Финансовый менеджмент, ресурсоэфективность и ресурсосбережение
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, РЕСУРСОЭФЕКТИВНОСТЬ И РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕ
Рекомендовано в качестве учебно-методического пособия
Редакционно-издательским советом
Томского политехнического университета
Издательство
Томского политехнического университета
УДК 336.1:005+658.18(075.8)
ББК У9(2)261.1+У9(2)0-87я73
Г123
Гаврикова Н.А.
Г123 Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение: учебно-методическое пособие / Н.А. Гаврикова, Л.Р. Тухватулина, И.Г. Видяев, Г.Н. Серикова, Н.В. Шаповалова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 73 с.
В учебно-методическом пособии по выполнению раздела магистерской диссертации «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» в краткой форме изложен комплекс теоретических и практических вопросов по написанию данного раздела. Приведены цели и задачи этого раздела магистерской диссертации, описана структура, порядок и содержание работ выполнению. По каждому пункту раздела «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» даны рекомендации, раскрывающие существо рассматриваемых в них вопросов.
Пособие подготовлено на кафедре менеджмента и предназначено для магистров всех технических направлений подготовки.
УДК 336.1:005+658.18(075.8)
ББК У9(2)261.1+У9(2)0-87я73
Рецензенты
Кандидат экономических наук,
доцент кафедры менеджмента ТПУ
Е.Ю. Калмыкова
Кандидат экономических наук,
Доцент кафедры системного менеджмента
и предпринимательства ТГУ
И.В. Краковецкая
© ФГБОУ ВПО НИ ТПУ, 2014
© Гаврикова и др.., 2014
© Обложка. Издательство Томского
политехнического университета, 2014
Введение
В настоящее время перспективность научного исследования определяется ни сколько масштабом открытия, оценить которое на первых этапах жизненного цикла высокотехнологического и ресурсоэффективного продукта бывает достаточно трудно, сколько коммерческой ценностью разработки. Оценка коммерческой ценности (потенциала) разработки является необходимым условием при поиске источников финансирования для проведения научного исследования и коммерциализации его результатов. Это важно для разработчиков, которые должны представлять состояние и перспективы проводимых научных исследований. Через такую оценку ученый может найти партнера для дальнейшего проведения научного исследования, коммерциализации результатов такого исследования и открытия бизнеса.
Необходимо понимать, что коммерческая привлекательность научного исследования определяется не только превышением технических параметров над предыдущими разработками, но и насколько быстро разработчик сумеет найти ответы на такие вопросы – будет ли продукт востребован рынком, какова будет его цена, чтобы удовлетворить потребителя, каков бюджет научного проекта, сколько времени потребуется для выхода на рынок и т.д.
Таким образом, целью раздела «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» является определение перспективности и успешности научно-исследовательского проекта, разработка механизма управления и сопровождения конкретных проектных решений на этапе реализации.
Достижение цели обеспечивается решением задач:
· разработка общей экономической идеи проекта, формирование концепции проекта;
· организация работ по научно-исследовательскому проекту;
· определение возможных альтернатив проведения научных исследований;
· планирование научно-исследовательских работ;
· оценки коммерческого потенциала и перспективности проведения научных исследований с позиции ресурсоэффективности и ресурсосбережения;
· определение ресурсной (ресурсосберегающей), финансовой, бюджетной, социальной и экономической эффективности исследования.
С учетом решения данных задач была сформирована структура и содержание раздела «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение».
Выполнение научных исследований магистерских диссертаций должно строиться на основе подходов и принципов Управления проектами.
Процесс управления любым проектом охватывает три периода: разработка проекта, организационное управление проектом; и функциональное управление проектом. Чаще всего в процессе освоения проектного метода основной акцент ставится на этап разработки проектом, цель которого и состоит в том, чтобы сформулировать его концепцию, разобрать его основные структурные элементы, провести анализ и сформировать план проекта. Естественно основной задачей этого раздела является выявление и разработка наиболее эффективных проектных решений.
