Показатели типа финансовой устойчивости ООО «Максима групп»
| Показатели | На начало периода | На конец периода |
| Общая величина запасов (Зп) с.210 | ||
| Наличие собственных оборотных средств (СОС) с.490-с.190 | -213 | |
| Функционирующий капитал (КФ) (с.490+с.590) –с.190 | -213 | |
| Общая величина источников (ВИ) (с.490+с.590+ с.610) –с.190 | ||
| ±ФС=СОС -Зп | -2454 | -1861 |
| ± ФТ=КФ -Зп | -2454 | -1286 |
| ± ФО=ВИ -Зп | -300 | |
| Трехкомпонентный показатель типа финансового ситуации S(Ф) = [S (±ФС), S (± ФТ), S (± ФО)], | (0,0,1) | (0,0,0) |
Финансовая устойчивость предприятия может быть восстановлена путем:
- обоснованного снижения суммы запасов и затрат;
- ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль выручки;
- пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Обобщая главу 2 «Анализ организационно-хозяйственной деятельности» организации, можно сделать вывод:
Оценка финансового состояния организации дает возможность определить и оценить все аспекты и результаты деятельности предприятия.
Исследуя финансовое состояние организации, результаты можно использовать как инструмент обоснования краткосрочных и долгосрочных экономический решений, как средство оценки качества управления, как способ прогнозирования будущих результатов.
Анализ финансового состояния на примере ООО «Максима групп» показал, что при исследовании финансового положения необходимо использовать комплекс методов (качественные и количественные) для более точной оценки финансового состояния. Используя только горизонтальный и вертикальный методы мы можем дать только общую оценку и она может быть неплохой, как в ООО «Максима групп» (параграф 2.2.) . Но анализируя с помощью коэффициентов (параграф 2.3,2.4.) ситуация может быть обратная.
Анализ ликвидности и платежеспособности позволил в сравнении показать и оценить, что возможность ООО «Максима групп»ответить по своим обязательствам удовлетворительная, но при малейшем сбое может оказаться критической, т.к. компания не имеет собственных оборотных средств.
И чтобы подтвердить эти результаты, мы провели анализ финансовой устойчивости предприятия, который подтвердил все вышеизложенное.
На основе результатов полученных при оценке финансового состояния, компания может выработать стратегию и найти пути решения по выходу из «опасной зоны».
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ ООО «МАКСИМА ГРУПП»
Разработка мероприятий по укреплению финансового
Состояния организации
По результатам проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Максима групп» было установлено, что финансовое состояние предприятия оценивается как неудовлетворительное. На данный момент компания находится в «опасной зоне».
Проблема банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной в современных условиях мирового финансово-экономического кризиса. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Основной из причин этого могло оказаться неумелое управление компаниями, в т. ч. отсутствие соответствующего образования.
Производство - процесс сложный по технологии, организации, сочетанию различных видов деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать - значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организовывать - значит уметь формировать задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение. Организовывать - значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности и ответственность, уметь анализировать, планировать, управлять. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания.
Одним из первоочередных мероприятий в ООО «Максима групп», на наш взгляд, должно стать создание финансовой службы, которая будет координировать всю финансовую работу на основе применения рассмотренных выше механизмов и инструментов.
Предприниматель смотрит на бизнес с одной стороны и под одним углом, а финансист рассматривает его с другой стороны. Мнение предпринимателя и финансиста не всегда сходятся.
ООО «Максима групп» является малым предприятием, поэтому мы не рекомендовали бы создавать огромную структуру финансовой службы, но и простая должность экономиста может сыграть не в пользу компании. Экономист должность узконаправленная, т.е.:
-экономист вычислительного (информационно-вычислительного) центра;
- экономист по договорной и претензионной работе;
- экономист по материально-техническому снабжению;
- экономист по планированию;
- экономист по сбыту;
- экономист по труду;
- экономист по финансовой работе;
- экономист предприятия торговли и др.
