Значение внутреннего аудита в системе контроля дебиторской задолженности
Аудиторский контроль в рассматриваемой компании должен стать эффективным инструментом контроля. Чтобы достичь совершенствования управления финансовой устойчивостью АО «Учалинский ГОК» необходимо разработать финансовый план организации и осуществлять постоянный контроль его исполнения.
В процессе разработки внутреннего контроля и аудита предлагается поэтапно прогнозировать:
- доходы, расходы и прибыль от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности, чистая прибыль и направления ее использования;
- потребность в оборотных средствах по источникам формирования и направлениям использования;
- источники инвестиционных ресурсов для выполнения плана капитальных вложений;
- размер и направления использования средств социальной направленности;
- баланс активов и пассивов на конец планового периода.
На первом этапе необходимо разработать план доходов, расходов и прибыли с тем, чтобы удостовериться в экономической и финансовой результативности прогнозируемых видов деятельности, достаточности ожидаемой чистой прибыли для самоокупаемости (простого воспроизводства) и окончательно определиться в направлениях деятельности.
На втором этапе следует позаботиться о достаточности денежных ресурсов для ритмического кругооборота оборотных фондов функционирования и фондов обращения, то есть создать финансовые предпосылки выполнения прогнозируемых объемов деятельности. Для этого целесообразно составить баланс денежных ресурсов, в котором отразить потребность в оборотных средствах для формирования запасов плановых оборотных средств, с одной стороны, и источники формирования оборотных средств - с другой. Следует заметить, что структура источников должна быть не произвольной, а такой, что обеспечит организации платежеспособность, кредитоспособность и ликвидность текущих обязательств. Поэтому величина собственных оборотных средств должна быть прогнозируемой, должна устанавливаться нормативно. Обязанность организации обеспечить их наличие в размере не менее норматива[1].
На третьем этапе необходимо определить источники финансирования капитальных вложений, чтобы избежать недофинансирования объектов и не допустить непланового изъятия собственных средств из оборота на капитальные вложения. При больших объемах капитальных вложений целесообразно составить баланс финансирования капитальных вложений, в котором отразить их направления и конкретные источники финансирования. Если предприятие привлекает внешние инвестиции на определенный срок, надо сначала составить расчет их окупаемости. При небольших объемах капитальных вложений источники и направления использования средств на реальные инвестиции можно отобразить разделам в балансе денежных ресурсов.
Четвертый этап связан с социальной политикой организации. Чтобы обеспечить успешное выполнение показателей бизнес-плана и финансового плана в частности, необходимо уделить должное внимание персоналу организации, его социальной защите, поскольку материальное поощрение является важной мотивацией к труду, к новациям.
На завершающем этапе необходимо составить прогнозный баланс активов и пассивов организации на конец планового периода, определить структурные изменения, которые произойдут при условии выполнения финансового плана, оценить их влияние на финансовое состояние организации, рассчитать ожидаемые показатели, по которым оценивается финансовая стабильность, провести их сравнительный анализ за последние 3-5 периодов, с тем чтобы предотвратить возможное ухудшение финансового состояния организации. Из сказанного следует, что каждый этап требует определенных экономически обоснованных расчетов. Следует отметить, что комплексное финансовое планирование требует профессионального подхода. В процессе разработки плана и контроля за ходом его выполнения в поле зрения финансиста должна быть вся разносторонняя финансово-хозяйственная деятельность организации.
Следует увеличить объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имуществе организации;
Необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств организации, которых в ходе анализа финансовой устойчивости обнаружено явно недостаточно, так источники собственных средств направлялись, главным образом, во внеоборотные активы;
Использование вышеупомянутых методов в планировании и анализе деятельности АО «Учалинский ГОК» позволит предприятию более эффективно планировать финансовые ресурсы, минимизировать риск наступления банкротства, и поможет эффективно управлять производственными процессами на предприятии.
Одной из главных проблем для ООО «Аксель-Моторс», как и для многих других компаний, является низкий уровень отдельных показателей финансовой устойчивости (автономии, маневренности), обусловленный недостаточной величиной собственного капитала для финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому на сегодняшний день для подавляющего большинства предприятий актуальным вопросом выступает оптимизация структуры капитала. Это такое соотношение между собственным и заемным капиталом, при котором обеспечивается эффективная пропорциональность между доходностью и финансовой устойчивостью организации.
