Управление товарно-материальными запасами
Таким образом, уровень резервного запаса представляет собой минимальный товарно-материальный запас, который предприятие должно иметь в наличии. При этом необходимо знать, чем определяется уровень текущего запаса, как часто следует его пополнять, чему равен размер очередного заказа, который называется экономичным размером заказа (EOQ).
Обоснование экономичного размера очередного заказа на поставку товарно-материальных ценностей основывается на минимизации суммы двух видов затрат:
· на хранение материального запаса, прямо пропорциональных размеру заказа;
· на размещение заказа, которые в основном включают расходы на оформление документации и не зависят от размера заказа.
Экономичный размер заказа математически определяется по следующей формуле Уилсона:
________
EOQ =√2*C*S / I
EOQ – размер экономичной партии заказа;
C – затраты, связанные с размещением и выполнением одного заказа;
S – годовой спрос (годовая потребность) на товар;
I – годовые затраты на хранение единицы товара на складе.
Экономическая партия заказа – количество, которое обеспечивает минимальные суммарные годовые затраты на размещение, выполнение заказа и хранение запаса.
Расходы на размещение и выполнение заказа включает затраты, связанные с поиском поставщика, заключением контракта с поставщиком, контролем выполнения заказа стоимостью обработки заказа, а также стоимостью доставки материалов покупателю.
Расходы на хранение запаса на складе включают плату за аренду склада, если он арендуется, все затраты на складские операции, на рабочую силу, содержание складского оборудования, электроэнергию, материалы для текущего ремонта склада и некоторые другие.
Экономичный размер заказа может быть определен табличным методом. Он основан на том, что текущий запас меняется от своего максимального значения до нуля. Поэтому затраты на хранение товарно-материальных запасов определяются по половине размера заказа (табл.5.3).
Экономичный размер заказа, пользуясь данными табл.5.3, можно определить математически через количество заказываемых единиц товара.
Предположим, что изделие, использованное при расчете в табл. 5.3, стоит 5 д.е. Тогда, подставив соответствующие значения в формулу, получим EOQ = 100 ед. Предыдущие расчеты свидетельствуют о том, что экономичный размер заказа равен 500 д.е.
Таблица 5.3 Определение экономичного размера заказа табличным методом
| Количество заказов в год | Размер заказа, дол. | Затраты на размещение заказов, д.е. | Затраты на хранение среднего запаса, д.е. | Общие затраты, д.е. |
| 12,5 | 200,0 | 212,5 | ||
| 25,0 | 100,0 | 125,0 | ||
| 35,5 | 66,7 | 104,2 | ||
| 50,0 | 50,0 | 100,0 | ||
| 62,5 | 40,0 | 102,5 | ||
| 33,3 | 108,3 |
Следующим этапов в рациональном управлении товарно-материальным запасом является построение диаграммы его движения. Допустим, что экономичный размер заказа равен 100 ед., резервный запас – 50, а ежедневный спрос – 25. При этом цикл заказа, или время пополнения запаса, составляет 2 дня. В первый день EOQ, равный 100 ед. изделий. Общий запас (точка А) равен 150 ед. (EOQ плюс резервный запас). При ежедневном спросе 25 ед. изделий на третий день общий запас уменьшится до 100 ед. (точка Б). Это момент очередного заказа, поскольку на его получение необходимо два дня и за тот период будет реализовано 50 ед. товара. В обычных условиях резервный запас не используют, поэтому очередной заказ 100 ед. означает, что через два дня после этого (точка В) уровень запаса восстановится до 150 ед. (точка Г). Если спрос удвоится до 50 ед. в день, то момент очередного заказа наступит уже через один день (точка Д) и будет снова заказан EOQ. Однако EOQ поступит только через два дня. За это время будет исчерпан как текущий, так и резервный запас. К моменту исчерпания резервного запаса поступит EOQ (точка Ж). Если заказ прибудет днем позже, т.е. на девятый день, то будет иметь место дефицит товара. Очередная поставка в точке Ж повысит запас только до 100 ед. (точка З), что срезу станет сигналом для последующего EOQ.
Если уровень спроса, равный 50 ед. в день, станет в последующем постоянным, то придется пересмотреть значение EOQ, так как при этом изменится годовой объем продаж, от которого зависит экономичный размер заказа.
Предположим, что, начиная с восьмого дня (точка З), спрос вернется к прежнему уровню, равному 25 ед. в день. Следующая поставка EOQ осуществиться в точке И, и общий запас достигнет 150 ед. в точке К. Если спрос сохранится, то точка очередного заказа придется на 12 день (точка Л). Допустим, что время выполнения заказа увеличится на один день и станет равным трем дням. Тогда вместо поставки на 14 день (точка М) товар прибудет на 15 день (точка Н), и, начиная с точки М, начнет расходоваться резервный запас.
Таким образом, несмотря на увеличение периода выполнения заказа, ситуация с дефицитом товара не наступит. Из этого можно сделать вывод, что резервный запас решает две важные задачи: компенсирует увеличение уровня спроса и периода выполнения заказа.
При использовании системы EOQ период времени между заказами постоянно меняется. Поэтому требуется постоянный контроль за уровнем товарно-материальных запасов для определения точки очередного заказа. С внедрением компьютерных технологий получена возможность постоянного контроля объемов запаса и оперативного планирования очередных поставок.
