Понятие персонала туристского предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...…..4
ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. ПОДБОР, ОБУЧЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ.
1.1 Понятие персонала туристского предприятия……………………………6
1.2 Подбор персонала на туристском предприятии…………………………….8
1.3 Обучение персонала на туристском предприятии…………………….......15
1.4 Мотивация персонала на туристском предприятии……………………….20
ГЛАВА 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...55
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………………..…….57
ВВЕДЕНИЕ
Курс "Экономика в туризме" является составной частью комплекса специальных дисциплин, формирующих уровень подготовки специалистов в сфере туризма, и представляет собой научную дисциплину, которая исследует процессы и явления, происходящие в производстве и реализации туристских товаров, продуктов и услуг.
Предметом изучения являются экономические отношения, которые складываются и развиваются в процессе производства, распределения, потребления туристских продуктов и услуг, предназначенных для удовлетворения нужд потребителя. Такой подход к определению предмета курса позволяет глубже вникнуть и раскрыть специфику этой отрасли хозяйственной деятельности и формы ее проявления. Базируясь на основных постулатах экономической теории, туризм рассматривается с позиций процесса общественного воспроизводства. Экономика туризма изучает применение и механизм действия основных экономических законов в туризме, проблемы удовлетворения потребностей и желаний людей путешествовать, восстанавливать свои силы посредством активных форм туристской деятельности; воспроизводства трудовых ресурсов; функционирования и развития туристской индустрии, в том числе хозяйственной деятельности на уровне отрасли, предприятия.
Объектом курса служит туристское предприятие, поэтому изучение хозяйственного механизма его деятельности как совокупности организационно-экономических форм и методов, с помощью которых осуществляется туристская деятельность, является одним из существенных моментов.
В системе важнейших элементов хозяйственного механизма туризма особое значение имеют вопросы управления экономическим потенциалом туристского предприятия, его финансовыми ресурсами, инвестирования и кредитования, планирования, организации и оплаты труда и др.
Задачи:
1. Охарактеризовать понятие персонала туристского предприятия;
2. Определить значение подбора, обучения и мотивации персонала туристского предприятия;
Актуальность темы заключается в том, что развитие сферы туризма обеспечивает:
− увеличение налоговых поступлений в государственный бюджет;
− способствует развитию смежных отраслей экономики;
− укрепляет валютный баланс государства;
− увеличивает число рабочих мест.
Объектом работы являются туристские предприятия.
Предметом курсовой работы является персонал туристского предприятия, его подбор, обучение и мотивация.
Цель курсовой работы – закрепление теоретических знаний.
Глава 1. ПЕРСОНАЛ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. ПОДБОР, ОБУЧЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ.
Понятие персонала туристского предприятия
Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация: люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др.; сотрудники организации, а также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Человеческие ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги.
Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связывается с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.
Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Служащие организаций (гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.
Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). На Западе термин «управление персоналом» в последние годы почти всегда вытесняется термином «управление человеческими ресурсами». Это связано с тем, что человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций.
Однако, с другой стороны, внедрение автоматики, использование компьютерных технологий, рационализация труда и организация всей работы сервисных компаний и фирм приводят к сокращению персонала. Несмотря на это, менеджеры сферы сервиса и туризма однозначно признают, что квалифицированные опытные работники выступают основным активом любой компании. Но далеко не на всех предприятиях уделяется надлежащее внимание работе с персоналом. Порой руководитель тратит больше денег на рекламу, вместо того чтобы выделить финансы на повышение квалификации работников.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.
1.2 Подбор персонала на туристском предприятии
Подбор персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:
− существование потребности в подборе работников определенного профиля;
− наличие лиц, из кого можно подбирать;
− участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.
Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие "выйти" на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.
Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это "сложная" вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).
Основные способы поиска кандидатов
Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда – нибудь уехать.
Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.
Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие — на технические (например, специалистов IT и др.). третьи — персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в фирме.
Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирмаконкурент предложила ему зарплату больше. В этом случае налицо недоработки в организационно-воспитательной, мотивационной работе.
Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа – в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.
Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.
Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.
Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не "тот" человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет "вписаться" в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области).
Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.
Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу – уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях.
Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.
Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.
На практике достоверность устанавливается тремя методами. Первый – "тестирование – повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. Второй метод – метод "параллельных форм" состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным. Третий метод – разбиение на половины – состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (или различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.
Помимо достоверности оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под валидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий "предсказывает" действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.
Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие–то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:
− Анализ представленных документов.
− Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
− Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.
− Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
− Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
− Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если не сошелся с ним во взглядах.