Выделяют следующие основные пути оптимизации структуры капитала:
1. Метод оптимизации структуры капитала по критерию максимизации уровня прогнозируемой финансовой рентабельности. Этот метод основывается на многовариантных расчетах уровня финансовой рентабельности при различной структуре капитала. Последняя отражается через такой показатель, как эффект финансового рычага (левериджа).
Финансовый леверидж - это использование предприятием заемного капитала, который влияет на изменение доходности собственного капитала и дает ему возможность получить дополнительную прибыль на собственный капитал. Финансовый леверидж - это стратегическая характеристика экономического потенциала организации.
Эффект финансового левериджа может быть, как положительной величиной, так и отрицательной. Кроме того, этот эффект возникает благодаря использованию не только платного кредита, но и бесплатных заемных ресурсов (кредиторской задолженности). Чем выше доля последних в общей сумме заемных средств, тем выше значение эффекта финансового левериджа.
Положительный эффект финансового левериджа возникает в тех случаях, когда заемный капитал, полученный под фиксированный процент, используется предприятием в процессе деятельности таким образом, что приносит более высокую прибыль, чем финансовые расходы, то есть доходность совокупного капитала выше средневзвешенной цены заемных ресурсов.
Изучение методик оценки эффекта финансового левериджа позволяет сказать, что знание механизма влияния заемного капитала на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала организации.
2. Метод оптимизации структуры капитала по критерию минимизации стоимости. Метод основан на предварительной оценке собственного и заемного капиталов в различных условиях их формирования, обслуживания и осуществления многовариантных расчетов средневзвешенной стоимости капитала и, таким образом, поиска наиболее реальной рыночной стоимости организации.
3. Метод оптимизации структуры капитала по критерию финансовых рисков. Он связан с процессом дифференцированного выбора источников финансирования различных составных частей активов организации: необратимый актив, оборотный актив (с разделением на постоянную и переменную части).
В основе каждого из вышеупомянутых методов лежит только один конкретный показатель. С учетом нынешних подходов к оптимизации структуры капитала предприятий целесообразно проводить комплексные мероприятия по оптимизации, содержащие сбалансирование нескольких критериев. Наиболее рациональным по достижению оптимальности соотношения структурных элементов капитала организации может быть метод, основанный на одновременной максимизации роста рентабельности собственного капитала и минимизации средневзвешенной стоимости капитала, поэтому необходимо рассчитать такую структуру капитала, при которой средневзвешенная стоимость капитала и величина финансового левериджа будут оптимальными.
Так, метод оптимизации целевой структуры капитала по критерию максимизации уровня прогнозируемой финансовой рентабельности (рентабельности собственного капитала) дает возможность расчетно найти только оптимальную величину эффекта финансового рычага. Если использовать только его, то второй аспект достаточности собственных средств для нормального функционирования организации - его платежеспособность - может быть недопустимо заниженным. То есть оптимально высокий уровень эффекта финансового рычага определяет рост рентабельности собственного капитала и в то же время, как правило, приводит к ухудшению финансового состояния организации. А именно - к нарушению условий платежеспособности и, как следствие, к недостатку собственных денежных средств у организации, что приведет к снижению его финансовой устойчивости.
Формирование оптимальной структуры капитала по критерию минимизации его стоимости также может привести к потере предприятием своей финансовой устойчивости. Ведь, как правило, стоимость капитала организации выше, чем заемного, и конечно, политика формирования финансовых ресурсов будет акцентирована в основном на использование привлеченных средств.
Но общая рекомендация большинства ученых сводится к тому, что 100% заемный капитал и исключительно собственное финансирование являются неоптимальными стратегиями управления, поэтому необходимо рассчитать такую структуру капитала, при которой средневзвешенная стоимость капитала и величина финансового левериджа будут оптимальными.
Обеспечение финансовой устойчивости организации реализуется также благодаря внедрению новейших систем управления собственным капиталом организации[2].
В первую очередь, АО «Учалинский ГОК» предлагается ввести факторную модель определения рентабельности собственного капитала организации. Именно рентабельность собственного капитала формирует представление об эффективности вложений ресурсов в деятельность организации.
