ Минобороны России. 5.Неустойчивое финансовое и неудовлетворительное техническое состояние ключевых контрагентов в смежных отраслях ОПК при неизбежно высокой̆ зависимости от контрагентов в целом. 6.Сокращение поставок продукции российского оборонно-промышленного комплекса в рамках военно-технического сотрудничества в силу действия внешнеполитических факторов. 7.Пересмотр в сторону снижения капитальных вложений в рамках федеральных целевых программ и образование дефицита инвестиционных ресурсов для технического перевооружения; |
В результате проведенного всестороннего анализа окружения ООО «Балтийский завод», можно сделать следующие выводы:
-на эффективное функционирование предприятия в большей мере влияет государственная политика (как непосредственного владельца компании), социально - демографическая обстановка, проблемы экономического характера (волатильность валюты, кризис в стране). Все вышеперечисленные проблемы могут негативным образом отразится на деятельности организации, что может привести к сокращению заказов.
SWOT- анализ позволил рассмотреть полную картину жизнедеятельности организации; недостатки и угрозы, на которых нужно заострить внимание и попытаться превратить их в свои достоинства.
В целом ООО «Балтийский завод» уверенно развивается, эффективно функционирует, портфель проектов данного предприятия расписан до 2021 года.
Прослеживаются следующие отклонения:
1. Недостаточная координация деятельности дирекции по производству (производства) с технической дирекцией (проектирование, нормирование) и дирекцией по персоналу, что приводит к срыву сроков строительства заказов;
2. Недостаток кадров с учетом увеличения строительных объемов, что приводит к передачи собственных объемов работ соисполнителям (подрядчикам)
3. Зависимость финансово-хозяйственной деятельности от государственного заказа (бюджетного финансирования)
4. Высокая стоимость работ из –за высокой доли накладных расходов;
5.Недостаточная эффективность производственных мощностей, постепенная их модернизация;
Ранее нами уже был проведен анализ внешней среды, в котором выявлены угрозы и возможности для нашего предприятия, в соответствии с ними проведем анализ соответствия целей предприятия данным факторам.
|
| Факторы внешней среды | Миссия. Основные цели предприятия…… | Возможности (проблемы) |
| 1. Рост курса иностранных валют | 1.Увеличение доли экспорта продукции 2. Хеджирование валютных рисков | Возможности: рост интереса иностранных заказчиков к продукции завода и как следствие увеличение прибыли за счет привлечения валютных контрактов; Проблема: увеличение расходов по расходным валютным контрактам; |
| 2.Секторальные экономические санкции | Развитие внутрироссийской кооперации, импортозамещение | Возможности: увеличение доли российских заказчиков на продукцию завода; Проблемы: 1. риск срывов сроков строительства из-за необходимости поиска импортозамещаемой продукции; 2. убытки от заказанной, но не поставленной зарубежной продукции; |
| 3.Развитие технологии в судостроении | Модернизация производственных фондов | Возможности: удовлетворение спроса на высокотехнологичную продукцию с приемлемой стоимостью и оптимальными сроками ее производства; Проблемы: недостаточность собственных средств на модернизацию , необходимость синхронизации выполнения имеющихся заказов с работами по техническому перевооружению производственных мощностей; |
| 4.Государственная потребность в увеличении объемов добычи энергоресурсов (на морском шельфе) | Получение новых заказов (ледоколы) | Возможности: стабильная загрузка работой завода; Проблемы: необходимость увеличения –модернизации производственных мощностей для выполнения увеличенного объема заказов |
| 5.Обострение внешнеполитической обстановки | Увеличение объема заказов на продукцию военного назначения, обеспечение выполнения заказов в установленный срок и цену; | Возможности: Обеспечение стабильной загрузкой завода; Проблемы: риск срыва сроков и увеличения цены на продукцию ГОСзаказа |
| 6.Демографическая обстановка | Привлечение кадров, разработка мотивационной программы; | Проблемы: недостаток кадров, как следствие привлечение соисполнителей и неэффективное использование персонала; Возможности: в результате полной загрузке завода кадрами, предполагается прирост прибыли; |
| Функция | Оценка соответствия | Интерпретация | ||
| - | + | |||
| Планирование и прогнозирование | В условиях строительства головных заказов по сути опытных образцов приходится перестраивать запланированные мероприятия из-за проблем проектирования –корректировок головных судов | |||
| Контроль | Поддерживается должный уровень контроля качества выпускаемой продукции, а также входной контроль поступающих комплектующих в том числе засчет обязанностей изготовителей, привлечения надзора со стороны классификационного общества-РМРС | |||
| Нормирование | + | Требуется сокращение накладных расходов для оптимизации стоимости нормо-часа | ||
| Управление производством | Необходимо выстроить систему синхронизации разработки проектной документации с производственным графиком | |||
