Модель тимбилдинг-бизнес-процессов

Подробно две возможные модели тимбилдинг-бизнес-процес-сов проиллюстрированы на рис. 25 и 26.

Сфера тимбилдингов — это сфера услуг. Услуг поставщиков корпоративным клиентам. Тимбилдинг-компании решают пробле­му компаний по созданию в корпорациях сильного командного духа. Профессиональные тимбилдинг-компании могут делать проекты бы­стро, профессионально и получать видимые результаты в деятельно­сти компании. Наиболее эффективная модель взаимодействия с кли­ентом состоит в создании позиции Key Account Manager — «Менед­жера по клиенту», который ведет с ним все взаимодействия. В экстре­мальных тимбилдингах эта модель особенно обоснована, потому что в экстремальных ситуациях всегда должен быть один человек, который возьмет на себя всю ответственность за общую ситуацию и принятие решения. В экстрим-тимбилдингах особо важным фактором является та информация о клиенте, которую накапливает менеджер по клиен­ту. Если компания не практикует инструменты управления знаниями, то извлечь всю эту важную информацию из головы одного сотрудни­ка и переложить ее в голову другого в краткие промежутки време­ни практически невозможно. Модель Key Account Manager является альтернативой устоявшимся моделям взаимодействия менеджеров проектов с клиентом: модели географической специализации; моде­ли тематической специализации; модели специализации по уровню экстрима; модели специализации по масштабу события.

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Рис. 25. Специализированная модель тимбилдинг-бизнес-процессов

Рис. 26. «Key Account Manager» модельтимбилдинг-бизнес-процессов

Модель Key Account Manager пришла в корпоративный бизнес из других, более прогрессивных бизнес-сфер, в том числе сферы банковского обслуживания. Несмотря на всю сложность и много­численность оказываемых услуг в современном продвинутом банке, ответственным за каждого корпоративного клиента в банке явля­ется только один сотрудник, и уже он ведет внутренние коммуни­кации с другими сотрудниками различных отделов банка и решает проблемные вопросы клиента. Для клиента есть только одно лицо — Key Account Manager.

Часть 2. Взгляд изнутри

Тем не менее в тимбилдинг-компаниях к данному моменту раз­работано, внедрено и работает много неоптимальных схем бизнес-процессов.

Так, иногда руководители проектов в тимбилдинг-компаниях курируют отдельные площадки, и все поступившие в компанию за­казы распределяются по менеджерам проектов в зависимости от сделанного клиентом выбора площадки или места проведения со­бытия. Это так называемая модель географической специализации тимбилдеров. Другой пример неоптимальной модели — модель те­матической специализации. В соответствии с ней менеджеры про­ектов делятся по темам, например один менеджер специализирует­ся на квестах, другой в формате милитари, третий в рафтинге. Тре­тья весьма распространенная модель — модель специализации по уровню экстрима. В соответствии с ней тимбилдеры контролируют внутри компании разные проекты по уровню экстрима. Даже если проекты идут на одной площадке или в одном регионе (например, в Сочи проводится «Экстремальная вертолетная заброска» для топ-директоров компании и релаксационный тимбилдинг на 3-й день конференции для другого дивизиона той же компании), за них от­вечают разные менеджеры. Четвертая из распространенных моде­лей специализации — модель специализации по масштабу проекта. Здесь комментарии будут излишними. Практически это выглядит так: если одна компания заказывает три проекта — на 10 человек, 10 человек и 500 человек, их будут проводить три разных тимбилде-ра, которые специализируются на данном формате мероприятий.

С одной стороны, варианты каждой из специализаций очень удобны компании. Каждый менеджер делает свое дело, которое лю­бит и знает, и оттачивает в нем свой профессионализм. Однако, если посмотреть на ситуацию глазами клиента, мы увидим на редкость не­приятную картину. Громадная часть уникальной, неповторимой, бес­ценной информации о компании, внутренней ее атмосфере, законах и принципах теряется, так и не будучи использованной в проекте.

Найти грамотных менеджеров тимбилдинг-проектов нелегко! И если вы находите их, то будьте готовы, что каждый из них — это ярко выраженная личность. Например, продавая банковские типич­ные и формальные услуги, менеджеры по работе с клиентом должны выглядеть практически на одно лицо, работать в одном корпоратив­ном стиле и выражать корпоративный стиль компании, пряча свой. К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, в тимбилдинг-компани­ях так не получается!

