Нерациональное управление результатами деятельности как причина ухудшения финансового состояния организации. Рычаги оптимизации

Можно выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации - это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.

Инвестиционная политика. Компания может осуществить капитальные вложения - в строительство цехов, приобретение оборудования, приобретение других организаций - превышающие финансовые возможности компании. Финансовые возможности компании в данном случае - это сумма полученной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов. Инвестиционные вложения, превышающие финансовые возможности компании, могут являться одной из причин ухудшения финансового состояния организации.

Для характеристики инвестиционной политики предназначен расчет показателей самофинансирования и мобилизации, чистого оборотного капитала, а также отчет о движении денежных средств.

Рис. 1.2. Основные глубинные финансовые проблемы

Управление оборотными средствами. Для многих действующих предприятий причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие «управление оборотными средствами» попадают материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры Баланса, показателей оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также данные отчета о движении денежных средств.

Какие действия приводят к «излишнему оседанию» средств в оборотных активах? В частности, не вполне рациональная организация материального снабжения - закупки излишних запасов «надолго вперед». Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать излишнего связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации состояния компании.

Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или представители предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести к тому, что денежные средства будут «излишне долго связаны» в незавершенном производстве. Необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению финансовых показателей компании.

Большое значение дебиторской задолженности - проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов - также способ оптимизировать финансовое состояние компании. К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия). К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при продажах через посредников), включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов.

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала - задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управленияструктурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

Рис. 1.3 Нерациональное управление оборотными средствами

Неравнозначность рычагов оптимизации
финансового состояния организации

Существует два основных пути оптимизации финансового состояния компании - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности. Однако два указанных пути - «зарабатывать» и «распоряжаться заработанным» - не равнозначны.

Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.

Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемы.

Например, дефицит денежных средств можно временно преодолеть, отсрочив платежи кредиторам до предельно допустимого срока, получив максимально возможные авансы от покупателей, можно привлечь кредит, можно в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств не бесконечен.

Предприятие может приобретать запасы в минимальных объемах, добиться оперативного погашения задолженности дебиторами, продукцию продавать буквально с конвейера, не оставляя ни единицы готовой продукции на складе. Однако нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть, возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.

Создание сверхнормативной задолженности перед бюджетом создаст дополнительный источник финансирования текущей производственной деятельности. Этот источник финансирования в виде прироста текущих пассивов возникнет единовременно и эффект от его возникновения будет исчерпан через определенное время. При этом уплачиваемые пени будут постоянно уменьшать прибыль компании (до момента погашения задолженности), тем самым постоянно ухудшая ее финансовое положение. Таким образом, временная оптимизация состояния компании за счет создания сверхнормативной задолженности со временем преобразится в постоянный источник ослабления финансового состояния компании.

С приобретением основных фондов ситуация аналогичная оборотному капиталу - отказавшись от больших вложений, компания сможет оптимизировать финансовое положение. Однако, сокращение капитальных вложений возможно не более, чем до нуля - на этом возможность улучшения состояния компании закончится.

§ 1.3. Последовательность проведения анализа
финансового состояния организации

Эффективное управление предполагает две составляющие - точную оценку сложившейся ситуации и выбор возможных и наиболее эффективных комбинаций управленческих решений. Подобная работа предполагает прохождение трех этапов:

1. Оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Собственные ощущения и наблюдения руководителя (например, дефицит денежных средств ощутим без коэффициентов) дополняются расчетом финансовых коэффициентов. Снижение коэффициентов может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост - что положение становится более устойчивым.

Задачей этого этапа является не только анализ динамики показателей, но и определение допустимого уровня снижения коэффициентов.

В некоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей. Например, проводя масштабную инвестиционную программу - стремясь в рекордно короткие сроки построить и оснастить производство - предприятие может осуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. То есть на финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоваться краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что может привести к снижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Такие действия могут быть оправданы - короткие сроки строительства позволят «не упустить» сложившуюся рыночную ситуацию. Осуществляя капитальные вложения «дозировано» в течение длительного периода, предприятие может прийти к ситуации: производство будет готово к запуску нового продукта, но рынок к тому моменту изменится и продукт уже не будет актуален. Таким образом, во имя будущего прироста прибыли (капитальные затраты должны иметь целью именно получение дополнительной прибыли) и, следовательно, будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижение основных финансовых показателей. Задача управленца - найти ту грань, переступать которую нельзя - ниже которой финансовая ситуация станет критической.

2. Определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия. Необходимо установить не только причины проблем, но и причины успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины - результаты деятельности или использование результатов; какие действия нашего предприятия или изменения внешней среды привели к сложившемуся положению (неграмотное планирование объемов производства и работа на склад; повышение цен поставщиками).

3. Разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быть весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом - объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие затоваривания склада - и определение допустимой величины капитальных вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений - например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов.

Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, с недозагруженными производственными фондами, имеющих значительные вспомогательные производства).

При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупк и на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализовать такой проект.

Понимая, из чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового состояния компании и какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно выстраивать здания, которые устоят в любых ситуациях.