| Управление материально-техническим снабжением | Необходимо выстроить логистику использования остатков сырья и материалов в производстве; изменение положения о закупках для оптимизации сроков закупок; Выделение в отдельное структурное подразделение отдела конъектуры цен с прямым подчинением генеральному директору (разделение функций на подразделения за проведение закупок информирования цен от подразделения формирующего потребность в закупках (директор по логистике) во избежание коррупции) | |||
| Управление кадрами | Необходимо разработать положение о корпоративной культуре; | |||
| Стимулирование | + | Необходим переход на KPI для топ-менеджмента; | ||
| Управление маркетингом и сбытом готовой продукции | + | Требуется выход на иностранные рынки сбыта (гражданские); |
|
Выводы во второй главе
В результате проведенного всестороннего анализа удалось выявить способы повышения эффективности деятельности предприятия, выявлены проблемы и возможные варианты их решений, проведен анализ внешней и внутренней среды. Проанализированы цели предприятия и их соответствие факторам внешней среды для повышения адаптивности к ее условиям, рассмотрены функции предприятия по отношению к его целям. Ожидается, что преобразование организационной структуры что приведет к:
-оптимизации подразделений и численности персонала (решить проблему текучести кадров, что приводит к срыву работ и невыполнению заказа в срок);
- равномерному распределению нагрузки на персонал;
-избеганию дублирования функций;
-разграничению сферы деятельности руководства, четкое определение зоны ответственности;
-обеспечению эффективной координации и коммуникации между подразделениями и уровнями иерархии;
В результате возрастет функционализм действующей системы управления, что сделает деятельность предприятия более оперативной, скоординированной и эффективной.
Общие сведения о проекте
| Полное наименование проекта | Оптимизация и представление на утверждение Генерального директору и Единственному участнику АО «ЗЦС» целевой организационной структуры ООО «Балтийский завод-Судостроение» |
| Краткое наименование проекта | Оптимизация организационной структуры предприятия |
| Дата открытия | 15 марта 2016 г. |
| Предполагаемая дата завершения: | 15 января 2017 г. |
| Номер проекта | ВП-15-16 |
| Заказчик | Единственный участник АО «ЗЦС» |
| Куратор | Генеральный директор ООО «БЗС» |
| Руководитель проекта | Директор по персоналу и административным вопросам |
| Основание открытия проекта | Указание АО «ЗЦС» |
| Классификация проекта | Внутренний проект |
Выявленные проблемы:
-Не определена ответственность руководителей структурных подразделений за результат;
-Частые конфликты между структурными подразделениями, требующие разрешения на уровне Генерального директора или Зам. Генерального директора;
-Сильная централизация деятельности на уровне Генерального директора и Первого заместителя, когда обстоятельства не терпят бюрократической волокиты;
- Высокие издержки на содержание обслуживающих подразделений по бухгалтерскому и налоговому учету ;
-Низкий уровень коммуникации между функциональными подразделениями;
Цели проекта:
Цель проекта –оптимизация организационной структуры, ориентированной на проектное управление по строительсту заказов; прозрачность ответственности структурных подразделений на любом уровне иерархии, объема полномочий их руководителей;
· разграничение функций подразделений, исключающее их дублирование;
· контроль производственных процессов хозяйственной деятельности Общества в необходимых разрезах, на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях;
· возможность динамичного развития и способность быстро адаптироваться к любым изменениям внешней среды;
Описание проекта
Специфика деятельности судостроительной верфи и роль обслуживающих подразделений заключается в координации обеспечения производственных подразделений необходимыми ресурсами: технической документацией, средствами производства (инструемнт, оборудование), материалами и рабочей силой. В этой связи роль руководителей проектов строящихся судов заключается в обеспечении производства вышеуказанными ресурсами их координацией и взаимодействия с заказчиками, таким образом во главу угла ставится производство, а остальные подразделения завода выполняют вспомогательную и обеспечивающую функции, которые должны концентрироваться у Генерального директора завода через руководителей проектов, учитывая вышеизложенное концентрацию полномочий руководителей проектов необходимо обеспечивать через изменение организационной структуры предприятия с линейно-функциональной на матричную в соответствии с которой выстраиваются горизонтальные связи руководителя проекта с планово-экономической службой, юридическим отделом, службой логистики и снабжения , главным технологом, службой строителей судов (производство), посредством двойного подчинения сотрудника- сотрудников каждой из указанной служб руководителю проекта и функциональному руководителю. Также для целей сокращения ФОТ и как следств