Внедрение системы бюджетирования в спортивной организации ФК «Зенит-2»

Поскольку было отмечено снижение показателей доходности деятельности ФК «Зенит-2» из-за снижения величины чистой прибыли, предлагается использование в практике работы ФК «Зенит-2» бюджетирования как одного из эффективных элементов системы управления прибылью. В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

· - планирования и принятия управленческих решений в компании;

· - оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

· - укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюдже­тирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследо­вать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для ФК «Зенит-2» в целом и для отдельных структурных подразделений с це­лью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой со­стоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям ФК «Зенит-2» возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельнос­ти, направления структурной перестройки деятельности ФК «Зенит-2» (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюд­жеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием ФК «Зенит-2», снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, прини­маемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероп­риятия по оперативной и стратегической корректировке их деятель­ности.

Назначение бюджетов и финансовых планов заключается в том, как, где и когда необходимо использовать имеющийся капитал (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития ФК «Зенит-2».

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифир­менного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, луч­ше – денежное выражение.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозиро­вание (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния ФК «Зенит-2», аудиторская проверка, деятельность оценщи­ков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно ин­тересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям ФК «Зенит-2» (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффи­циент на вашем предприятии, что называется, «не той системы», что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучше­му уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фир­мы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по прин­ципу «что, если...» уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключа­ется в том, чтобы представить всю финансовую информацию, пока­зать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и ак­тивов ФК «Зенит-2» в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельнос­ти в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленчес­ких решений виде.

Оказание спортивно-оздоровительной услуги потребителю, который хо­чет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда оказанная услуга превратится в выручку от продажи, а поставка в натуральной фор­ме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это про­исходит. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств ФК «Зенит-2» собственно и является од­ной из главных задач при разработке эффективной системы бюджети­рования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя ФК «Зенит-2»не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой «шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет забла­говременно оценивать последствия текущего положения дел на пред­приятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового само­чувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа фи­нансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет за­ранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего ФК «Зенит-2».

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособнос­ти (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой мож­но будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование по­могает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельнос­ти или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам биз­неса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов – сигнал бедствия, повод разоб­раться в положении дел на конкретном участке и определить пути ре­шения. Все показатели качества и производительности труда, монито­ринг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюд­жетов.

Таким образом, назначение внутрифирменного бюджетирования состоит в следующем:

1) разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы пла­нирования с натуральных и физических единиц измерения на финансо­вые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

2) рост эффективности использования имеющихся в распоряжении ФК «Зенит-2» и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (ма­териальных и нематериальных) и ответственности руководителей раз­личного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ре­сурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

3) создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реа­лизует или которыми собирается заняться в будущем ФК «Зенит-2».

4) повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего ин­вестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса ФК «Зенит-2»; более точное определение направлений инвестиционной по­литики, направлений реструктуризации ФК «Зенит-2».

5) превращение ФК «Зенит-2» в «финансово прозрачную», понятную в финан­совом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

6) укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования бо­лее эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

7) проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности от­дельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделе­ний.

8) контроль за изменением финансовой ситуации в ФК «Зенит-2»; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компа­нии в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование – основа финансовой дисциплины в ФК «Зенит-2», прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавля­емыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминут­ный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вооб­ще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюдже­тирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за кото­рые может нести ответственность конкретный руководитель, в уста­новлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограни­чения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы за­трат.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать ФК «Зенит-2», что называется, «прозрачным», а потому более привлекатель­ной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего боль­шинства спортиыввных организаций острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить не­работающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее про­дать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая соци­альная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, зда­ния и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в про­шлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фак­тора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструк­туризации ФК «Зенит-2», оптимизации его структуры капитала (активов).

В промышленно развитых странах подход к управлению финанса­ми базируется на простом принципе: все финансово-эффективные, а про­ще говоря, наиболее доходные виды бизнесов руководители стремятся держать, что называется, «у себя под рукой», «на корот­ком финансовом поводке». В самостоятельное плавание по волнам бурной рыночной экономики отпускают заведомо убыточные бизнесы: «выплывут» (за счет внутренней реорганизации, сокращения затрат и пр.) – хорошо, «утонут» – основной организации одной го­ловной болью меньше. В России, как правило, все делается наоборот. Наиболее перспективные виды бизнесов выделяют в самостоятельные структуры (дочерние компании, афилированные структуры) на соб­ственный баланс. Делается это, естественно, из самых благих побужде­ний: освободить доходный бизнес от «груза» обязательств (прежде все­го перед госбюджетом) материнского предприятия. В результате для последнего уверенно «мостится дорога в ад», поскольку последователь­но отрезаются наиболее эффективные финансовые потоки.