Организационное управление проектом включат в себя формирование эффективного организационного механизма, позволяющего достигать наибольшего успеха при подготовке и реализации проекта.
Функциональное управление проектом в свою очередь включает в себя набор методов и инструментов позволяющих успешно управлять отдельными функциями в проектных процессах: временем, стоимостью, кадровым потенциалом, финансовыми потоками и т.д.
При этом периоды организационного управления содержат в себе инструменты, позволяющие не только создавать отличные проекты на бумаге, они дают возможность управлять эффективным использованием ресурсов на стадии реализации проекта.
Студенты, выполняющие магистерские диссертации, в разделе «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» должны представить результаты следующих этапов управления научным проектом:
1. Инициация проекта.
2. Планирование проекта.
3. Исполнение проекта.
Данным этапам должен предшествовать предпроектный анализ, направленный на сбор информации, описывающий требования к продукту/услуге, который должен произвести научный проект, коммерческий и инновационный потенциал научно-технического исследования.
Настоящие методические указания содержат описание широкого спектра аналитических инструментов и расчетов. Комплекс инструментов и расчеты, проведение которых необходимо для каждой конкретной магистерской диссертации, определяется, исходя из темы научного проекта, консультантом по разделу «Финансовый менеджмент, ресурсоэффективность и ресурсосбережение» и регламентируется заданием.
Предпроектный анализ
FAST-анализ
FAST-анализ выступает как синоним функционально-стоимостного анализа. Суть этого метода базируется на том, что затраты, связанные с созданием и использованием любого объекта, выполняющего заданные функции, состоят из необходимых для его изготовления и эксплуатации и дополнительных, функционально неоправданных, излишних затрат, которые возникают из-за введения ненужных функций, не имеющих прямого отношения к назначению объекта, или связаны с несовершенством конструкции, технологических процессов, применяемых материалов, методов организации труда и т.д.
Проведение FAST-анализа предполагает шесть стадий:
1. Выбор объекта FAST-анализа;
2. Описание главной, основных и вспомогательных функций, выполняемых объектом;
3. Определение значимости выполняемых функций объектом;
4. Анализ стоимости функций выполняемых объектом исследования;
5. Построение функционально-стоимостной диаграммы объекта и ее анализ;
6. Оптимизация функций выполняемых объектом.
Рассмотрим выполнение каждой стадии подробно.
Стадия 1. Выбор объекта FAST-анализа.
В рамках магистерской диссертации в качестве объекта FAST-анализа выступает объект исследования. Однако при выполнении раздела FAST-анализа – этот момент необходимо еще раз отразить.
Стадия 2. Описание главной, основных и вспомогательных функций, выполняемых объектом.
В рамках данной стадии FAST-анализа объект анализируется с позиции функционального устройства. Так, при анализе необходимо выделить и описать следующие функции объекта:
1) Главную функцию, т.е. внешнюю функцию, определяющую назначение, сущность и главную цель создания объекта в целом. Например, для лампы накаливания в качестве главной функции выступает освещать окружающие объекты, для газопровода – передавать газ, для демпфера – гасить вибрацию, для кожуха – защищать от воздействия окружающей среды, для платы – соединять электрические элементы, для микросхемы – усиливать сигнал и т.д.
В случае, когда в качестве объекта исследования выступает процесс, то для каждого процесса необходимо описать выполняемую в рамках него функцию.
Например, для отжига главной функцией может быть снятие внутреннего напряжения, для травления – устранение окалины, ликвидация шероховатости поверхности, для окисления – защита слоя для дальнейшего введения примесей, для герметизации – защита изолированной среды, для эпитаксии – выращивание монокристаллического слоя определенного типа, для сварки, пайки, склеивания, клепки – неразъемное соединение элементов и т.д.
2) Основную функцию, которая представляет собой внутреннюю функцию объекта[1], обеспечивающую принцип работы объекта и создающую необходимые условия для осуществления главной функции. По содержанию различают следующие основные функции: приема (ввода), передачи, преобразования, хранения (вещества, энергии, информации), выдачи (отдачи) результатов.