Одним из недостатков организации управления дебиторской задолженностью на предприятии является отсутствие утвержденного регламента работы с просроченной задолженностью, что приводит, прежде всего, к увеличению периода времени работы с должниками, особенно на этапе предварительных переговоров (преимущественно - телефонных). В среднем данный этап на предприятии длится 10 дней, но поскольку конкретные сроки тех или иных действий не зафиксированы, то имеются случаи, когда переговоры с должниками по телефону велись в течение месяца, то есть отклонение от среднего срока составило 20 дней. При этом по сложившейся практике менеджеры-логисты АО «Учалинский ГОК» не обязаны напоминать контрагентам о наступающем сроке платежа, то есть не применяется достаточно эффективный инструмент предупреждения образования просроченной задолженности по причине забывчивости контрагентов.
С целью совершенствования процесса управления дебиторской задолженностью предлагается внедрить в АО «Учалинский ГОК» регламент работы с просроченной дебиторской задолженностью.
Регламент работы с просроченной задолженностью - составная часть кредитной политики предприятия. Данный раздел кредитной политики включает следующие основные элементы: ответственные лица; периодичность контроля задолженности; функции, полномочия и ответственность персонала в процессе работы с просроченной задолженностью; составляемые отчеты; порядок взаимодействия ответственных лиц и подразделений. Перечисленные элементы детализируются в разрезе этапов взыскания задолженности, в регламенте указывается длительность каждого из этапов. В регламенте работы с просроченной задолженностью АО «Учалинский ГОК» в обязательном порядке должно быть указано, что за два-три дня до истечения срока платежа менеджер обязан информировать об этом контрагента и убедиться, что оплата будет произведена в установленный срок.
В таблице 3.1 приведены рекомендуемые процедуры и ответственные за их исполнение в составе внедряемого регламента управления просроченной дебиторской задолженностью в АО «Учалинский ГОК» .
Таблица 3.1 - Рекомендуемый для внедрения в АО «Учалинский ГОК» регламент управления просроченной дебиторской задолженностью
| Длительность просроченной задолженности | Процедура | Ответственное лицо (подразделение) |
| До срока погашения осталось 2-3 дня | Информирование клиента о предстоящем платеже посредством телефонного звонка и рассылки почтового уведомления, получение от должника информации о том, что оплата будет произведена | Менеджер-логист |
| До 7 дней | При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, рассылка электронного и почтового уведомления, получение от должника письменного обязательства | Менеджер-логист |
| Прекращение поставок до оплаты | Коммерческий директор | |
| Направление предупредительного письма о начислении штрафа | Менеджер-логист | |
| От 7 до 15 дней | Начисление штрафа и информирование об этом должника посредством телефонного звонка, рассылка электронного уведомления | Менеджер-логист |
| Ежедневные звонки с напоминанием | Менеджер-логист | |
| От 15 до 30 дней | Переговоры с ответственными лицами, рассмотрение вариантов погашения долга | Исполнительный директор, генеральный директор |
| Предупреждение о подаче иска в арбитражный суд посредством телефонного звонка, рассылки электронного уведомления | Юридическая служба | |
| От 30 до 60 дней | Официальная претензия (заказным письмом) | Юридическая служба |
| Более 60 дней | Подача иска в арбитражный суд | Юридическая служба |
Анализ управления дебиторской задолженностью в АО «Учалинский ГОК» показал, что для контроля задолженности на предприятии используется два отчет. Из анализа форм следует, что отчеты не позволяют руководству получить информацию о точном сроке превышения даты оплаты по каждому контрагенту, а также о проводимых в рамках взыскания задолженности процедурах, то есть что на текущий момент делается для погашения долга. С целью устранения перечисленных недостатков предлагается внедрить на предприятии отчет о просроченной задолженности, который будет являться составной частью регламента работы с просроченной дебиторской задолженностью. Рекомендуемая форма отчета о просроченной задолженности для внедрения в АО «Учалинский ГОК» приведена в таблице 3.2.