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Сфера тимбилдинга — сфера работы ярких индивидуальностей!

Сфера тимбилдингов — это настолько яркая и своеобразная сфе­ра бизнеса (полусфера©), что в ней работают только яркие личности со своей позицией, со своими интересами и своими ценностями. Очень часто люди и приходят в сферу тимбилдинга, потому что они знают: это не инвестиционная компания, им не надо будет приходить каждое утро к 9.00 в отглаженном костюмчике на работу и в 17.00 ухо­дить домой из душного офиса в слегка помятом. Они знают, что никто здесь не будет требовать от них говорить приглушенным голосом в офисе или сдержанно выражать эмоции. Они знают, что, даже если их любимыми цветами являются оранжевый, ультрамариновый и се­ребристый, они могут носить весь свой гардероб, представленный этими цветами, в офисе без ограничений. В тимбилдинг-сфере гораз­до меньше ограничений. Это мир индивидуальностей! Это мир сво­боды! Это мир экстрима! Это мир бурлящего и необычного бизнеса!

В моем случае ирония состояла в том, что мне, директору тим-билдинг-компании, очень редко удавалось продать типичный вере­вочный курс, потому что это было не экстремально, я не очень вери­ла в его силу и у меня не горели глаза. Однако, слушая мои презен­тации об экспедиционных корпоративных гонках, многие компании уже после пяти минут презентации принимали решение, что это именно то, что им нужно.

Итак, с какой же ситуацией сталкивается HR-менеджер компа­нии, которому нужно провести за лето четыре проекта для разных отделов своего холдинга, например квест для отдела маркетинга, па­русную регату для отдела продаж, веревочный курс для менеджмен­та среднего звена на производстве и выездной инсентив-тимбилдинг в Финляндии? Ему приходится общаться с четырьмя разными со­трудниками, руководителями проектов, у каждого из которых свой стиль коммуникации, даже несмотря на некую формирующуюся в молодой тимбилдинг-компании корпоративную культуру.

Один из руководителей проектов — рискофил, он на все требо­вания и запросы клиента говорит: да, возможно все! И лишь потом начинает решать, как это возможно. Он энергичен и оптимально подходит по стилю коммуникаций к клиенту. Клиент очень занят, не любит деталей, ждет мгновенных четких коммуникаций в любое время суток, если занят проектом.

И после такого вот первого отличного проекта, вышеупомяну­того квеста для отдела маркетинга наступает черед парусной регаты.

Часть 2. Взгляд изнутри

Здесь ситуация еще более раскрепощенная. Это не банковский биз­нес. Это море. Никто не дает на море никаких гарантий. Тимбилдер поправляет вас только в словах: не «плавать», а «ходить», и снова не дает никаких конкретных ответов о типичной погоде, о типичных причинах поломки двигателя и последних несчастных случаях. Но он мастер своего дела, знает все, и работа кипит, проект отлично удает­ся, клиент страшно доволен.

И вот приходит время веревочного курса. Тимбилдер, ответствен­ный за веревочный курс, работает в несколько ином формате. Это его жизненные принципы. Он не снимает телефонную трубку после 19.00, он отвечает на почту через 48 часов и более, он настроен скорее пессимистично и вовсе не столь энергичен, как его коллеги. Большая же часть информации о корпоративном устройстве и культуре ком­пании с предыдущих проектов по каким-то причинам так и не дошла до данного тимбилдера. Клиент практически разгневан, потому что он уже привык к другому обслуживанию, и более того, уже истратил немаленькие деньги на построение предыдущих команд и он ждет уже очевидного эффекта от масштаба. Возможен вариант, когда от инсентив-тимбилдинга в Финляндии он попросту откажется.

Рис. 27. Матричная специализация тимбилдеров

Также в российских компаниях распространена совместная специализация по тематике, уровню экстрима, географии. Каждый тимбилдер «закрывает» определенные куски матрицы (рис. 27).

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Каждая компания должна принять для себя оптимальную мо­дель взаимодействия с клиентом. Однако мне кажется, что на ранних стадиях работы, пока менеджеры проектов не накопили опыт, имеет смысл практиковать один или несколько типов специализации. По мере роста компании, выхода на достаточный объем заказов и при-обретения постоянных клиентов тимбилдинг-компании следует про­вести реорганизацию и работать по принципу Key Account Manager.

