Первая группа — тимбилдеры

К группе тимбилдеров относятся два типа сотрудников — ди­ректора тимбилдинг-компании и менеджеры тимбилдинг-проектов. И в силу иерархичности нашего российского общества начнем опи­сание с директора компании.

Директор компании.Директор компании — это ключевая по­зиция в любой тимбилдинг-компании. Как вы думаете, тимбилдинг-бизнес — это конкуренция бизнесов или конкуренция личностей? На мой взгляд, тимбиддинг-бизнес, как и вся индустрия тренингов в России, очень сильно индивидуализирована. То, что имеет макси­мальную ценность на рынке интеллектуальных услуг в России, — это доверие. Нередки ситуации, когда HR-специалист переходит из одной компании в другую и тимбилдер меняет компании, но они все равно продолжают работать вместе. Потому что доверие однажды уже было построено, и это работает.

Роль личности в тимбилдинг-сфере очень высока! Есть чело­век — есть компания! Нет человека — нет компании. Большинство названий тимбилдинг-компании даже и не известно совсем на рын­ке; знают конкретных людей, которые профессионально делают свое тимбилдинг-дело. У этой тенденции, безусловно, свои плюсы. Но и огромные минусы — она блокирует массовое развитие тимбил-динг-сферы, основываясь на ограниченном числе профессионалов-индивидуальностей.

Директор тимбилдинг-компании во многом определяет корпо­ративную бизнес-стратегию и сферу развития тимбилдинг-компа­нии — стратегию узкой специализации (tailor-made экстрим-тим-билдинги) или, например, стратегию широкой диверсификации (массовые тимбилдинги, массовые эвенты, массовый корпоратив­ный туризм). Каждая компания выбирает свою уникальную биз­нес-стратегию, основываясь на своем устойчивом конкурентном преимуществе. Единой оптимальной бизнес-стратегии для тимбил­динг-компании нет.

Часть 2. Взгляд изнутри

Менеджер проекта.Таких позиций в тимбилдинг-компании обычно несколько. В России трудно найти компанию, где таких менеджеров было бы более двадцати. Обычно их не более десяти в компании. Для Санкт-Петербурга средняя цифра еще меньше.

На позицию менеджера тимбилдинг-проекта наиболее пробле­матично найти персонал. Здесь требуются действительно редкие «алмазы». Необходима отличная профессиональная подготовка в области менеджмента, тренингов и командообразования. Требуют­ся высокоразвитые навыки общения с клиентом, продвинутые зна­ния и глубокое понимание тимбилдинг-продукта. Менеджер про­екта также несет на себе полную ответственность за организацию тимбилдинга, управление людьми и поставщиками, содержательное и финансовое общение с клиентом. Поиск профессионального ме­неджера проекта для тимбилдинг-компании — это большая пробле­ма! В большинстве случаев менеджер проекта отстает по одному или даже нескольким требуемым параметрам, но в силу отсутствия видимого выбора кандидатов тимбилдинг-компании делают предло­жения даже не оптимально подходящим им сотрудникам, рассчиты­вая на внутреннее обучение и развитие молодых кандидатов. Моло­дым тимбилдинг-компаниям я посоветовала бы разнообразить пул тимбилдинг-менеджеров, чтобы они хоть в небольшой степени раз­личались по характеру и стилю коммуникаций, энергетике и модели поведения. Это поможет значительно преуспеть в переговорах даже с теми компаниями, с которыми успех казался маловероятным.

Вторая группа — ключевые сотрудники

Итак, кто они — ключевые сотрудники тимбилдинг-компании? Эти уникальные профессии существуют только в тимбилдинг-инду-стрии. Эти люди уникальны, потому что есть всего два способа за-получения этих людей — «переманивание» из другой тимбилдинг-компании или выращивание собственного специалиста. Перема­нивание опасно тем, что если вы переманили человека, то значит, высока вероятность и того, что от вас его переманит ваш конкурент. Выращивание более надежно, но очень затратно по времени и уси­лиям. Здесь перечислены те типы сотрудников без которых тимбил-динг-компания не сможет существовать и полноценно работать.