− Анализ результатов.
− Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
− Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.
− Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине равной 0,5 выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией).
1.3 Обучение персонала на туристском предприятии
Обучение персонала имеет несколько направлений:
– при поступлении нового сотрудника на работу (адаптационные программы);
по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника;
– при назначении сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы;
– развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития;
– при изменении технологий работы или взаимодействия структурных подразделений предприятия, а также при планировании таких изменений;
– для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения сотрудником текущей работы.
Организация обучения - комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов
Первый этап: определение потребностей в обучении. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов оказываемых услуг. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, анализа результатов работы подразделений компании, индивидуальных планов развития, подготавливаемых сотрудниками в момент аттестации, а также путем проведения опросов руководителей и специалистов.
Второй этап: определение бюджета профессионального обучения. В зависимости от формы и методов обучение может быть весьма дорогостоящим. Полная информация об издержках на обучение дает возможность принять оптимальное решение о его формах и методах.
Третий этап: на основании анализа выявленных потребностей формулируются специфические цели программ обучения и определяется их содержание.
Четвертый этап: определяются формы и методы проведения обучения.
Пятый этап: осуществляется непосредственно обучение.
Шестой этап: проводится оценка эффективности программ обучения.
Затраты на профессиональное обучение должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия. В гостиничном бизнесе многие программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность таких программ сложно оценить напрямую. При оценке эффективности конкретной программы используются следующие методы:
– наблюдение за поведением сотрудников на рабочем месте;
– оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования;
– тесты, проводимые до и после обучения.
Методы обучения персонала
Обучение персонала включает в себя:
– обучение на рабочем месте, т. е. без отрыва от производства;
– обучение с отрывом от производства.
Основные методы обучения персонала на рабочем месте: инструктаж; копирование; наставничество; делегирование; метод усложняющихся заданий и др.
Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции.
Копирование – работник прикрепляется к специалисту, учится, наблюдая за ним и копируя его действия.
Наставничество – занятия опытного сотрудника или непосредственного руководителя со своим персоналом в ходе ежедневной работы, обучение основным приемам выполнения рабочих заданий.
Делегирование – передача сотруднику четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных, дает консультации.
Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
Обучение без отрыва от производства обеспечивает работникам профессиональный рост под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы.
Обучение с отрывом от производства требуется для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, дающих работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Например, для освоения вопросов эффективной коммуникации, формирования сплоченного коллектива, развития лидерских качеств и др.
Методы обучения персонала с отрывом от производства: деловые игры; ролевые игры; учебные ситуации; кросс-тренинг; социально-психологический тренинг.
Программы профессионального обучения вне рабочего места с отрывом от производства разрабатываются и реализуются как самим предприятием, так и внешними организациями. В последнем случае отдел управления персоналом в соответствии с планом повышения квалификации ищет учебное заведение, которое удовлетворяло бы необходимому уровню образования. Принимается решение о направлении сотрудников для повышения квалификации. Направляют во внешние организации, как правило, сотрудников управленческого уровня. Сотрудник и сам может выступить с инициативой внешнего обучения.
Учебные заведения гостиничного менеджмента как в России, так и за рубежом предлагают широкий спектр образовательных программ по повышению квалификации.
Формирование профессиональных личностных качеств и поведенческих умений, необходимых сотруднику сферы гостеприимства, требует применения методов активного обучения, т. е. таких, когда сознательно активизируются коммуникативные процессы в группе обучающихся. Наиболее эффективными методами обучения будут деловые и ролевые игры, анализ ситуаций, социально-психологический тренинг, методы психодиагностики, активизирующие внимание и интерес человека к своим личностным качествам, и пр. Это не исключает, однако, использование более традиционных методов обучения - лекций, семинаров и пр.
Деловые игры – разыгрывание типовых деловых ситуаций, анализ последствий поведения участников. Такой ситуацией могут быть, например, сдача и прием рабочей смены, регистрация гостя и др.
Ролевые игры – моделирование ролевого поведения с целью получения непосредственного практического опыта межличностного общения и получения обратной связи. Ситуацию делового контакта с гостем можно проиграть в разных вариантах. Гость может быть раздраженным, уставшим, презрительным, навязчивым и т. д. Примеряя роль гостя, сотрудник лучше понимает, какого поведения ждет от него гость, какое поведение усиливает напряженность во взаимоотношениях, а какое, наоборот, способствует успешному контакту. Играющий роль сотрудника, в свою очередь, может получить обратную связь, как воспринимаются его слова и действия, какие чувства и реакции они вызывают. Существенно повышает эффективность обратной связи использование во время ролевых игр видеозаписи. Тогда человек имеет возможность пронаблюдать в том числе и свои невербальные реакции, которые играют важную роль в восприятии человека и во взаимодействии с ним.