Основным критическим моментом в переходе на новый тип биз­нес-процессов является приобретение постоянных клиентов, зака­зывающих более одного проекта в год, а также преимущественный процент прибыли компании, образованный постоянными клиентами.

Однако если такого насыщения еще не произошло, более 80% ваших клиентов — новые постоянно меняющиеся клиенты и основ­ная прибыль приходит к вам от разовых проектов, то пока данная структура специализированных бизнес-процессов оптимальна для компании и соответствует текущему уровню ее эволюции. В слу­чае сложных комплексных проектов всегда может работать парная модель, когда менеджер по клиенту работает с менеджером данной специализации и они вместе «ведуг» клиента. Бесспорно, это более трудозатратная модель. Однако она в гораздо большей степени га­рантирует удовлетворенность клиента.

При сохранении в качестве модели взаимодействия с клиентом модели специализаций немедленно начинайте инвестировать в со­здание; сильной корпоративной культуры, разработку незыблемых корпоративных принципов и норм и будьте готовы открыто объя­вить непопулярное для тимбилдинг-компании решение, что корпо­ративные ценности и бренд компании важнее, чем индивидуализм личности. Будьте готовы, что после такого выступления часть грамот­ных специалистов покинет вашу компанию и перейдет к конкуренту.

Вторая важная рекомендация — начать строить систему по управлению опытом, знаниями, информацией. Потери информа­ции и знаний порой достигают в тимбилдинг-компаниях чудовищ­ных размеров.

5.3. Подводные камни тимбилдера

Но не все так легко на пути тимбилдера. И если есть обстоятель­ства, с которыми справиться легко, то есть и такие, которые значи­тельно осложняют участь тимбилдера. Мы проанализировали уже

Часть 2. Взгляд изнутри

практически весь спектр видимых препятствий и барьеров и теперь перейдем к «подводным камням».

Основные подводные камни на пути тимбилдера — это сезонная ра­бота, тендеры и риск разрушить команду!

Дадим краткую характеристику каждой из выделенных «опас­ностей».

Сезонная работа.Хочется нам этого или нет, тимбилдинги — это ярко выраженный сезонный бизнес. Существует несколько ограни­чений, которые делают тимбилдинг еще даже более сезонным, чем следовало предположить. Это ограничения климата — летний сезон приспособлен в лучшей степени для тимбилдинга, чем весенний, осенний или зимний, а также некоторые корпоративные ограниче­ния по периодам организации тренингов и событий.

На рис. 28 схематично проиллюстрированы колебания не толь­ко тимбилдингов, но и тренингов, эвентов и туризма.

Рис. 28. Сезонные колебания тимбилдингов

Однако если вы работаете в тимбилдинг-сфере в России, то ми­нусы сезонной работы вам необходимо превратить в плюсы. Наи­более сложным вопросом для тимбилдинг-компании является во­прос финансовой ликвидности. Сезонная работа требует от бизне­са грамотного финансового анализа и финансового планирования,

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

с просчетом всех непредусмотренных факторов риска, которые мо­гут подорвать финансовую устойчивость компании.

Сезонная работа — это прежде всего высокая аритмия труда и высокая аритмия доходов. Не каждый сотрудник готов смириться с такой системой, особенно если он пришел из западной корпорации с фиксированной и постоянной выплатой зарплаты. Однако в тим-билдинг-сфере сезоны удачи сменяются мертвыми сезонами. Здесь сотрудникам требуются недетское мужество и стойкость, чтобы не уйти из бизнеса, не погнаться за быстрыми постоянными гаранти­рованными доходами.

В мире тимбилдинга никто не дает гарантий. Все гарантии вы должны создавать самостоятельно.

В высокий сезон тимбилдинг-компания должна зарабатывать на объемах. В низкий сезон тимбилдинг-компания должна заниматься собственным развитием и совершенствованием — развитием но­вых систем, программ, методик, развитием персонала, развитием и корректировкой стратегии, заключением новых годовых контрак­тов, выступлениями на выставках и конференциях, организацией постсезонных PR-мероприятий и т. п. Поверьте, период с октября по май — это не время отдыха и расслабления на экзотических ку­рортах для руководства тимбилдинг-компаний. Успех тимбилдинг-компании в высоком сезоне куется прежде всего в низкий сезон!