Число единиц запаса
А Г К
150
125
100 Б Д З Л
75
50 В Е И М
25 Н
Ж
Время в днях
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Рис. 5.2 Диаграмма движения запаса
Существует методика определения точки возобновления заказа. Точка возобновления заказа определяется по формуле:
Тз = Рз * Тц + Зр,
Где Рз – средний расход товара в расчете на единицу продолжительности заказа;
Тц – продолжительность цикла заказа (временной интервал между размещением заказа и его получением);
Зр – размер резервного (гарантийного) запаса.
Внедрение системы экономичных заказов товарно-материальных запасов позволит значительно повысить уровень спроса на выпускаемую продукцию и снизить ее себестоимость, особенно на этапах снабжения производства и сбыта готовых изделий.
При постановке системы эффективного управления запасами на предприятии необходимо в первую очередь уравновесить две чаши виртуальных весов. На одной из них следует сосредоточить положительные стороны наличия запасов: обеспечение больней надежности в работе, выраженной в непрерывности производственного процесса и (или) удовлетворении потребностей покупателей, а на другой – отрицательные: расход на содержание (хранение) запасов и отвлечение из оборота капитала, инвестированного в запасы.
Основные подразделения предприятия по-разному формулируют свое отношение к формированию запасов. Для производственного отдела, служб закупок и сбыта, приоритетны положительные аспекты наличия запасов. Эти структуры действуют, как правило, по принципу «запас карман не тянет». Финансовый и плановый отделы стремятся к сокращению запасов до минимально возможного уровня, поскольку для них важнее уменьшение общих издержек и ускорение оборачиваемости текущихактивов. Противоположные цели различных подразделений фирмы по отношению к запасам порождают конфликты, сглаживание которых является одной из ключевых задач логистического управления запасами.
Существует два принципиальных пути решения этой проблемы: стратегия по запасам определяется более сильным влиянием той или иной структуры предприятия либо регламентируется на более высоком уровне управления исходя из стратегических приоритетов компании в целом, устанавливающем компромисс между рисками и затратами или ликвидностью и оборачиваемостью. Второй путь более труден, поскольку предполагает наличие стратегического мышления у руководства, а также навыков в вопросах управления запасами и хорошо поставленного управленческого учета.
Можно выделить пять последовательных этапов постановки системы управления запасами.
Этап 1.Определение стоимости запасов, их номенклатуры и количественных характеристик (объемных, временных параметров, сведений о местонахождении);
Этап 2.Проведение АВС-анализа и выявление ключевых запасов категории А, менее важных – категории В и второстепенных по значению – категории С;
Этап 3. Регистрация методов и процедур, используемых компанией в настоящее время при управлении запасами. Выбор критериев для оценки результативности существующей системы управления запасами и простановка учета, позволяющего получать всю необходимую информацию для этой цели;
Этап 4.Сравнение существующих методов и процедур управления с требуемыми. Налаживание системы информационного мониторинга запасов, хода выполнения заказов, издержек по хранению запасов;
Этап 5.Определение шагов перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо». Разработка новой или усовершенствование действующей системы управления запасами.
Существуют концептуальные экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность избранной предприятием стратегии управления запасами.
К таким показателям следует, прежде всего, отнести рентабельность активов предприятия за расчетный период. Она определяется произведением двух величин – рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов. Содержание излишних (избыточных) запасов приводит к росту активов и, следовательно, к замедлению их оборачиваемости. Поэтому весьма важно определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которые не снижали бы рентабельность активов из-за сокращения сбыта.
Зная долю запасов в общей стоимости активов предприятия, можно рассчитать насколько уменьшатся активы при сокращении запасов на определенную величину. Затем устанавливают влияние этого сокращения на оборачиваемость активов.
Далее определяют, насколько изменится себестоимость продукции, а следовательно, и прибыль предприятия от сокращения запасов на указанную величину. Эта зависимость очевидна, поскольку себестоимость отражает в себе как расходы на хранение запасов, так и затраты на «омертвленный» в них капитал. Последнюю составляющую затрат можно приближенно рассчитать умножением стоимости запасов на продолжительность их оборота в днях и среднедневную ставку банковского кредита. Важное значение, при оценке качества управления запасами имеют показатели, связанные с характеристиками денежных потоков при закупке и реализации товаров.
Величина чистого дисконтированного денежного потока равна разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товаров, и средств, полученных от их реализации в расчетный период. В качестве ставки дисконтирования может быть использована:
· ставка по альтернативному вложению средств, например, в краткосрочный финансовый или другой бизнес;
· рентабельность собственных средств компании;
· ставка, равная стоимости кредитных ресурсов, необходимых для восполнения недостатка оборотных средств;
· ставка, равная индексу инфляции.
Достаточность запасов характеризуется показателем «уровень обслуживания», под которым понимается доля общего объема всех заказов, которые удовлетворены из имеющихся запасов без дополнительного их пополнения.
Практика свидетельствует, что укрупнение разовых размеров заказов (поставок) и, следовательно, сокращение их общего количества за расчетный период позволяют снизить расходы на их выполнение, но одновременно приводят к росту затрат на хранение (содержание) возрастающих пои этом запасов. Отсюда следует вывод, что разовый размер заказов целесообразно увеличивать только до той оптимальной величины, при которой выгода от снижения расходов на выполнение укрупненных заказов превысит затраты на хранение (содержание) увеличившихся запасов.
Расчет оптимального размера заказа, уровня обслуживания, «омертвленного» в запасах капитала, и других показателей целесообразно проводить только для ограниченного количества наиболее существенных в стоимостном отношении ассортиментных позиций, для выявления которых следует провести структуризации запасов, но об этом пойдет речь в следующей статье.