Учебные ситуации – анализ реальной или выдуманной ситуации по заданным вопросам. В сетевых гостиницах, как правило, собирается банк всевозможных проблемных ситуаций, реально возникших в работе персонала, и именно эти ситуации становятся материалом для учебного анализа.
Кросс-тренинг – знакомство с работой другого подразделения гостиницы. Сотрудник, принятый на должность администратора, проходит тренинг, например, в ресторанной службе гостиницы (наблюдает за работой и помогает официанту или бармену), в хозяйственной службе (помогает горничным), в отделе бронирования и пр. Длиться такое знакомство может от нескольких часов до полного рабочего дня. По результатам практики сотрудник должен ответить на ряд вопросов. Вопросы предоставляются ему заранее в письменном виде. В ходе кросс-тренинга стажер может не только наблюдать и помогать, но и выяснять у профессионалов тонкости работы, чтобы успешно справиться с письменным заданием. Кросс-тренинги целесообразно проводить для всех сотрудников гостиницы. Лучше делать это в "низкий сезон", когда загрузка гостиницы небольшая. Кросс-тренинги повышают мотивацию, увеличивают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости, являются основой для дальнейшего профессионального роста и развития сотрудников.
Социально-психологический тренинг – это активная форма работы, цель которой - повысить компетентность в общении, получить опыт общения и взаимодействия с людьми, отработать соответствующие навыки и научиться выстраивать в перспективе свои отношения наиболее оптимальным образом. Базовыми техниками тренинга являются групповая дискуссия и ролевая игра, используются также всевозможные упражнения и игры для отработки профессионально значимых качеств и навыков.
1.4 Мотивация персонала на туристском предприятии
В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирмы означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.
На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристской фирмы систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность.
В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности туристской фирмы необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики данной отрасли. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.
Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристской фирмы наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте – средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.
Изучение современной управленческой теории и практики туристской фирмы позволило выделить следующие направления материального стимулирования персонала туристской фирмы.
Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная -ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.
Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.
Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве туристских предприятий является "подтягиванием" уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.
К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.
Организация продажи туруслуг все больше нуждается в коллективном и квалифицированном труде, который невозможен без поддержки со стороны других сотрудников: это могут быть технические специалисты, представители службы сервиса, специалисты-аналитики и тому подобное.
Для того, чтобы дать собственному туристскому персоналу необходимую мотивацию к эффективному труду, руководством предприятия применяются разные мероприятия стимулирования: предлагаются финансовые льготы, организует конкурсы и игры, устраивает поездки сотрудников за счет туристской фирмы для работы и отдыха (рекламные туры), разрабатывает мероприятия стимулирования за конкретные достижения в работе и тому подобное.
Классическими инструментами стимулирования собственного персонала являются такие:
– премии, которые являются вознаграждением за достигнутые результаты и составляют, как правило, от одного до трех месячных окладов. Эту премию не рекомендуется измельчать, выплачивая ежемесячно небольшую сумму. Значительно больше стимулирует одна, но достаточно солидная выплата (так появилась тринадцатая зарплата);
– премии за достижение особенных показателей (перевыполнения показателей в период спада деловой активности или в "мертвые" для туристских услуг сезоны и тому подобное);
– присуждение баллов за каждую сверхурочную продажу услуг. Эти баллы подытоживаются и работник может сам выбрать себе "подарок" за отдельным каталогом в соответствии с количеством заработанных баллов. Очень важно неформальный подойти к составлению этого каталога, включив в него действительно нужны вещи высокого качества: тогда работники будут пытаться заработать больше всего поощрительных баллов;
Наиболее современным мероприятием стимулирования персонала туристской фирмы являются конкурсы. Специалисты разработали такие принципы их организации:
– основной целью проведения конкурса является увеличение объемов продажи туруслуг за счет выявления каждым участником его наикратчайших профессиональных способностей;
– все участники должны иметь одинаковые шансы на выигрыш;
– нужно установить значительное количество привлекательных для участников призов;
– возможность выиграть должна прямо зависеть от успеха каждого участника конкурса и только от него;
– начало акции должно быть широко разрекламировано в коллективе, а интерес к ней необходимо поддерживать в течение всей акции;
– все работники должны чувствовать свою причастность к акции.