Тендеры.Тенденция тендеров пришла на рынок тимбилдингов на­ряду с развитием индустрии, укрупнением бюджетов на проекты, бе­шеным ростом числа тимбилдинг-компаний и взросления индустрии. Тендеры позволяют компаниям-заказчикам в первую очередь повысить качество приобретаемых услуг и снизить корпоративные издержки.

Однако тендеры наносят огромный и непоправимый вред ско­рости развития тимбилдинг-индустрии. Почему я осмеливаюсь гово­рить так?

Потому что во всем цивилизованном бизнесе, например ре­кламном или архитектурном, участие в тендерах оплачивается ком­паниям. Компания-клиент анализирует рынок, выбирает три — пять наиболее сильных и подходящих для себя игроков, пишет заявку на тендер и приглашает их к оплаченному участию в тендере. Участни­кам предлагается задача, период времени, и от них ждут решений. Это честный, открытый и достойный бизнес. К сожалению, в Рос­сии в сфере тимбилдинга пока все происходит не так.

В лучшем случае брендовая компания-клиент рассылает безад­ресный бриф десяти — двадцати различным тимбилдинг-компаниям

Часть 2. Взгляд изнутри

и ждет предложений. Да-да, именно ждет идей, прописанных сце­нариев, готовых решений и бюджетов, без доли гарантии. Хорошо, что в этом случае за компанией еще остается право участвовать или отказаться в тендере. Чаще всего данный тендер не настолько требователен, и хоть затраты времени и сил огромны, они все же реалистичны. И такие вот молодые тимбилдинг-компании, которые разрываются от подобных тендеров на части, ночами сидят, пишут и пишут предложения на такие запросы. Примерно в 80% случаев впустую. Потому что, к сожалению, нередко бывает, что компании просто собирают идеи и реализуют их самостоятельными силами или что наиболее яркие идеи, присланные другими компаниями, реализует собственная «домашняя» компания. Однако здесь пора­жение не настолько обидно, как в следующем случае.

Более жесткий тип тендеров проводится в таком режиме. Обыч­но эти тендеры объявляются крупными компаниями перед началом года, когда «пилятся» бюджеты. Компания-клиент в данном случае выбирает две-четыре тимбилдинг-компании и адресно и очень ува­жительно имеет честь пригласить к участию в тендере. Что и гово­рить, для молодой небольшой тимбилдинг-компании это огромная честь! Тебя заметили! Тебя оценили! Все только начинается!

Была и я в такой ситуации, когда в ящике находила подобные предложения от крупнейших западных компаний; это было похо­же на звук фанфар и феерические симфонии. Однако обычно по­сле этого начинается самое главное. Принять вызов или отказаться. Тендерное пред\ожение в таких случаях включает в себя запрос на информацию в среднем со списком из тридцати пунктов, а в их числе различные типы проведенных программ с бюджетами, пред­назначенными для рядовых сотрудников, среднего менеджмента, топ-менеджмента, подробные примеры проведенных tailor-made программ, видеоролики о компании, видеозаписи с тимбилдинга, неразумное количество фотоматериала, финансовые данные по ба­лансу и даже полный перечень всего имеющегося тимбилдинг-обо-рудования и инвентаря. Отказаться от участия в таком тендере — значит расписаться в своей неполноценности, ведь это не просто тендер для неизвестной фирмы, это тендер на годовое тимбилдинг-обслуживание крупной западной компании! И очень велик азарт выиграть. Все тимбилдеры — рискофилы! Риск берет свое. И тим-билдеры пускаются в этот опасный путь! Они сами подписываются под бесплатным руководством по созданию другой тимбилдинговой компании. Участие в таком тендере обходится в приличные деньги

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

компании, а также может занять до двух-трех недель качественной подготовки документации. Но обычно оказывается, что такой тендер выиграть еще более сложно, чем первый тип тендера для домашней компании. Часто основной параметр, на который обращают внима­ние создатели тендера, — минимальный бюджет. Тимбилдинг-ком-цании хорошо осведомлены об этом, поэтому мощный демпинг — типичное явление для таких тендеров.

Неудача за неудачей в тендерах серьезно ослабляет веру ком­пании в свои силы, в выбранный путь, в выбранную стратегию. По­терянное время, силы и средства никогда уже не окупаются, и ком­пания рано или поздно принимает решение о полном отказе от тен­деров и работе только по личным прямым заказам.