Нам же необходим специалист, который будет осуществлять руководство всей финансово-экономической службой данного предприятия, как один из руководителей высшего звена, отвечающий за конкретную область деятельности предприятия – экономику и финансы, т.е. финансовый директор. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприятия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.
В реализацию этой задачи, в частности, входит:
· разработка системы бюджетов (закупок, продаж и накладных расходов) с учетом графиков движения товарно-материальных ценностей, поступлений и расходований денежных средств, а также построения унифицированных аналитических балансов;
· управление финансовыми потоками и составление бюджета собственных денежных средств, достижение профицита платежного баланса;
· анализ финансовой устойчивости на основе баланса движения дохода, имущества и финансовых ресурсов предприятия, построения графика финансовой устойчивости и определение отклонений от требований, предъявляемых банком к заемщику кредитных ресурсов;
· экономическое обоснование производственной программы и бизнес-планов с целью оптимизации величины платежного ресурса и накопленного долга;
· контроль за финансовым рычагом в структуре активов и капитала, обоснование потребности в собственных и заемных денежных средствах;
· управление оборотным капиталом;
· экономическое прочтение бухгалтерской, финансовой, налоговой, статистической, оперативной и управленческой отчетности;
· контроль за движением материальных, финансовых и документарных потоков;
· текущее и оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени;
· координация работы и руководство финансово-экономической службой, ее подразделениями, разработка механизма взаимодействия с другими службами и подразделениями;
· разработка стандартов на документы внутренней отчетности;
· разработка методических положений, должностных инструкций и системы премирования;
· формирование надежной и гибкой организационной структуры управления финансово-экономической службы, а также подбор персонала, его обучение и аттестация.
В приведенный перечень можно было бы также включить дивидендную и инвестиционную политику, работу с ценными бумагами, учет различных рисков, использование финансовых инструментов и реструктуризацию предприятия (слияние и поглощение). Но и эти задачи не являются типичными и касаются больше крупных предприятий, чем средних и мелких.
Отсюда видно, что финансовый директор, как специалист высшего уровня в области экономики и финансов, на современном этапе должен достаточно четко разбираться в работе бухгалтеров, экономистов, финансистов, налоговых и статистических служб. Именно ему отводится роль «переводчика» и связующего звена между отдельными подразделениями внутри финансово-экономической службы, между директором и другими службами внутри предприятия, между предприятием и внешними организациями – банками, налоговыми органами, инвесторами и т.д.
Финансовым директором будет внедрен оперативный учет финансовой устойчивости предприятия. Процесс внедрения осуществляется через следующие этапы:
1 этап - систематизировать сбор информации;
2 этап – ввести систему аналитической информации;
3 этап – ввести систему принятия решений.
На 1 этапе предлагается следующий комплекс мероприятий:
1) на базе действующей бухгалтерской программы создается отдельный встроенный блок для финансово-экономической службы предприятия;
2) определяется перечень анализируемых объектов (участок, объект, подразделение, бизнес-единица, материально ответственное или подотчетное лицо);
2) создаются сводные рапорты внутренней отчетности и анализа;
3) получение этих рапортов и оперативная работа с ними осуществляются в режиме реального времени пользователями со своих рабочих мест;
4) устанавливается порядок движения документов;
5) устанавливаются конкретные сроки представления, обработки и передачи информации внутри соответствующего подразделения, а также между подразделениями.
6) разрабатываются перечень, внутреннее содержание и формат типовых рапортов;
7) устанавливается продолжительность периода анализа (день, неделя, месяц, квартал, год).
После систематизации сбора информации эффективность компании уже увеличится, т.к. поступление информации может быть подвержена первичному экспертному анализу руководителями компании, сто уже ведет к сокращению принятия неправильных решений.
Следующий этап – система аналитической информации.
Разрабатывается система анализа. Особое внимание уделяется учетным нормативным механизмам по расчету рентабельности подразделений.
В предыдущей главе были рассмотрены следующие направления анализа:
1. Анализ структуры баланса (вертикальный и горизонтальный).
2. Анализ платежеспособности и ликвидности.
3. Анализ финансовой устойчивости предприятия.