3) Вспомогательную функцию, т.е. внутреннюю функцию, способствующую реализации основных функций. Различают по содержанию следующие вспомогательные функции: соединительные, изолирующие, фиксирующие, направляющие, гарантирующие и т.д.
Для облегчения процесса выделения и классификации функций объекта исследования рекомендуется сначала описать главную функцию объекта исследования (системы), затем выделить элементы его образующие и описать все функции выполняемые этими элементами. Всю информацию, полученную при выполнении данной стадии, необходимо представить в табличной форме (табл. 2).
Таблица 2
Классификация функций, выполняемых объектом исследования
| Наименование детали (узла, процесса) | Количество деталей на узел | Выполняемая функция | Ранг функции | ||
| Главная | Основная | Вспомогательная | |||
| Гидроцилиндр | — | Обеспечивает поворот бурильной машины | Х | ||
| Цилиндр | 1. Обеспечивает необходимый ход управляющего органа 2. Базовая деталь гидроцилиндра | Х | |||
| Труба | Базовая деталь гидроцилиндра | Х | |||
| Фланец | Служит для крепления передней крышки цилиндра | Х | |||
| … |
В таблице необходимо привести все детали, узлы, процессы, используемые внутри предмета с описанием функций и их рангов.
В дальнейшем данная классификация будет использоваться при оптимизации объекта исследования. Так как для повышения эффективности этого процесса путем снижения стоимости объекта и сохранения требуемого от него пользователем качества, необходимо, в первую очередь, обращать внимание на вспомогательные функции, экономия на которых не сильно отразится на функционале объекта научного исследования.
Стадия 3. Определение значимости выполняемых функций объектом.
Для оценки значимости функций будем использовать метод расстановки приоритетов, предложенный Блюмбергом В.А. и Глущенко В.Ф. В основу данного метода положено расчетно-экспертное определение значимости каждой функции.
На первом этапе необходимо построить матрицу смежности функции (табл. 3).
Таблица 3
Матрица смежности
| Функция 1 | Функция 2 | Функция 3 | Функция 4 | Функция 5 | |
| Функция 1 | = | ˂ | ˂ | ˂ | ˂ |
| Функция 2 | ˃ | = | ˃ | ˃ | ˃ |
| Функция 3 | ˃ | ˂ | = | ˂ | ˂ |
| Функция 4 | ˃ | ˂ | ˃ | = | ˂ |
| Функция 5 | ˃ | ˂ | ˃ | ˃ | = |
Примечание: «˂» – менее значимая; «=» – одинаковые функции по значимости; «˃» – более значимая
Второй этап связан в преобразованием матрицы смежности в матрицу количественных соотношений функций (табл. 4).
Таблица 4
Матрица количественных соотношений функций
| Функция 1 | Функция 2 | Функция 3 | Функция 4 | Функция 5 | ИТОГО | |
| Функция 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | ||
| Функция 2 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||
| Функция 3 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | ||
| Функция 4 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | ||
| Функция 5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||
| Примечание: 0,5 при «˂»; 1,5 при «˃»; 1 при «=» | ∑=25 |
В рамках третьего этапа происходит определение значимости функций путем деления балла, полученного по каждой функции, на общую сумму баллов по всем функциям. Так, для функции 1 относительная значимость равна 3/25 = 0,12; для функции 2 – 7/25 = 0,28; для функции 3 – 0,16; для функции 4 – 0,2 и для функции 5 – 0,24. Обязательным условием является то, что сумма коэффициентов значимости всех функций должна равняться 1.
Стадия 4. Анализ стоимости функций, выполняемых объектом исследования.
Задача данной стадии заключается в том, что с помощью специальных методов оценить уровень затрат на выполнение каждой функции. Сделать это возможно с помощью применения нормативного метода. Расчет стоимости функций приведен в табл. 5.