Таблица 3.2. Рекомендуемая форма отчета о просроченной задолженности
| Контрагент | Менеджер | Номер и дата договора | Сумма отгрузки, руб. | Дата отгрузки | Дата оплаты по договору | Количество дней просрочки | Сумма просрочки, руб. | Доля должника в общей сумме просроченной задолженности, % | Прин ятые меры | |
| в календарных днях | в рабочих днях | |||||||||
| Итого | ||||||||||
| В том числе просрочка до 7 дней | ||||||||||
| Всего | ||||||||||
| Контрагент 1 | ||||||||||
| Просрочка от 7 до 15 дней | ||||||||||
| Всего | ||||||||||
| Контрагент n | ||||||||||
| Просрочка от 15 до 30 дней | ||||||||||
| Всего | ||||||||||
| Контрагент n | ||||||||||
| Просрочка от 30 до 60 дней | ||||||||||
| Всего | ||||||||||
| Контрагент n | ||||||||||
| Просрочка свыше 60 дней | ||||||||||
| Всего | ||||||||||
| Контрагент n | ||||||||||
Из анализа рекомендуемой формы отчета следует, что в нем добавлены такие важные данные как «Количество дней просрочки» и «Принятые меры». Остальные параметры будут выгружаться в отчет из принятого на предприятии отчета «Реестр старения дебиторской задолженности». Следовательно, при использовании данного отчета руководство предприятия будет получать концентрированную информацию о состоянии просроченной дебиторской задолженности.
Сравнение основных параметров существующего и рекомендуемого к внедрению на предприятии процесса работы с просроченной дебиторской задолженностью отображено в таблице 3.3.
Таблица 3.3. Сравнение основных параметров существующего и рекомендуемого к внедрению в АО «Учалинский ГОК» процесса работы с просроченной дебиторской задолженностью
| Существующий процесс | Рекомендуемый процесс |
| Документальное оформление процесса управления просроченной задолженностью | |
| Отсутствует | На основе Регламента работы с просроченной дебиторской задолженностью |
| Этапы управления задолженностью | |
| Работа с просроченной задолженностью проводится в три этапа. Рядовые сотрудники работают с должниками до 30 дней. Официальная претензия направляется через два месяца после образования просроченной задолженности | Работа с просроченной задолженностью проводится в шесть этапов, включая этап напоминания дебитору о платеже. Рядовые сотрудники работают с должниками до 15 дней. Официальная претензия направляется через месяц после образования просроченной задолженности |
| Функции менеджеров | |
| Не обязаны напоминать контрагенту за два- три дня до истечения срока платежа об этом | Обязаны напоминать контрагенту за два-три дня до истечения срока платежа об этом и убедиться, что оплата будет произведена в установленный срок |
| Формы отчетов | |
| Используется два отчета | Внедрение дополнительного отчета о состоянии просроченной задолженности |
Из анализа таблицы 3.3 следует, что рекомендуемый процесс предполагает сокращение сроков работы с должниками на уровне рядовых исполнителей до 15 дней, сокращение сроков направления официальной претензии до 30 дней с момента образования задолженности, то есть, направлен на повышение оперативности и эффективности работы с должниками.
Кроме того, эффективность управления просроченной дебиторской задолженностью повышается за счет регламентации данного процесса, установления для менеджеров дополнительных функций и внедрения дополнительного отчета о состоянии просроченной задолженности.
В таблице 3.4 перечислены необходимые для внедрения регламента мероприятия и ответственные за их выполнение лица предприятия.
Таблица 3.4 - Мероприятия, необходимые для внедрения регламента работы с просроченной задолженностью в АО «Учалинский ГОК»
| Наименование мероприятия | Ответственные лица |
| 1. Разработка регламента работы с просроченной дебиторской задолженностью | |
| Определение длительности этапов при работе с задолженностью | Коммерческий директор, начальник юридического отдела |
| Выбор процедур, выполняемых ответственными лицами на каждом из этапов | Исполнительный директор, коммерческий директор, начальник юридического отдела |
| Утверждение лиц, ответственных за выполнение процедур | Исполнительный директор, коммерческий директор, начальник юридического отдела |
| Разработка формы отчета о состоянии просроченной дебиторской задолженности | Коммерческий директор |
| 2. Внесение изменений в должностные инструкции работников, ответственных за работу с просроченной задолженностью | Специалист по кадрам |
| 3. Ознакомление работников с регламентом работы с просроченной дебиторской задолженностью (под роспись) | Коммерческий директор, начальник юридического отдела |
Далее определим экономический эффект от внедрения мероприятия.