Но этих показателей недостаточно. Они рассматривают компанию в целом, а на любом производственном предприятия необходимо учитывать такие показатели как себестоимость, рентабельность и оборачиваемость. Поэтому, предлагается дополнительные направления финансового анализа:
1. Анализ прибыльности деятельности предприятия и структуры производственных затрат.
2. Анализ оборачиваемости.
3. Анализ рентабельности.
4. Анализ производительности труда.
Анализ прибыльности предприятия и структуры производственных затрат покажет нам насколько прибыльна деятельность компании, а структура производственных затрат поможет нам проанализировать затраты как в целом по производству так и раздельно по цехам. В первую очередь – это анализ себестоимости производимой продукции и снижение в той ее части, где это необходимо.
Для реализации второго направления могут быть рассчитаны различные показатели оборачиваемости, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Рассмотрим подробнее их экономический смысл.
Бизнес в любой сфере деятельности начинается с определенной суммы денежной наличности, за счет которой приобретается необходимое количество ресурсов, организуется процесс производства и сбыт продукции. Капитал в процессе своего движения проходит последовательно три стадии кругооборота: заготовительную, производственную и сбытовую (рис.4).
Рис. 4 Стадии кругооборота
На первой стадии предприятие приобретает необходимые ему основные фонды, производственные запасы, на второй - часть средств в форме запасов поступает в производство, а часть используется на оплату труда работников, выплату налогов, платежей по социальному страхованию и другие расходы. Эта стадия заканчивается выпуском готовой продукции. На третьей стадии готовая продукция реализуется, и на счет предприятия поступают денежные средства, причем, как правило, больше первоначальной суммы на величину полученной предприятием прибыли.
Следовательно, чем быстрее капитал сделает кругооборот, тем больше предприятие реализует продукции при одной и той же сумме капитала за определенный отрезок времени. Задержка движения средств на любой стадии ведет к замедлению оборачиваемости капитала, требует дополнительного вложения средств и может вызвать ухудшение финансового состояния предприятия. Поэтому анализ оборачиваемости имеет большое значение для эффективного управления оборотным капиталом.
Следующее направление рентабельность означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.
Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.
Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности предприятия базируется на расчете четырех основных показателей - рентабельности всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности продаж.
На этом направлении также необходимо уделить внимание управлению производственными запасами.
Эффективное управление запасами позволяет:
- снизить производственные потери из-за дефицита материала;
- ускорить оборачиваемость запасов;
- свести к минимуму издержки запасов, которые увеличивают себестоимость и замораживают средства;
- снизить риск старения и порчи запасов.
Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Что является основным показателем эффективности труда рабочих?
Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различном уровне эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.
Под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).
Основным средством обеспечения роста производительности труда является нормирование труда.
Нормирование труда помогает оценить уровень производительности труда персонала, а производительность, в свою очередь, позволяет определить необходимое количество рабочих. И все это приведет к снижению себестоимости.
Исходя из вышеизложенного, разработка и введение системы аналитической информации приведет нас к выделению правильного направления бизнеса и возможной концентрации усилий на приоритетных направлениях. А также к выявлению неэффективных структур и принятию по ним решений.
Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Причем проблема эта не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Принятие решений, также как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.
Таким образом, введение должности финансового директора нацелены на укрепление финансово-экономического состояния предприятия, при этом закладываются основы для организации управления финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени, а роль финансового директора существенно возрастает.
При внесении корректировок в организационную структуру, она примет следующий вид представленный в Приложении 12. Как видно из предложенной схемы, организационная структура не претерпевает кардинальных изменений, требующих огромных финансовых затрат на проведение ее реструктуризации. Бюджет данного мероприятия составит:
ФОТ финансового директора – 420 тыс. руб. в год;
Отчисления с ФОТ -107,9 тыс.руб.в год;
Организация рабочего места – 100 тыс.руб.
Итого: 627,9 тыс.руб.
Но данные расходы, безусловно, окупятся за счет усиления финансового контроля, оптимизации финансового состояния и получения более высокой прибыли, в чем мы соответственно и убедимся в следующем параграфе в прогнозном балансе.