Технический руководитель.Технический руководитель — это очень значимая позиция для тимбилдинг-компании. Представите­ли данной позиции в 100% случаев — представители экстрим-среды

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

и профессионалы с внушительным экстрим-опытом. Чаще всего это люди с альпинистским, туристским или скалолазным прошлым, они сильные профессионалы в «веревках» и знают и могут в этой обла­сти все. Чаще всего их профессиональная деятельность связана либо с работой гидами в горах, на альпинистских маршрутах, либо с рабо­той в урбанизированной среде в сфере промышленного альпинизма.

От выбора такого человека во многом зависят имидж и уровень безопасности вашей компании. Желательно, чтобы природные экс­трим-данные и личный экстрим-опыт технического директора были подкреплены официальными документами, подтверждающими его квалификацию. Технический руководитель проектов отвечает за все технические вопросы, связанные с организацией экстрим-эта­пов и экстрим-активностей, от установки этапов веревочного кур­са до контроля за вертолетной заброской. Наиболее слабое звено большинства технических руководителей — их полное неумение разговаривать на бизнес-языке и общаться с клиентом. От принци­пов, надежности и твердости технического директора очень сильно зависит репутация тимбилдинг-компании. Директора тимбилдинг-компаний, помните об этом! Если вы хотите успешно развивать свою компанию, в первую очередь развивайте своих технических директоров. Не скупитесь на тренинги по деловым коммуникациям, на полное и качественное информирование их о сути проекта и со­держании командных задач и организационных проблем, которые предстоит решить на тренинге. Это не мелочь! От технических ди­ректоров действительно зависит очень многое.

Инструктора на заданиях.Это начальная позиция, с которой начинают свою карьеру в тимбилдинг-сфере большинство сотруд­ников. Я очень рекомендую каждому, кто хочет глубоко понять суть тимбилдинг-проектов, а также руководителям тимбилдинг-компа­нии время от времени работать на проекте простым волонтером. Это наиболее эффективный способ посмотреть на мир тимбилдинга другими глазами. Увидеть, что по-настоящему важно для участни­ков. И увидеть, что изменилось с той поры, как вы последний раз на самом деле работали инструктором. Инструктор на тимбилдингах — это «лицо» вашей тимбилдинг-компании. И успех к ней не замедлит прийти, как только вы осознаете этот факт. Сотрудники и руковод­ство компании на экстрим-тимбилдингах общаются прежде всего не с тимбилдером, а с инструкторами. Когда-то давно, еще в самом начале своей тимбилдер-карьеры, я не понимала этой прописной ис­тины. Не понимала, пока мне не стали поступать прямые вопросы:

Часть 2. Взгляд изнутри

«А это типично, что ваши инструктора курят?», «А некоторые ваши инструктора противоречат себе в объяснениях и не уверены в ин­струкциях» и др.

Надо помнить, что сотрудники компании клиента общаются с инструкторами в наиболее экстремальных ситуациях. Тогда, когда участники уже не могут контролировать себя и свои эмоции, когда они могут кричать, возмущаться, негодовать. Инструктора должны быть мастерски подготовлены ко всем подобным моментам. Ин­структора должны быть принципиальны, беспристрастны и честны, но в то же время по-человечески гибки.

Одна из неприятных историй произошла со мной и моим ин­структором на одном из первых тимбилдингов. Этот инструктор ра­ботал на этапе скалолазания. Долго обсуждали обоснованность уве­личения инвестиций и наконец утвердили конструирование двух скалолазных дорожек на проект, для того чтобы каждый сотрудник смог пролезть скалолазную трассу хотя бы по одному разу. Упущен и не передан инструкторам был важный факт, что эта инициати­ва принадлежала ни больше ни меньше директору компании и что для него было принципиальным моментом, чтобы каждый участ­ник ощутил успех и долез до вершины! И вот тимбилдинг в разгаре. Команда за командой, радостные отбегают от скалолазного стенда. И вдруг я слышу разъяренные голоса. Подхожу. Инструктор уверен­но и упрямо в пятый раз повторяет пурпурному от гнева человеку, сорвавшемуся в третий раз, что тот уже использовал три своих по­пытки. Директор, не дожидаясь окончания программы, демонстра­тивно уезжает с тимбилдинга.