Я считаю, что в тендерах есть очень много положительных зе­рен. Но прежде всего тендеры должны быть честными, оплачивае­мыми и иметь достойные условия участия. Помните, пожалуйста, об этом, уважаемые создатели тимбилдинг-тендеров! Достойные тим-билдинг-тендеры позволят обеим сторонам получить максимальную выгоду из тендера: компании-клиенту — высококачественный уни­кальный продукт, тимбилдинг-компании — максимальную реализа­цию своего потенциала и ресурсов.

Как разрушить команду в экстремальных условиях? К сожа­лению, пришло время для этого грустного раздела. Как и во всех явлениях мира, всему белому противопоставляется черное, всему позитивному воздействию обнаруживается негативное. Итак, это не секрет! Каждый HR-специалист должен знать об этом. Команду можно не только построить, не только не построить, но и разрушить в экстремальных условиях. В первой главе я останавливалась по­дробно на классификации мотивов, которые влекут компании зака­зывать тимбилдинги, а также на целом ряде характеристик компа­ний, для которых наиболее актуально проводить тимбилдинги. По­этому здесь я остановлюсь на том спектре случаев, когда компании не следовало проводить тимбилдинг, когда компания не нуждалась в тимбилдинге, когда компания была не готова к тимбилдингу, но она все же его провела...

Закон исключения: тимбилдинг - это не для всех!

Об этом важно знать, прежде всего, компаниям-клиентам, специ­алистам по управлению персоналом и обучению сотрудников. Итак, какие основные угрозы и негативные последствия может принести

Часть 2. Взгляд изнутри

компании тимбилдинг? Вы ошибетесь, если решите, что никакие. Негативные последствия могут и бывают более чем серьезные.

Травмы, К сожалению, НИКТО не может гарантировать 100%-ную безопасность тимбиддинга. Происходят несчастные случаи даже на классических тренингах. Будьте готовы ктому, что, если вы выезжаете на тимбилдинг, риск травм повышается. Если вы не готовы принять на себя более высокий потенциальный риск, то тимбилдинг — это не для вас, поскольку «трус не играет в хоккей».

В моей практике бесчисленное количество раз меня просили дать гарантию, что ничего не произойдет и травм не будет. Я никогда не могла дать такой гарантии. Люди случайно ломают руки и ноги не только в офисах, но и дома, на пляжах, в ресторанах, в совершенно безобидных местах. Травмы могут случиться даже на самом безу­пречно подготовленном тимбиддинге компании с десятилетней чи­стейшей репутацией. Я бы привела такую аналогию:

Мир классических тренингов — это мир поездов. Поезда ездят мед­ленно, но надежно. Мир экстрим-тимбилдингов — это мир самолетов. Они летают быстро, но риск крушения намного выше. Каждый опреде­ляет для себя допустимую норму риска.

В тимбилдингах и компания-клиент, и тимбилдер должны быть готовы к повышенному риску и несчастному случаю. Я бы не совето­вала начинающим тимбилдерам давать 100%-ную гарантию успеш­ного события, только чтобы сохранить клиента. Я бы советовала тимбилдерам четко транслировать свою позицию. В случае непри­миримых противоречий — отказываться от проекта. Это, поверьте, в итоге обойдется вам дешевле, чем проводить проект с клиентом — абсолютнейшим рискофобом.

Падение командного духа и личностные конфликты. В результа­те отсутствия первоначальной диагностики команды, неадекватной оценки физического и психологического уровня участников, прове­дения тимбиддинга в неподходящий момент, непродуманной струк­туры и дизайна программы команда может не справиться с постав­ленными задачами и вместо мобилизации сил сдаться и испытать глубокое бессилие, разочарование и агрессию. Падение командно­го духа может быть временным, но может быть и более глубоким, необратимым, когда сотрудники принимают решение, что больше не могут жить и работать в такой команде, где не на кого опереться и где никто не может поддержать и постоять за тебя. Иногда даже

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

в особо острых и критических ситуациях грамотное включение в разбор полетов опытного психолога помогает остудить атмосферу, выплеснуть вовне весь негатив, постараться увидеть и извлечь пози­тивные выводы из конфликта, настроить команду на конструктив­ную работу.

Часто бывает и так, что в результате разной стрессоустойчиво-сти, сильного физического, психологического, эмоционального на­пряжения участники начинают переносить командные проблемы на выяснение личных отношений. Здесь можно дать только одну рекомендацию: иметь на проекте грамотного специалиста — трене­ра, психолога, фасилитатора, который сможет успокоить разгораю­щийся конфликт, обезопасить его и перевести из личностной пло­скости в конструктивную.