Для этого оценим финансовые потери АО «Учалинский ГОК» из -за увеличения периода времени работы с просроченной задолженностью, поскольку величина финансовых потерь при условии их устранения выступает как резерв увеличения объемов продаж, то есть как экономический эффект. Для оценки используем формулу расчета расходов на содержание дебиторской задолженности (формула 2).
По данным статистики менеджеров АО «Учалинский ГОК» в 2015 году средняя величина просроченной дебиторской задолженности по одному контрагенту, с которым велись телефонные переговоры о погашении задолженности в течение месяца, равнялась 397,1 тыс. руб., за год было зафиксировано 16 случаев длительного ведения телефонных переговоров. Средняя ставка привлечения предприятием банковских кредитов в 2015 году составила 23,6% годовых (или 0,065% в день). Отсюда следует, что расходы на содержание дебиторской задолженности из-за превышения длительности проведения телефонных переговоров с должниками на одного дебитора (Рдз1) за 20 дней составили 5,2 тыс. руб., а в целом по всем дебиторам (Рдз) - 83,2 тыс. руб.
Оценим также финансовые потери предприятия от возникновения просроченной дебиторской задолженности причиной которой является забывчивость контрагентов, поскольку эта наиболее легко устранимая, решаемая проблема - менеджерам АО «Учалинский ГОК» следует напоминать контрагентам о предстоящем платеже заранее (за два-три дня до наступления срока) и просрочки по этой причине не будет. Расчет данных потерь выполним аналогично предыдущему расчету.
В 2015 году менеджерами АО «Учалинский ГОК» было зафиксировано 14 случаев допущения контрагентами нарушения сроков платежа по указанной причине. Сумма дебиторской задолженности, по которой нарушен срок оплаты по причине «контрагент забыл оплатить», в среднем на одного контрагента составила 336,3 тыс. руб. Средний период просрочки по этой причине - пять календарных дней. Получаем, что расходы на содержание дебиторской задолженности на одного дебитора (Рдз1) составили 1,1 тыс. руб., а в целом по всем должникам (Рдз) - 15,4 тыс. руб.:
Следовательно, при внедрении мероприятия среднегодовая величина просроченной задолженности сократится минимум на 64,5 тыс. руб., так как можно предположить, что при своевременном напоминании контрагентам о платеже просрочка по этой причине сократится полностью:
Общая величина финансовых потерь предприятия из-за недостаточно эффективного процесса управления просроченной дебиторской задолженностью составляет 98,6 тыс. руб. в год:
Рдз.общ = 83,2 +15,4 = 98,6
Дополнительные затраты для внедрения мероприятия не требуются.
Следовательно, при внедрении мероприятия достигается экономический эффект в виде устранения финансовых потерь предприятия, связанных с привлечением заемных средств. Величина экономического эффекта составляет 98,6 тыс. руб. Эта сумма является резервом увеличения объемов продаж, поскольку высвободившиеся средства предприятие может направить на финансирование основной деятельности.
Внедрение шкалы вознаграждений и штрафов для контрагентов
Анализ управления дебиторской задолженностью в АО «Учалинский ГОК» выявил, что в договорах с контрагентами не предусмотрены скидки с цены за досрочную оплату или предоплату, то есть предприятие не использует финансовые рычаги мотивации покупателей на уплату задолженности раньше срока.
Штрафные санкции в виде пени за несвоевременную оплату и правила их начисления в договорах АО «Учалинский ГОК» прописаны. Размер пени установлен в размере одной трехсотой действующей на дату уплаты пеней ставки рефинансирования Центрального банка РФ от не уплаченной в срок суммы. Однако более эффективным инструментом управления дебиторской задолженностью по сравнению с фиксированной величиной штрафных санкций является дифференцированная шкала штрафов - чем больше срок задолженности, не погашенной в срок, тем больше размер штрафных санкций.
С целью совершенствования процесса инкассации дебиторской задолженности предлагается внедрить в АО «Учалинский ГОК» шкалу вознаграждений и штрафов для контрагентов.