Грань между принципиальностью и гибкостью неочевидна. Все ситуации не предусмотреть. Единственного правильного решения нет. Порой единственное, что вы можете сделать, — это подбирать сотрудников с такими же ценностными ориентирами, как у вас, и больше обсуждать и решать в неформальной обстановке подоб­ных кейсов. После ста решенных кейсов — реальных сложных си­туаций из бизнеса — инструктору будет гораздо легче принимать решение на основе наработанного опыта.

Инструктора тимбилдинг-компаний в большинстве случаев — сезонный персонал. Честно скажу, немногие компании могут по­зволить себе нанять гвардию инструкторов на постоянную работу. Чаще всего нескольких держат в штате, а остальных — в базе дан­ных и подписывают активные контракты на сезон с мая по октябрь. В этом и содержится основная проблема. Инструктор — это «лицо»

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

тимбилдинт-компании. Он в первую очередь должен быть пропитан идеями и идеологией компании. Инструкторов должна объединять не только одинаковая форма — жилеты, футболки, кепки, крос­совки. Они должны общаться согласно коммуникативному кодек­су компании, принимать ценности компании, соответствовать им и транслировать их. В большинстве случаев в российских тимбил-динг-компаниях это пока не так. Но ситуация постоянно, хоть и мед­ленно, прогрессирует.

Менеджер по продажам.Менеджер по продажам — это спор­ная позиция. В тимбилдинг-компаниях не утихают дискуссии о том, какое число менеджеров по продажам оптимально для компа­нии. Какой уровень специализации требуется для успешных про­даж тимбилдингов ? Каждая компания решает данный вопрос сама. Очевидно, что в компаниях, предлагающих Tailor-made решения, менеджер по продажам не актуален. Руководители проектов, то есть тимбилдеры, сами осуществляют продажи. Продажи осущест­вляются «точечно». Каждый кандидат-клиент в списке отобранных кандидатов заслуживает отдельного и детализированного изучения. Инвестиции времени и внимания стоят того. Продажи Tailor-made тимбилдингов относятся к сложным продажам и поэтому требуют профессионализма и в знании продукта, и в навыках переговоров и коммуникаций, и в мгновенной и острой реакции и способности выдвигать идеи и суждения в режиме он-лайн.

В тимбилдинг-компаниях массового производства тимбилдин­гов имеет смысл иметь несколько активных менеджеров по прода­жам. Целесообразно приглашать в компанию опытных продавцов с опытом продаж сложных услуг из сферы В2В (Business To Business). Затем проводить для них экспресс-курс по подготовке к продаже тимбилдингов и сразу выпускать на поле боя. Такие менеджеры по продажам стоят недешево, но это окупаемые инвестиции!

Секретарь или офис-менеджер.Данная позиция не является определяющей в компании. Но найти офис-менеджера для тимбил-динг-компании непросто. Многие тимбилдинг-компании предпочи­тают не иметь сотрудника этого типа. Многие тимбилдинг-компании только за один летний сезон меняют до нескольких сотрудников на данной позиции. В чем основная проблема и сложность?

Сложность в экстремальном характере работы и в высокой от­ветственности. Это не та должность, в которую можно медленно и спокойно втянуться, а работа, с первого дня требующая полной са­моотдачи, как, собственно, и любая позиция в тимбилдинг-компании.

Часть 2. Взгляд изнутри

Тимбилдинг — это не банковская и не финансовая сфера. Это пре­жде всего эмоции! Это люди! Это экстрим! Это постоянное решение непредсказуемых проблем! Тимбилдинг-сфера — это смена «леднико­вого периода» периодом «потепления», а затем резким стартом «горя­чего сезона». Не все готовы в напряженный, горячий сезон приходить в офис в семь утра и уходить в час ночи, чтобы на следующий день в семь утра снова быть в офисе или, наоборот, уже за городом, на проекте.

Секретарь или офис-менеджер может успешно работать на та­кой позиции в тимбилдинг-компании, если только он действительно увлечен темой приключений, команд, пугешествий и экстрима. Пом­ните об этом и ищите такого человека! Здесь совсем не так важно, на скольких языках говорит секретарь, как варит кофе и как отвечает по телефону (хотя это тоже не лишнее :) ). Самое важное, чтобы это был человек, который с вами «одной крови».