Разрушение команды. В случаях более сильного непримиримо­го конфликта команда распадается. И такое бывает. Если руководи­тель тимбилдинг-компании говорит о том, что все команды только сплачивались после их тимбилдингов, это неполная правда.

Когда вы идете в театр, даже, предположим, в Grand Opera, Covent Garden или в Венскую оперу, вам может не понравиться опе­ра. Никто не дает гарантий радости и восхищения!

Основной закон, который правит здесь, — это закон непред­сказуемости. В экстрим-тимбилдингах, когда сотрудники попадают в новую незнакомую некомфортную для них среду, они начинают НЕПРЕДСКАЗУЕМО вести себя! Это может быть мобилизация сил для одного, но для другого — полная апатия, пассивность и страх. Никто не может знать, как проявит себя в критической экстремаль­ной ситуации человек. Даже сам человек не знает об этом. Для этого многие и рвутся в экстрим, чтобы узнать предел своих возможно­стей и сил, понять, как будут вести себя организм и мозг без еды, без тепла, без привычного комфорта, без общения долгие-долгие часы.

Закон неизвестного: тимбилдинг — это непредсказуемость!

Я объясняю клиентам, когда происходят такие критические случаи, что рано или поздно эта команда все равно бы распалась, оказалась бы нежизнеспособной. «Так что лучше рано, чем поздно». Но клиенты не всегда согласны с этой позицией. Однако невозмож­но гарантировать избежания этого варианта, если речь идет об экс­триме. Клиент должен знать, что если он «записался» на экстрим, то здесь может произойти все! Поступки могут быть предательскими,

Часть 2. Взгляд изнутри

подлыми, недостойными, после чего люди никогда уже не захотят и не смогут прямо смотреть в глаза друг другу.

«Я помню, как на одной из экстремальных трехсоткилометро­вых трехдневных гонок я бежала гонку в иностранной команде. На третий день у нас закончилась вода, мы бежали по страшной жаре с намертво пересохшим горлом, и каждый сказал, что все, воды нет. Я не помню, как это произошло, но я случайно оглянулась назад: чет­вертый участник моей команды доставал фляжку с водой, где было не более нескольких глотков, и пил ЭТУ ВОДУ! Я ничего не сказа­ла тогда, мы финишировали на гонке, но уже прошло много лет, и я больше не разу не разговаривала с этим человеком. После такого по­ступка его не стало в моей жизни».

И в завершение главы я включу дополнительный важный и осо­бо полезный раздел: десять наиболее частых вопросов, задаваемых HR-менеджерами перед тимбилдингами. Для особенно занятых HR-директоров или для тех, кто покупает книгу сегодня вечером, а тим-билдинг завтра утром, будет полезно прочитать этот экспресс-раз­дел быстрого ликбеза по тимбилдингу.

5.4. Экспресс-ликбез по тимбилдингу,

или 10 наиболее частых вопросов HR-менеджеров

относительно тимбилдинга

1. Должен ли тимбилдинг быть обязательным?

Да, должен. Event, праздник, корпоратив может быть необяза­тельным. Тренинг-тимбилдинг должен быть обязательным. В этом проявляется его активная и развивающая часть. В идеальном случае проводится детальная диагностика каждого участника перед тим-билдингом, строится карта проблемных вопросов и зон. Составы команд тщательно продумываются и формируются в соответствии с бизнес-задачами компании. Однако, чтобы повысить мотивацию к участию в тимбилдинге, компания должна придумать мотивирую­щие причины, которые заставят сотрудников даже в дождь и снег принять активное участие в проекте. Чем более серьезную роль со­ставляет развитие в тимбилдинге, тем легче обеспечить заслужен­ное внимание и повышенный интерес к тимбилдингу, потому как развитие — это один из важных мотивирующих факторов для чело­веческой активности!

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

2. Какой день недели оптимален для тимбилдинга? Это рабочий
день, суббота или воскресенье?