Таблица 5
Определение стоимости функций, выполняемых объектом исследования
| Наименование детали (узла, процесса) | Количество деталей на узел | Выполняемая функция | Норма расхода, кг | Трудоемкость детали, нормо-ч | Стоимость материала, руб. | Заработная плата, руб. | Себестоимость, руб. |
| Гидроцилиндр | – | Обеспечивает поворот бурильной машины | – | – | – | – | – |
| Цилиндр | 1. Обеспечивает необходимый ход управляющего органа 2. Базовая деталь гидроцилиндра | – | 1,85 | 214,4 | 112,6 | ||
| Труба | Базовая деталь гидроцилиндра | 7,3 | 0,092 | 127,8 | 4,9 | 132,7 | |
| Фланец | Служит для крепления передней крышки цилиндра | 1,9 | 0,316 | 19,4 | 19,4 | 38,8 | |
| … |
В дальнейшем путем суммирования затрат по каждой функции определяется общая стоимость каждой из них. Данная информация используется для построения функционально-стоимостной диаграммы на следующей стадии.
Стадия 5. Построение функционально-стоимостной диаграммы объекта и ее анализ.
Информация об объекте исследования, собранная в рамках предыдущих стадий, на данном этапе обобщается в виде функционально-стоимостной диаграммы (ФСД) (рис. 2).
Рис. 2. Функционально-стоимостная диаграмма
Построенная функционально-стоимостная диаграмма позволяет выявить диспропорции между важностью (полезностью) функций и затратами на них. Анализ приведенной выше ФСД показывает явное наличие рассогласования по функциям 1, 3, 4. Необходимо провести работы по ликвидации данных диспропорций.
Стадия 6. Оптимизация функций выполняемых объектом.
В качестве конкретных шагов, которые необходимо предложить на данном этапе, должны выступать предложения связанные с экономией за счет:
· применения принципиально новых конструкторских решений;
· устранения функционального резерва;
· оптимизации технических параметров;
· унификации сборочных единиц и деталей;
· совмещения функций в сборочных единицах и деталях;
· оптимизации параметров надежности;
· повышения ремонтопригодности;
· применения новых техпроцессов, заготовок и материалов и т.д.
В конечном счете результатом проведения FAST-анализа высокотехнологической и ресурсоэффективной разработки должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, достигаемое путем:
· сокращения затрат при одновременном повышении потребительских свойств объекта;
· повышения качества при сохранении уровня затрат;
· уменьшения затрат при сохранении уровня качества;
· сокращения затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня;
· повышения качества при некотором, экономически оправданном увеличении затрат.
Диаграмма Исикава
Диаграмма причины-следствия Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram) - это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство для систематического определения причин проблемы и последующего графического представления.
Область применения диаграммы:
· Выявление причин возникновения проблемы;
· Анализ и структурирование процессов на предприятии;
· Оценка причинно-следственных связей.
Общий вид диаграммы Исикавы представлен на рис.3
Построение диаграммы начинают с формулировки проблемной области/темы, которая является объектом анализа и наносится на центральную горизонтальную стрелку диаграммы.
Затем выявляются факторы/группы факторов, влияющие на объект анализа. Часто, для выявления таких факторов используется прием 6М:
· персонал (Manpower);
· оборудование (Machine);
· сырье, материалы, комплектующие (Material);
· технология проведения работ (Method);
· средства измерения и методы контроля (Measurement);
· производственная среда (Media).
Выявленные факторы подводят к стрелкам диаграммы первого уровня.
Далее к каждой стрелке подводят стрелки второго уровня, к которым, в свою очередь, подводят стрелки третьего уровня и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа. Каждый фактор более низкого уровня будет являться следствием по отношению к причине более высокого уровня.
Степень детализации диаграммы (количество факторов и причинно-следственных уровней) определяет разработчик диаграммы. Наклон и размер стрелок не имеют значения.
Пример причинно-следственной диаграммы представлен на рис.4.