Проблема здесь состоит еще и в том, что жизнеспособность ново­рожденных структур без всей той инфраструктуры, которая остается у головного предприятия и в итоге «топит» его, весьма и весьма про­блематична. Выяснить же истинную цену того или иного бизнеса можно только располагая полноценным бюджетированием, которое поможет правильно распределить все виды затрат (включая общеза­водские или общеорганизационные) по видам хозяйственной деятель­ности.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбаланси­рованности источников поступления денежных средств и их использо­вания, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финан­сирования и многие другие управленческие задачи.

Одним из видов основных бюджетов является бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ, income statement), является наиболее распространенным в нашей прак­тике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления.

Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) по ока­занным услугам в плановый период со всеми видами расходов, кото­рые предполагает понести в этот же период ФК «Зенит-2», связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Только не надо выручку от продажи в бюджете доходов и расхо­дов путать с поступлением денежных средств за оказанные услуги. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости оказанных услуг в соответствии с прогно­зом продаж вне зависимости от условий их оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руково­дителям ФК «Зенит-2» эффективность ее хозяйственной деятельности в пред­стоящий период, а проще говоря, – будет прибыль (валовая, операци­онная, чистая – любая), превышение доходов над расходами или нет.

Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанали­зировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потреб­ления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отража­ется движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджет­ной системы ФК «Зенит-2», данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциаль­ных потребителей в отношении услуг ФК «Зенит-2», а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производ­ства и сбыта своих услуг (в расчете на запланированный объем сбыта). Но и только. Финансовой состав­ляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности бюджет доходов и расходов – это прогнозирование структуры себестоимости оказываемых услуг (точ­нее, их стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выде­лением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операци­онной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует фор­ме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетнос­ти, установленной в России, и показывает структуру доходов и рас­ходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 Бюджет доходов и расходов состав­ляется не только для ФК «Зенит-2» в целом, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой от­ветственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормати­вов, обязательных к исполнению, некоторые показатели Бюджета доходов и расходов (напри­мер, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода Бюджета доходов и расходов должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюд­жетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как мини­мум разбивка Бюджета доходов и расходов осуществляется помесячно (бухгалтерская отчет­ность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, Бюджет доходов и расходов может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода (лучше – на 52 недели вперед). При составлении индикативных Бюджетов доходов и расходов достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку Бюджет доходов и расходов отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразде­ления (фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности оказываемых спортивно-оздоровительных услуг (норме прибы­ли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помо­щью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизацион­ных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

В заключение необходимо отметить, что все предложенные мероприятия будут способствовать оздоровлению ситуации и укреплению финансового состояния ФК «Зенит-2».

Заключение

На основании результатов данной работы можно сделать вывод о высокой значимости в нынешних условиях такого фактора и обстоятельства как эффективно работающая система анализа и управления финансами спортивной организации. Создание эффективного механизма финансового анализа и управления– это первостепенная задача руководства спортивной организации, так как именно от ее успешного решения во многом зависит прибыльность и эффективность деятельности.

В данной работе были рассмотрены основные теоретические принципы анализа и управления финансами спортивной организации, взаимосвязь данного аспекта управления с другими структурами и подсистемами спортивной организации, влияние ее функционирования на основные аспекты спортивно-экономической и инвестиционной деятельности хозяйственного субъекта.

Также для лучшего понимания существующего состояния был проведен подробный анализ всех аспектов спортивно-экономической деятельности и финансовой спортивной организации и его управленческой структуры, целью которого стало выявление и оценка факторов, влияющие и зависящих от функционирования системы финансового анализа и управления, ее влияние на принятие решений.

На основании проведенного анализа был предложен комплекс мероприятий по совершенствованию системы финансового анализа и управления финансами спортивной организации, на примере ФК «Зенит-2».

При разработке данной системы в данной работе постарались учесть максимально полно все аспекты спортивно-экономической и финансовой деятельности субъекта рыночной экономики, опыт ведущих российских спортивных организаций, научные разработки в данной области.

Основой системы управления финансами в исследуемой спортивной организации должны послужить специально разработанные мероприятия по совершенствованию, основной задачей которого служит оптимизация управления финансовыми ресурсами ФК «Зенит-2», позволит изыскать дополнительные резервы повышения прибыльности и эффективности всех аспектов деятельности.

В целом, данная работа имеет принципиальную значимость для повышения эффективности управления финансами спортивной организации ФК «Зенит-2», и воплощение предложенных рекомендаций позволит ФК «Зенит-2» значительно повысить эффективность и прибыльность всех аспектов деятельности исследуемой организации, что соответствует цели данной работы.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 285 с.

2. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М. Издательство «ПРИОР», 2003. – 228 с.

3. Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2003. – 118 с.

4. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник.— М.: Перспектива, 2004. – 364 с.

5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 366 с.

6. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 287 с.

7. 10. 2.Управление физкультурным движением и спортивный менеджмент. Библиография 2005г. 112с.

8. Галкин В.В.Спорт для всех. 2003г. №1 с41-42.

9. Гуськов С.И.Спонсор и спорт. М.:МЦНТИ,2003г.102с.(90-95)

10. Зубаев Ю.А.Спонсорство в спорте. Омск,2004г.47с.(21-25)