Внедрение системы бюджетирования в спортивной организации ФК «Зенит-2»
Поскольку было отмечено снижение показателей доходности деятельности ФК «Зенит-2» из-за снижения величины чистой прибыли, предлагается использование в практике работы ФК «Зенит-2» бюджетирования как одного из эффективных элементов системы управления прибылью. В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
· - планирования и принятия управленческих решений в компании;
· - оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
· - укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для ФК «Зенит-2» в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям ФК «Зенит-2» возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности ФК «Зенит-2» (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием ФК «Зенит-2», снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
Назначение бюджетов и финансовых планов заключается в том, как, где и когда необходимо использовать имеющийся капитал (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития ФК «Зенит-2».
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния ФК «Зенит-2», аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям ФК «Зенит-2» (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, «не той системы», что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны.
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов ФК «Зенит-2» в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Оказание спортивно-оздоровительной услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда оказанная услуга превратится в выручку от продажи, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств ФК «Зенит-2» собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя ФК «Зенит-2»не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой «шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего ФК «Зенит-2».
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов – сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.
Таким образом, назначение внутрифирменного бюджетирования состоит в следующем:
1) разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
2) рост эффективности использования имеющихся в распоряжении ФК «Зенит-2» и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).
3) создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем ФК «Зенит-2».
4) повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса ФК «Зенит-2»; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации ФК «Зенит-2».
5) превращение ФК «Зенит-2» в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
6) укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
7) проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
8) контроль за изменением финансовой ситуации в ФК «Зенит-2»; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование – основа финансовой дисциплины в ФК «Зенит-2», прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать ФК «Зенит-2», что называется, «прозрачным», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства спортиыввных организаций острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации ФК «Зенит-2», оптимизации его структуры капитала (активов).
В промышленно развитых странах подход к управлению финансами базируется на простом принципе: все финансово-эффективные, а проще говоря, наиболее доходные виды бизнесов руководители стремятся держать, что называется, «у себя под рукой», «на коротком финансовом поводке». В самостоятельное плавание по волнам бурной рыночной экономики отпускают заведомо убыточные бизнесы: «выплывут» (за счет внутренней реорганизации, сокращения затрат и пр.) – хорошо, «утонут» – основной организации одной головной болью меньше. В России, как правило, все делается наоборот. Наиболее перспективные виды бизнесов выделяют в самостоятельные структуры (дочерние компании, афилированные структуры) на собственный баланс. Делается это, естественно, из самых благих побуждений: освободить доходный бизнес от «груза» обязательств (прежде всего перед госбюджетом) материнского предприятия. В результате для последнего уверенно «мостится дорога в ад», поскольку последовательно отрезаются наиболее эффективные финансовые потоки.
Проблема здесь состоит еще и в том, что жизнеспособность новорожденных структур без всей той инфраструктуры, которая остается у головного предприятия и в итоге «топит» его, весьма и весьма проблематична. Выяснить же истинную цену того или иного бизнеса можно только располагая полноценным бюджетированием, которое поможет правильно распределить все виды затрат (включая общезаводские или общеорганизационные) по видам хозяйственной деятельности.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.
Одним из видов основных бюджетов является бюджет доходов и расходов.
Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ, income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления.
Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) по оказанным услугам в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период ФК «Зенит-2», связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.
Только не надо выручку от продажи в бюджете доходов и расходов путать с поступлением денежных средств за оказанные услуги. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости оказанных услуг в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий их оплаты.
Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям ФК «Зенит-2» эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, – будет прибыль (валовая, операционная, чистая – любая), превышение доходов над расходами или нет.
Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы ФК «Зенит-2», данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении услуг ФК «Зенит-2», а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих услуг (в расчете на запланированный объем сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.
В сущности бюджет доходов и расходов – это прогнозирование структуры себестоимости оказываемых услуг (точнее, их стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 Бюджет доходов и расходов составляется не только для ФК «Зенит-2» в целом, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели Бюджета доходов и расходов (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода Бюджета доходов и расходов должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка Бюджета доходов и расходов осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, Бюджет доходов и расходов может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода (лучше – на 52 недели вперед). При составлении индикативных Бюджетов доходов и расходов достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.
Поскольку Бюджет доходов и расходов отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности оказываемых спортивно-оздоровительных услуг (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.
В заключение необходимо отметить, что все предложенные мероприятия будут способствовать оздоровлению ситуации и укреплению финансового состояния ФК «Зенит-2».
Заключение
На основании результатов данной работы можно сделать вывод о высокой значимости в нынешних условиях такого фактора и обстоятельства как эффективно работающая система анализа и управления финансами спортивной организации. Создание эффективного механизма финансового анализа и управления– это первостепенная задача руководства спортивной организации, так как именно от ее успешного решения во многом зависит прибыльность и эффективность деятельности.
В данной работе были рассмотрены основные теоретические принципы анализа и управления финансами спортивной организации, взаимосвязь данного аспекта управления с другими структурами и подсистемами спортивной организации, влияние ее функционирования на основные аспекты спортивно-экономической и инвестиционной деятельности хозяйственного субъекта.
Также для лучшего понимания существующего состояния был проведен подробный анализ всех аспектов спортивно-экономической деятельности и финансовой спортивной организации и его управленческой структуры, целью которого стало выявление и оценка факторов, влияющие и зависящих от функционирования системы финансового анализа и управления, ее влияние на принятие решений.
На основании проведенного анализа был предложен комплекс мероприятий по совершенствованию системы финансового анализа и управления финансами спортивной организации, на примере ФК «Зенит-2».
При разработке данной системы в данной работе постарались учесть максимально полно все аспекты спортивно-экономической и финансовой деятельности субъекта рыночной экономики, опыт ведущих российских спортивных организаций, научные разработки в данной области.
Основой системы управления финансами в исследуемой спортивной организации должны послужить специально разработанные мероприятия по совершенствованию, основной задачей которого служит оптимизация управления финансовыми ресурсами ФК «Зенит-2», позволит изыскать дополнительные резервы повышения прибыльности и эффективности всех аспектов деятельности.
В целом, данная работа имеет принципиальную значимость для повышения эффективности управления финансами спортивной организации ФК «Зенит-2», и воплощение предложенных рекомендаций позволит ФК «Зенит-2» значительно повысить эффективность и прибыльность всех аспектов деятельности исследуемой организации, что соответствует цели данной работы.
Список использованной литературы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 285 с.
2. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М. Издательство «ПРИОР», 2003. – 228 с.
3. Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2003. – 118 с.
4. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник.— М.: Перспектива, 2004. – 364 с.
5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 366 с.
6. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 287 с.
7. 10. 2.Управление физкультурным движением и спортивный менеджмент. Библиография 2005г. 112с.
8. Галкин В.В.Спорт для всех. 2003г. №1 с41-42.
9. Гуськов С.И.Спонсор и спорт. М.:МЦНТИ,2003г.102с.(90-95)
10. Зубаев Ю.А.Спонсорство в спорте. Омск,2004г.47с.(21-25)