Рис.3 Общий вид диаграммы Исикавы
| Не ориентированы на решение известных проблем |
| нет гарантии |
| Не докумен- тируется |
| Не документируются |
| Сложность обработки |
| Менеджеры по продажам |
| Компьютер |
| персонал |
| методы |
| Неудовлетворенность клиентов ремонтом и техобслуживанием |
| оборудование |
| Оборудование для ремонта |
| телефон |
| материалы |
| Заявка на ремонт |
| Зап. части |
| Отслеживание Телефонных звонков |
| Порядок проведения ремонта |
| Инженеры |
| Руководители |
| Сложность заполнения |
| Некорректно сформулированы пункты |
| Обработка вручную |
| Медленная доставка |
| Много «бумажной работы» при оформлении |
| Несоответствие инструмента |
| Не определены требования к инструменту |
| Неисправность инструмента |
| Перегруженность линий |
| Недостаточно линий |
| Нестабильное качество |
| Разные поставщики |
| нет спец. ПО |
| Много сверхурочных |
| Недостаточно квалификации |
Рис.4 Пример причинно-следственной диаграммы
SWOT-анализ
SWOT – Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) – представляет собой комплексный анализ научно-исследовательского проекта. SWOT-анализ применяют для исследования внешней и внутренней среды проекта.
Он проводится в несколько этапов.
Первый этап заключается в описании сильных и слабых сторон проекта, в выявлении возможностей и угроз для реализации проекта, которые проявились или могут появиться в его внешней среде. Дадим трактовку каждому из этих понятий.
1. Сильные стороны. Сильные стороны – это факторы, характеризующие конкурентоспособную сторону научно-исследовательского проекта. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у проекта есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны – это ресурсы или возможности, которыми располагает руководство проекта и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей. При этом важно рассматривать сильные стороны и с точки зрения руководства проекта, и с точки зрения тех, кто в нем еще задействован. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы:
· Какие технические преимущества вы имеете по сравнению с конкурентами?
· Что участники вашего проекта умеют делать лучше всех?
· Насколько ваш проект близок к завершению по сравнению с конкурентами?
2. Слабые стороны. Слабость – это недостаток, упущение или ограниченность научно-исследовательского проекта, которые препятствуют достижению его целей. Это то, что плохо получается в рамках проекта или где он располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами. Чтобы прояснить в каких аспектах вас, возможно, превосходят конкуренты, следует спросить:
· Что можно улучшить?
· Что делается плохо?
· Чего следует избегать?
3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды проекта, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на результаты проекта и позволяет руководству проекта улучшить свою конкурентную позицию. Формулирование возможностей проекта можно упростить, ответив на следующие вопросы:
· Какие возможности вы видите на рынке? Проводите поиск свободных ниш, но помните, что свободными они остаются недолго. Благоприятная возможность, увиденная сегодня, может перестать существовать уже через три месяца. Благоприятные возможности могут возникать в силу действия следующих факторов:
- изменения в технологической сфере и на рынке – как мирового, так и регионального масштаба;
- изменения правительственной политики в отношении отрасли, где проводится научное исследование;
- изменения социальных стандартов, профиля населения, стиля жизни и т.д.
· В чем состоят благоприятные рыночные возможности?
· Какие интересные тенденции отмечены?
· Какие потребности, пожелания имеются у покупателя, но не удовлетворяются конкурентами?
4. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды проекта, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для его конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый проекту. Для выявления угроз проекта рекомендуется ответить на следующие вопросы:
· Какие вы видите тенденции, которые могут уничтожить ваш научно-исследовательский проект или сделать его результаты устаревшими?
· Что делают конкуренты?
· Какие препятствия стоят перед вашим проектом (например, изменения в законодательстве, снижение бюджетного финансирования проекта, задержка финансирования проекта и т.п.)?
· Изменяются ли требуемые спецификации или стандарты на результаты научного исследования?
· Угрожает ли изменение технологии положению вашего проекта?
· Имеются ли у руководства проекта проблемы с материально-техническим обеспечением?
Рекомендуется результаты первого этапа SWOT-анализа представлять в табличной форме (табл. 5).
