Получение информации о ситуации

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная или недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. 2. Определение целей.

Прежде всего, положение организации в будущем определяют личные оценки и суждения менеджеров, ответственных за принятие основных решений.

Только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.4. Анализ ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ, позволяющий выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.5. Диагностика ситуации.

Задача диагностики ситуации заключается в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом.6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений очень разнообразны.8. Отбор основных вариантов управленческих решений.

После окончания работы над разработкой альтернативных вариантов управленческих воздействий результаты представляются в виде идей. После чего необходимо осуществить их предварительный анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов.9. Разработка сценариев развития ситуации.

Основная задача, ставящаяся при разработке сценария – это определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития.10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На данном этапе выработки управленческого решения уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.11. Коллективная экспертная оценка.

Наиболее целесообразно при принятии важных управленческих решений использовать коллективные экспертизы. Как правило, они обеспечивают большую эффективность принимаемых решений.12. Принятие решения.

Результаты экспертиз служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решений.13. Разработка плана действий.

После принятия решения возникает не менее важная задача – добиться его успешной реализации.14. Контроль реализации плана.

Для обеспечения эффективной деятельности организации необходимо вести непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

После реализации плана управленческих воздействий его необходимо подвергнуть тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

40. Требования к управленческому решению

13.2. Требования к управленческому решению

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения необходимо четко сформулировать требования к содержанию и качеству управленческого решения.

Требования к качеству управленческого решения:

1) применение к разработке управленческого решения научных подходов классического менеджмента и менеджмента туризма в частности;

2) изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

3) обеспечение лица, принимающего решение, качественной и своевременной информацией;

4) применение методов функционально‑стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5) структуризация проблемы и построение дерева целей;

6) обеспечение многовариантности решений;

7) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

8) правовая обоснованность принимаемого решения;

9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

10) формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

11) наличие механизма реализации решения.Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) времени (время осуществления проектов или инвестиций);

2) качества объекта;

3) масштаба и вместительности объекта;

4) уровню освоенности географической туристской зоны;

5) методу получения информации для принятия управленческого решения;

6) условиям применения (эксплуатации) объекта;

7) уровню инфляции;

8) уровню риска и неопределенности.

41. Сущность конфликта в менеджменте

Таким образом, конфликт – это противоречие, возникающее между конкретными лицами или группой лиц из‑за противоположности целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в процессе совместной трудовой деятельности.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения.

Конфликт – это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и в пространстве.

42. Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

43. Методы разрешения конфликтов

Разрешением конфликта является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

Конфликтологами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта менеджеру необходимо минимизировать количество участников конфликта, поскольку чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит от следующих факторов:

1) адекватности восприятия конфликта;

2) открытости и эффективности общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов – открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. А поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

44. Типология средств размещения

Согласно ГОСТу Р 51 185–98 «Туристические услуги. Средства размещения. Общие требование» под средствами размещения туристов понимается любой объект, предназначенный для временного проживания туристов (гостиница, турбаза, площадка для кемпинга и др.).

Средства размещения туристов должны быть оснащены инженерными системами и оборудованием:

1) освещением в жилых и общественных помещениях (естественным и искусственным), в коридорах (круглосуточно естественное или искусственное);

2) холодным и горячим водоснабжением и канализацией;

3) отоплением, поддерживающим температуру воздуха в жилых помещениях не ниже 18,5 °С;

4) вентиляцией (естественной или принудительной), обеспечивающей циркуляцию воздуха и исключающей проникновение посторонних запахов в жилые помещения;

5) радиовещанием и телевидением (подводка во все номера);

6) телефонной связью, а также при необходимости пассажирским лифтом. Отнесение к тем или иным средствам размещения определяется законодательными актами и нормативными документами каждой страны. В Российской Федерации приняты и действуют следующие нормативные документы, определяющие услуги размещения.

45. Модели организации гостиничной деятельности

Под гостиничной деятельностью в России понимается деятельность юридических и физических лиц (индивидуальных предпринимателей), обладающих или наделенных в установленном порядке имущественными правами на какое‑либо коллективное средство размещения (вместимостью не менее 10 номеров) по непосредственному распоряжению и управлению им для предоставления услуг по временному размещению (проживанию и обслуживанию граждан).

В организационной структуре управления гостиницами и мировой гостиничной индустрии с 1950‑х гг. утвердились две основные модели организации гостиничного типа.