По статистике, большинство тимбилдингов проводится по суб­ботам, с июня по сентябрь. На втором месте находятся тимбилдинги по воскресеньям. Однако оптимальным днем с точки зрения разви­тия сотрудников я бы назвала рабочий день — четверг или пятницу. Потому что, если речь идет об экстрим-тимбилдинге, это развитие, которое лучше проводить в рабочее время, когда все сотрудники обязаны присутствовать на тренинге, когда они не загружены про­блемами отдыха без семьи, мыслями о ребенке у соседей, голодной собаке и раннем подъеме. Более того, вы действительно так увере­ны, что в вашей компании столь сильны корпоративный дух и спло­ченность, что сотрудники готовы пожертвовать многим, лишь бы увидеть снова друг друга еще и в субботу?

Если это действительно так, то, возможно, пока вам не нужен тимбилдинг! Все подобные негативные эмоции имеют тенденцию накапливаться и взрываться в критический момент.

Но в большинстве компаний доминирующую роль играют биз­нес-факторы, а не человеческие факторы. Закрыть производство на неделе не представляется возможным, поэтому жертва очевидна — выходные сотрудников!

Может быть и положительный исход! Очень важна мотивация сотрудников и их ожидания! Если тимбилдинг был стоящим, то на такой и двух выходных не жалко. Если тимбилдинг был непутевый, то агрессия и неудовлетворенность будут выражены в двойном размере.

3. Какое время оптимально для начала тимбилдинга?

Во многом ответ зависит от того, в каком формате проходит тим­билдинг, привязан ли он к корпоративным конференциям, смежным событиям, дополнительным элементам программы. В нашем опыте есть ранние утренние, дневные, послеобеденные, вечерние и даже ночные тимбилдинги. Главное, чтобы задачи тимбилдинга соответ­ствовали временным рамкам события и были гармонично вписаны в них. Однако вы даже представить себе не можете, насколько важен этот вопрос! Его игнорирование будет дорого стоить вам.

Если рабочий день сотрудников начинается в 9.00 и вы решите в 9.00 начать тимбилдинг, но назначьте место сбора не у офиса, а, на­пример, на севере города, куда сотрудникам с юга надо будет до­бираться на один час дольше, чем в офис, ждите двух результатов: к назначенному времени некоторый процент «южных» сотрудников

Часть 2. Взгляд изнутри

не прибудет на место сбора. Или второй вариант: они прибудут, но страшно злые, с огромным желанием испортить общую атмосферу. Мы советуем, чтобы время начала тимбилдинга было не рань­ше, чем типичное начало рабочего дня. Особенно если тимбилдинг проходит в выходные.

4. Нужен ли нам психолог на тимбилдинге?

Подробный ответ на данный вопрос представлен в разделе «Экстрим с психологом / Экстрим без психолога».

5. За каков время оптимально информировать сотрудников о
тимбилдинге?

В России наиболее распространенным периодом является один месяц. Это оптимальный срок для начала физической и ментальной подготовки к испытанию. Однако, если речь идет о восхождении на Килиманджаро или экстрим-тимбилдингах подобного продвинутого уровня экстрима, то чем раньше корпоративная команда определит своих участников, тем лучше для проекта и успеха. В данном случае это должен быть период не менее трех месяцев. Часто инсентив-по-ездки вручают победителям корпоративных акций. Но в такие экс­тремальные мероприятия нельзя посылать победителей конкурсов или обладателей наивысших достижений в компании, когда эти ре­зультаты объявляются накануне отъезда.

Важная часть экстрим-тимбилдинга — это предвкушение! Это процесс внутренней моральной подготовки! Он должен обязатель­но иметь место. Идеально, когда диагностика компании начинается за полтора-два месяца от даты предполагаемого тимбилдинга и есть возможность сформировать у сотрудников правильные ожидания.

6. Какой объем информации стоит раскрывать перед программой?

Правильного ответа на этот вопрос не существует. Однако сред­няя цифра — не более 20%. Нужно уметь соблюсти тонкую грань между интересом и тайной. Но экстрим-тимбилдинги не могут быть полностью тайной, за исключением специальных случаев и задач. Сотрудники обязательно должны знать о том, где будет проходить тимбилдинг; сколько часов будет продолжаться активная часть; ка­кой уровень экстрима ожидается; насколько обязательным будет участие в экстремальных заданиях; кто будет принимать участие в тимбилдинге; на что будут влиять выводы из тимбилдинга.