Таблица 5
Матрица SWOT
| Сильные стороны научно-исследовательского проекта: С1. Заявленная экономичность и энергоэффективность технологии. С2. Экологичность технологии. С3. Более низкая стоимость производства по сравнению с другими технологиями. С4. Наличие бюджетного финансирования. С5. Квалифицированный персонал. … | Слабые стороны научно-исследовательского проекта: Сл1. Отсутствие прототипа научной разработки Сл2. Отсутствие у потенциальных потребителей квалифицированных кадров по работе с научной разработкой Сл3. Отсутствие инжиниринговой компании, способной построить производство под ключ Сл4. Отсутствие необходимого оборудования для проведения испытания опытного образца Сл5. Большой срок поставок материалов и комплектующий, используемые при проведении научного исследования … | |
| Возможности: В1. Использование инновационной инфраструктуры ТПУ В2. Использование инфраструктуры ОЭЗ ТВТ Томск В3. Появление дополнительного спроса на новый продукт В4. Снижение таможенных пошлин на сырье и материалы, используемые при научных исследований В5. Повышение стоимости конкурентных разработок … | ||
| Угрозы: У1. Отсутствие спроса на новые технологии производства У2. Развитая конкуренция технологий производства У3. Ограничения на экспорт технологии У4. Введения дополнительных государственных требований к сертификации продукции У5. Несвоевременное финансовое обеспечение научного исследования со стороны государства … |
Описание сильных и слабых сторон научно-исследовательского проекта, его возможностей и угроз должно происходить на основе результатов анализа, проведенного в предыдущих разделах бакалаврской работы.
Для повышения эффективности проведения SWOT-анализа в каждой области должно быть приведено 5 – 10 пунктов, которые представляются наиболее значимыми для научного исследования.
После того как сформулированы четыре области SWOT переходят к реализации второго этапа.
Второй этап состоит в выявлении соответствия сильных и слабых сторон научно-исследовательского проекта внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений.
В рамках данного этапа необходимо построить интерактивную матрицу проекта. Ее использование помогает разобраться с различными комбинациями взаимосвязей областей матрицы SWOT []. Возможно использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «-» (что означает слабое соответствие); «0» – если есть сомнения в том, что поставить «+» или «-». Пример интерактивной матрицы проекта представлен в табл. 6.
Таблица 6
Интерактивная матрица проекта
| Сильные стороны проекта | ||||||
| Возможности проекта | С1 | С2 | С3 | С4 | С5 | |
| В1 | + | + | - | + | ||
| В2 | - | + | + | - | ||
| В3 | - | + | + | - | ||
| В4 | + | - | + |
Анализ интерактивных таблиц представляется в форме записи сильно коррелирующих сильных сторон и возможностей, или слабых сторон и возможностей и т.д. следующего вида: В1С1С2С5; В4С1С4. Каждая из записей представляет собой направление реализации проекта.
В случае, когда две возможности сильно коррелируют с одними и теми же сильными сторонами, с большой вероятностью можно говорить об их единой природе. В этом случае, возможности описываются следующим образом: В2В3С2С3.
В рамках третьего этапа должна быть составлена итоговая матрица SWOT-анализа, которая приводится в магистерской диссертации (табл. 7).