Первая модель – модель Ритца связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Основная ставка этих гостиниц делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма (например, «Палас‑Отель» в Москве). В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет с мирового рынка гостиничных услуг сошло более 2 млн гостиничных номеров в стиле «палас».

Вторая модель организации связана с именем американского предпринимателя Кемонса Уильсона (цепь гостиниц «Холлидей Инн»). В этой модели делается ставка на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента (независимо от того, в какой стране находится гостиница) в сочетании с поддержанием высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования гостиничной цепи, организованной по этой модели, сводятся к следующему:

1) единство стиля (архитектуры, интерьера);

2) единство обозначений и внешней информации;

3) просторный и функциональный холл;

4) быстрота регистрации клиентов;

5) номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

6) завтрак «шведский стол»;

7) наличие конференц‑зала;

8) гибкая система тарифов;

9) единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50 % гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути дела, финансово‑экономическими империями, управляемыми одним собственником – головным холдингом.Существует и третья модель организации – так называемые добровольные гостиничные цепочки (типа «Best Western», «Romantic Hotels» и др.). В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким‑либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы – члены цепи платят взносы в единый фонд, который расходится на объединенные рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта и т. д. При этом полностью сохраняется их финансово‑экономическая и управленческая самостоятельность.

46. Основные показатели гостиничной деятельности

Активизация туризма ставит перед отраслью достаточно сложные задачи, главные из которых – развитие отраслевой инфраструктуры, рост и модернизация гостиничного сектора. Сегодня все крупные туристические центры РФ испытывают недостаток в средствах размещения.

Деятельность гостиниц характеризуется следующими показателями: количеством номеров (количеством мест), классностью (категорийностью), коэффициентом загрузки, набором услуг и их стоимостью.

Классификация гостиниц по категориям основана на комплексе требований к материально‑техническому обеспечению; номенклатуре и качеств11у предоставляемых услуг; уровню обслуживания. При этом категории обозначают символом «*» (звезда). Количество звезд увеличивается в соответствии с повышением уровня качества обслуживания. Гостиницы классифицируют по пяти категориям; мотели – по четырем. Высшую категорию гостиницы обозначают – «*****», низшую – «*», высшую категорию мотеля – «****», низшую – «*». Некатегорийные средства размещения приравниваются к категории «без звезд».

Категорийность гостиницы, где будет размещен турист, должна быть указана на бланке туристической путевки ТУР‑1, там же указывается и вид размещения: одноместный номер – ОДН (SGL), двухместный номер ДВМ (DBM), трехместный номер – ТРМ (TRP) и т. д.

Оценка соответствия средства размещения одной из категорий проводится в три этапа:

1) проводится предварительная оценка соответствия средства размещения минимальным требованиям. По результатам предварительной оценки составляется протокол соответствия средства размещения одной из категорий;

2) проводится балльная оценка средства размещения по критериям. По результатам балльной оценки составляется протокол и указывается суммарное количество баллов;

3) проводится на основании вышеуказанных протоколов окончательная оценка соответствия средства размещения определенной категории.

47. Особенности управления гостиничным комплексом в Западной Европе

А размышления о бизнес‑туристах опять‑таки неизбежно приводят гостиничное руководство к необходимости внедрения технологий. Бизнес‑гость не только нуждается в услугах, связанных с технологиями, таких как бизнес‑центр или наличие Интернета, но и предполагает, что обслуживание в отеле (от бронирования до процедуры check out) будет происходить четко и быстро, без путаницы, необходимости повторять дважды, а комфорт и безопасность являются для него не опциями, а непреложным фактом. Если он всего этого не получит, в следующий раз он выберет другой отель. А для обеспечения всех этих запросов на должном уровне даже самый ярый противник компьютеризации бизнеса неизбежно вынужден будет прибегать к услугам технологий.

Спрос, как гласит ставшая уже банальностью истина, рождает предложение. Поскольку отельеры во всем мире начали задумываться о необходимости автоматизации многих технических процессов, задумались об этом и компании, работающие на рынке автоматизации зданий и предприятий.

Среди предложений, которые можно встретить на рынке систем для гостиниц, есть как совсем новые программы и решения, так и усовершенствованные, модернизированные версии уже известных систем, как узкоспециализированные системы, так и программы, претендующие на реализацию максимального количества задач в одном пакете.

48. Основные тенденции развития отечественной гостиничной индустрии

49. Основные службы гостиницы и их назначение