Я советую в большей или в меньшей степени, но обязательно осветить каждый из данных вопросов. Эта информация напрямую связана с уровнем безопасности и защищенности сотрудника. Полная незащищенность, настороженность, неопределенность формируют

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

страх. Страх парализует нормальную деятельность человека и ведет к негативным последствиям, а зачастую и к травмам! Активный, по­зитивный настрой на тимбилдинг, вера в собственные силы, желание испытать себя и протестировать себя и команду — вот тот настрой, который может сформировать опытный тимбилдер в компании за не­сколько недель до предстоящего экстрим-тимбилдинга.

7. Должно ли руководство нашей компании принимать участие
в тимбилдинге?

Это, пожалуй, наиболее сложный вопрос, вопрос без однознач­ного ответа... Ответ зависит от ряда факторов. Прежде всего, от тра­диций компании и корпоративной культуры. Поведение руковод­ства в несоответствии с корпоративной культурой может значитель­но ухудшить ситуацию. В среднем компании делятся в соотношении примерно 50 х 50 по участию их руководства в тимбилдингах. Но ярко выражена тенденция к увеличению участия топ-менеджмента в экстрим-тимбилдингах. Данный вопрос не встает в ситуациях, ко­гда экстрим-тимбилдинг предназначен для функциональных отде­лов или только менеджмента среднего звена. Но этот вопрос остро встает, когда надо решать, объединять ли менеджмент среднего зве­на и топ-менеджмент, приглашать лучших рядовых и ключевых со­трудников на экстрим-тимбилдинг среднего менеджмента и т. п.

Здесь на первое место выходит стратегическое назначение тим-билдинга. Если тимбилдинг проводится не просто ради «фана», а, на­пример, с целью продвижения демократичных корпоративных ценно­стей корпоративной культуры, то, безусловно, участие топ-менеджмен­та и открытый доступ к топ-менеджменту — оптимальное решение!

Однако наоборот, если компания растет и переходит от хаотич­ного предпринимательского образования к четкой централизован­ной структуре, то некоторое акцентированное отдаление топ-ме­неджмента сыграет более положительную роль в достижении цели, нежели как и прежде доступное и компанейское обращение с топ-менеджером.

Об этом надо помнить, когда топ-менеджер рвется в бой! В нем ожил мальчишка! Но, например, в банковской сфере это может быть абсолютно неприемлемым — увидеть президента правления банка в спортивной экипировке.

8. Какова оптимальная частота организации тимбилдингов?

Прежде всего, надо помнить, что тимбилдинг — это не собы­тие, это процесс. За одно событие и даже за два не решить все су­ществующие проблемы. Тимбилдинг должен представлять собой

Часть 2. Взгляд изнутри

продолжительный процесс формирования сильной команды, силь­ного коллектива, мощного корпоративного духа.

Частота организации тимбилдингов сильно зависит от страте­гических задач, стоящих перед компанией, перед отделами, перед подразделениями. Эффект от тимбилдинга также сильно варьиру­ется и может как длиться до нескольких месяцев, так и начать рас­творяться тут же, после вручения медалей. Минимально тимбилдинг должен проводиться не менее раза в год для разных департаментов. Идеальная ситуация — это тренинги, проводящиеся раз в полуго­дие. Наиболее неприятный отклик вызывают ситуации, когда тим­билдинг проводился регулярно, но по каким-то специальным обсто­ятельствам был отменен в текущем году. Для многих сотрудников это более чем очевидный кричащий знак негативных перемен.

9. Какой уровень экстремальности тимбилдинга оптимален
для нашей компании?

Для ответа на данный вопрос я попрошу вас обратиться к раз­делу 2.3 и воспользоваться Картой экстремальности тимбилдингов, представленной в табл. 6. На эту карту вы сможете нанести уже из­вестные вам параметры и исходя из них определить уровень экстре­мальности тимбилдинга, варьирующийся от совсем неэкстремаль­ного до очень экстремального.

Картой экстремальности тимбилдинга можно воспользоваться и немного иначе. Вы можете самостоятельно, исходя из корпора­тивных задач и пожеланий сотрудников, определить, какой уровень экстремальности желаем в компании, какой уровень востребован сотрудниками — неэкстремальный, легкий экстрим или реальный экстрим. И отметить соответствующие характеристики данных ти­пов тимбилдингов.

Определение оптимального уровня экстремальности основано на готовности и пожеланиях сотрудников, бизнес-задачах компа­нии и в идеале осуществляется заказчиком при очень вниматель­ном и грамотном консультировании со стороны профессионального тимбилдера.

10. Какие ошибиться с выбором тимбилдинг-компании?