Шкала вознаграждений включает два показателя: величину скидки и срок, в который нужно погасить задолженность, чтобы получить скидку. Наиболее распространенным является вариант скидки с цены товара за досрочную оплату в зависимости от срока поступления средств на расчетный счет предприятия.
Рассчитанные значения шкалы вознаграждений для покупателей АО «Учалинский ГОК» за досрочное погашение дебиторской задолженности приведены в приложении М.
Также рекомендуется установить дифференцированную величину штрафных санкций для контрагентов за несвоевременную оплату в зависимости от длительности просроченной задолженности. Как было отмечено, в договорах предприятия размер пени для контрагентов установлен в размере одной трехсотой действующей на дату уплаты пеней ставки рефинансирования Банка России от не уплаченной в срок суммы. Предлагается установить следующую шкалу штрафов для контрагентов предприятия (таблица 3.5).
Таблица 3.5. - Рекомендуемая шкала штрафов для контрагентов АО «Учалинский ГОК»
| Длительность просроченной задолженности | Величина штрафных санкций |
| 1. До 30 дней | Одна трехсотая действующей на дату уплаты пеней ставки рефинансирования ЦБ РФ от не уплаченной в срок суммы |
| 2. От 30 до 60 дней | Увеличивается в два раза по сравнению пунктом 1 |
| 3. Свыше 60 дней | Увеличивается в три раза по сравнению с пунктом 1 |
Сравнение основных параметров существующего и рекомендуемого к
внедрению финансового стимулирования контрагентов АО «Учалинский ГОК» на своевременную оплату приведено в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Сравнение основных параметров существующего и рекомендуемого к внедрению финансового стимулирования контрагентов АО «Учалинский ГОК» на своевременную оплату
| Существующие параметры | Рекомендуемые параметры |
| Шкала вознаграждений | |
| Отсутствует | Размер скидки устанавливается в процентах к цене товара и зависит от срока погашения задолженности. Максимальный период отсрочки - 20 дней, максимальная величина скидки - 1,23%, минимальная - 0,06% |
| Шкала штрафов | |
| Одна трехсотая действующей на дату уплаты пеней ставки рефинансирования ЦБ РФ от не уплаченной в срок суммы | Дифференцированная шкала штрафных санкций - при просрочке до 30 дней применяется установленная величина пени, от 30 до 60 - пени исчисляются в двойном размере, свыше 60 дней - в тройном размере |
Для внедрения данной рекомендации необходимо выполнить комплекс
мероприятий (таблица 3 7).
Таблица 3.7 - Мероприятия, необходимые для внедрения шкалы вознаграждений и штрафов в АО «Учалинский ГОК»
| Наименование мероприятия | Ответственные лица |
| Расчет основных параметров шкалы вознаграждений | Коммерческий директор |
| Расчет основных параметров шкалы штрафов | Коммерческий директор |
| Оповещение контрагентов о шкале вознаграждений и штрафов | Менеджер-логист |
| Оценка заинтересованности контрагентов в шкале вознаграждений | Менеджер-логист |
| Внесение изменений в типовую форму договора | Начальник юридического отдела |
Из данных таблицы 3.7 видно, что одним из этапов внедрения мероприятия является оценка заинтересованности контрагентов в шкале вознаграждений. С целью оценки заинтересованности контрагентов АО «Учалинский ГОК» менеджеры-логисты предприятия в феврале 2016 года провели телефонный опрос. Покупатели извещались о том, что на предприятии планируется внедрить шкалу вознаграждений, указывались основные условия получения скидки и задавался вопрос: «Воспользуется ли Ваше предприятие шкалой вознаграждений и если да, то какую скидку выберет?».
По результатам обработки ответов сделаны следующие выводы:
- скидкой воспользуются примерно 10% покупателей;
- выручка АО «Учалинский ГОК» при использовании скидок за досрочное погашение дебиторской задолженности увеличится на 3%;
- средний размер скидки, которой воспользуются покупатели - 0,65% (для получения такой скидки задолженность должна быть погашена в течение 10 дней).
Управление дебиторской задолженностью - важная часть управления оборотными активами предприятия, необходимая для поддержания его платежеспособности, инструмент маркетинговой политики, регулирования объемов продаж.