Таблица 7
SWOT-анализ
| Сильные стороны научно-исследовательского проекта: С1. Заявленная экономичность и энергоэффективность технологии. С2. Экологичность технологии. С3. Более низкая стоимость производства по сравнению с другими технологиями. С4. Наличие бюджетного финансирования. С5. Квалифицированный персонал. … | Слабые стороны научно-исследовательского проекта: Сл1. Отсутствие прототипа научной разработки Сл2. Отсутствие у потенциальных потребителей квалифицированных кадров Сл3. Отсутствие инжиниринговой компании, способной построить производство «под ключ» Сл4. Отсутствие необходимого оборудования для проведения испытания опытного образца Сл5. Большой срок поставок материалов и комплектующих, используемых при проведении научного исследования … | |
| Возможности: В1. Использование инновационной инфраструктуры ТПУ В2. Использование инфраструктуры ОЭЗ ТВТ Томск В3. Появление дополнительного спроса на новый продукт В4. Снижение таможенных пошлин на сырье и материалы, используемые при научных исследованиях В5. Повышение стоимости конкурентных разработок … | Результаты анализа интерактивной матрицы проекта полей «Сильные стороны и возможности» | Результаты анализа интерактивной матрицы проекта полей «Слабые стороны и возможности» |
| Угрозы: У1. Отсутствие спроса на новые технологии производства У2. Развитая конкуренция технологий производства У3. Ограничения на экспорт технологии У4. Введение дополнительных государственных требований к сертификации продукции У5. Несвоевременное финансовое обеспечение научного исследования со стороны государства … | Результаты анализа интерактивной матрицы проекта полей «Сильные стороны и угрозы» | Результаты анализа интерактивной матрицы проекта полей «Слабые стороны и угрозы» |
Результаты SWOT-анализа учитываются при разработке структуры работ, выполняемых в рамках научно-исследовательского проекта.
Инициация проекта
Группа процессов инициации состоит из процессов, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего. В рамках процессов инициации определяются изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат научного проекта. Данная информация закрепляется в Уставе проекта.
Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей заказчика проекта, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать.
Устав научного проекта магистерской работы должен иметь следующую структуру:
1. Цели и результат проекта. В данном разделе необходимо привести информацию о заинтересованных сторонах проекта, иерархии целей проекта и критериях достижения целей.
Под заинтересованными сторонами проекта понимаются лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Это могут быть заказчики, спонсоры, общественность и т.п. Информацию по заинтересованным сторонам проекта представить в табл. 9.
Таблица 9
Заинтересованные стороны проекта
| Заинтересованные стороны проекта | Ожидания заинтересованных сторон |
В табл. 10 необходимо представить информацию о иерархии целей проекта и критериях достижения целей. Цели проекта должны включать цели в области ресурсоэффективности и ресурсосбережения.
Таблица 10
Цели и результат проекта
| Цели проекта: | |
| Ожидаемые результаты проекта: | |
| Критерии приемки результата проекта: | |
| Требования к результату проекта: | Требование: |
2. Организационная структура проекта.На данном этапе работы необходимо решить следующие вопросы: кто будет входить в рабочую группу данного проекта, определить роль каждого участника в данном проекте, а также прописать функции, выполняемые каждым из участников и их трудозатраты в проекте. Эту информацию представить в табличной форме (табл. 11).
Таблица 11
Рабочая группа проекта
| № п/п | ФИО, основное место работы, должность | Роль в проекте | Функции | Трудо-затраты, час. |
| ИТОГО: |
В ходе реализации научного проекта, помимо магистранта, задействован ряд специалистов:
· Руководитель проекта – отвечает за реализацию проекта в пределах заданных ограничений по ресурсам, координирует деятельность участников проекта. В большинстве случаев эту роль выполняет руководитель магистерской диссертации.
· Заказчик проекта – участник проекта, формирующий цели проекта, ограничения проекта по срокам и затратам (бюджету). Он осуществляет укрупненный анализ проектов по показателям сроков, освоению затрат и финансированию. В магистерских научных проектах присутствует Заказчик проекта в случае, если работа выполняется в рамках хоз. договора, по заказу предприятия, по гранту.
· Эксперт проекта – специалист, обладающий компетенциями (специальными знаниями и опытом), которых нет у участников рабочей группы проекта и руководителя проекта. В магистерской работе эту роль выполняют консультанты.
· Исполнитель по проекту – специалист, выполняющий отдельные работы по проекту. В случае, если магистерская работа является законченным научным исследованием – исполнителем проекта является магистрант. В случае, если магистерская работа является частью научного проекта, исполнителей может быть несколько.
· Субподрядчики – организации, привлекаемые на договорных началах для выполнения отдельных работ проекта.
Планирование управления научно-техническим проектом
Группа процессов планирования состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей.
План управления научным проектом должен