Исследование управления дебиторской задолженностью проведено на примере АО «Учалинский ГОК» . Основной вид деятельности предприятия - поставка продуктов питания. Кроме того, предприятие оказывает услуги общественного питания, производит пищевые продукты , осуществляет розничную торговлю алкоголем.
Анализ экономических показателей АО «Учалинский ГОК» в динамике за три года (2013-2015 годы) выявил, что в целом предприятие работало эффективно, финансовым результатом его деятельности являлась прибыль, однако в динамике наблюдаются негативные тенденции: снижение прибыли и рентабельности продаж.
Анализ организации управления дебиторской задолженностью в АО «Учалинский ГОК» позволил сделать вывод о том, что в целом управление осуществляется эффективно: руководство предприятия имеет оперативную информацию о состоянии задолженности, большая часть задолженности, непогашенной в срок, взыскивается на этапе проведения телефонных переговоров с должниками, в судебном порядке взыскивается не более 7% просроченной задолженности. Однако в процессе анализа выявлен ряд недостатков:
- дублирование функций учета и контроля дебиторской задолженности бухгалтерией и коммерческой службой;
- не используются финансовые инструменты экономической мотивации покупателей на более ранние сроки оплаты;
- не проверяются финансовая устойчивость и платежеспособность контрагентов;
- не регламентирована работа с просроченной задолженностью;
- отсутствует система мотивации персонала предприятия на снижение уровня просроченной дебиторской задолженности.
Перечисленные недостатки в управлении дебиторской задолженностью на предприятии являются одной из причин, по которой в анализируемом периоде ухудшились показатели дебиторской задолженности. Анализ показателей дебиторской задолженности АО «Учалинский ГОК» позволил сделать вывод о том, что эффективность управления дебиторской задолженностью в анализируемом периоде снизилась, о чем свидетельствует значительный рост величины и доли просроченной и сомнительной дебиторской задолженности (снизилось качество дебиторской задолженности), увеличение периода инкассации дебиторской задолженности.
Для устранения выявленных недостатков АО «Учалинский ГОК» рекомендуются следующие мероприятия:
- внедрение регламента работы с просроченной задолженностью;
- внедрение шкалы вознаграждений и штрафов покупателей;
- внедрение проверки контрагентов.
При разработке первого из перечисленных мероприятий предложено изменить этапы управления задолженностью, уточнить функции менеджеров - логистов и внедрить на предприятии дополнительный отчет о состоянии задолженности.
В результате внедрения мероприятий эффективность управления дебиторской задолженностью в АО «Учалинский ГОК» повысится.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, следует констатировать, что термин «дебиторская задолженность», в результате обобщения полученных сведений из литературных источников, можно определить как в одно время и часть оборотных активов и неполученная часть выручки предприятия, выражающая задолженность физических и юридических лиц в пользу данного предприятия в результате финансово-хозяйственных операций между ними.
Управление дебиторской задолженностью определяет субъектов управления, ими могут быть как финансовый директор и главный бухгалтер предприятия, так и комплекс служб (коммерческая, финансовая, юридическая). Методы управления дебиторской задолженностью направлены на управление, как текущей дебиторской задолженностью, так и просроченной. В результате проведенной организационно-экономической характеристике АО «Учалинский ГОК», выявлены потребители, формирующие наибольшие риски для АО «Учалинский ГОК» в области управления дебиторской задолженностью – гарантирующий поставщик и сбытовые организации, на них приходится высокая доля дебиторской задолженности исследуемого предприятия. В результате финансового анализа предприятия за 2013–2015 гг. выявлено, что величина дебиторской задолженности в процентном соотношении в активах предприятия имеет не высокую долю. У АО «Учалинский ГОК» выявляются проблемы с показателями ликвидности и финансовой устойчивости
Поиск эффективных методов управления современным предприятием в условиях смены управленческих парадигм становится одной из приоритетных задач современного бухгалтерского учета в соответствии с его принципами, формами и методами обработки информации. Бухгалтерский учет выполняет важную функциональную роль в системе экономического управления предприятием. Он интегрирует информацию всех видов учета и представляется в виде таблиц отчетности, удобных для восприятия информации объектами хозяйствования.
В ходе исследования были проанализированы теоретические и практические аспекты организации управления дебиторской