Психологическдя Атмосфнрд в группЕ

Иногда бывает так: в поход отправпяются весепые, попные ожи-даний, приятных предвкушений. А из похода возвращаются уныпые, угрюмые, усталые. И не обязательно в походе что-то случилось или не повезло с погодой. Просто наблюдалось отсутствие сплоченности, единства чувств и мыслей, духа дружелюбия, взаимопонимания. При одних и тех же нагрузках, внешних впечатлениях психологическая обстановка в группе может сделать поход тусклым, напряженным, утомительным, а может - ярким, оставить ощущение праздника, бо-гатой насыщенности положительными моментами. Как же сделать, чтобы поход оставлял это ощущение праздничности, прибавлял оп-тимизма, чтобы члены группы стали друзьями, а не случайными попутчиками или, еще хуже, врагами?

Туристская группа - коллектив неформальный, членство группы добровольное. Внутренняя структура ее, правила взаимоотношений и нормы поведения обуславливаются не должностными инструкциями и служебной дисциплиной. А чем же?

Конечно, ценно, когда у членов группы совпадают интересы, ув-лечения. Не менее важна психологическая совместимость участни-ков похода, хотя многие пока плохо осознают, что это такое, а при подборе группы руководствуются этим критерием скорее интуитивно. Но самое, пожалуй, главное - в группе должно быть единство до-минирующей цели участия в походе.

Разрушение единства, ухудшение морального климата, а как следствие, и дисциплины, начинается часто с того, что в одной «связке» оказываютоя люди, у которых главенствуют совершенно разные цели. Чаще всего в походах сталкиваются спортивные цели и познаватепьные или спортивные и эстетико-романтические.

В зависимости от того, как собирается группа, кем разрабаты-вается маршрут, цели похода могут определиться либо до того, как сформировалась группа, либо после. В существующей компании дру-зей или знакомых, которая решила пойти в поход, вопрос о его цели решается, как правило, коллегиально. Но нередко бывает, что будущий руководитель в деталях разрабатывает маршрут, программу похода, определяет его цели, а потом в соответствии с ними подби-рает группу. Так или иначе, но в момент рождения туристской груп-пы главные и второстепенные цели должны быть четко оговорены. Например, мы едем осматривать памятники архитектуры, или совер-шаем спортивный поход II категории сложности, или хотим специ-ально потренироваться на труднопроезжих дорогах, наконец, просто отдохнуть и развлечься. Когда общая цель похода расплывчата, не-ясна каждому, личные интересы могут оказаться главным регулято-ром поведения людей.

На подготовительном этапе главная цель руководителя - создать

Психологическая атмосфера в группе

сплоченный коллектив. Собственно говоря, само желание идти в поход, предвкушение походных радостей действуют объединяюще. Поэтому можно видеть: как только образовалась группа, она стано-вится своеобразной тесной ячейкой, и над нею даже начинает ви-тать некая тайна, известная только членам группы. То есть при создании группы ощутимо действуют центростремительные силы, которые стягивают всех вместе в плотное ядро. И эти силы тем больше, чем больше интерес к походу.

Однако, понятно, такой интерес не может возникнуть у всех подряд. Когда будущий руководитель предлагает велотуристам пойти с ним в поход, первый вопрос обычно бывает таким: «Какой район или маршрут?», а второй: «Кто еще пойдет?» Поэтому руководитель заранее прикидывает, кого идея этого похода сможет заинтересо-вать. Но психологический климат в группе в немалой степени зави-сит не только от руководителя, но и от психологических особенно-стей, от совместимости всех участников похода, то есть от способ-ности членов группы к совместному путешествию с данной целевой установкой. А при комплектовании группы для сложного похода не-обходимо не только уметь учитывать индивидуальные психологиче-ские качества руководителя и участников, но и предвидеть возмож-ные эффекты от соединения людей в группу, поскольку группа - это не простая сумма свойств входящих в нее людей, и нередко их взаимодействие в экстремальных условиях непредсказуемо.

Но даже если в группе собрались единомышленники, для успеха будущего похода очень много значит, кто и как выдвигает идею похода, какой предлагает маршрут. Поскольку чаще замысел похода рождается у руководителя, в первую очередь в его руках, чтобы интерес не угасал, чтобы центростремительные силы в группе не ослабевали, чтобы дух доброжелательности сохранялся весь поход.

Поэтому на первой вотрече сразу должно быть провозглашено единство действий (разумеется, косвенно, а не прямыми призыва-ми), у людей должна появиться сознательная установка на сплочен-ность. А для этого нужно, чтобы члены группы прониклись идеями руководителя относительно целей похода, чтобы у всех появилось творческое отношение к нему. Поэтому хорошо, если на первом организационном собрании программа похода (прежде всего мар-шрут) выносится на всеобщее обсуждение, и руководитель логично обосновывает выбор именно такой программы, а не иной. И пусть каждый участник выносит предложения и по самому маршруту, и по организации его прохождения, и если эти предложения большинст-вом членов группы одобрены, то их, конечно, следует принять во внимание.

Одна из главных задач организационного собрания - настроить членов созданной группы на определенный лад, предупредить, что людей в походе ждет наверняка, что - возможно, а чего определен-но не будет. Например, будут раскисшие грунтовые дороги, много комаров, большую часть в пищевом рационе займет рыба, возможна переправа вброд через реку, но не будет проблем с дровами и т.д. Человек готов перенести более трудные условия похода, если он о них знает заранее. В таком обсуждении деталей предстоящего похо-Да, в решении организационно-хозяйственных задач и складывается общность группы, атмосфера доброжелательности и товарищества. МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД

Затем каждый член группы должен включиться в подготовку к походу. А с какой степенью рвения люди этим займутся, зависит в первую очередь от интереса к походу. Руководитель должен суметь активизировать этот интерес поручениями. Этому, кстати, способст-вует то, чтобы трудоемкость заданий была распределена примерно поровну.

Принятая всеми программа похода потом может быть изменена только по уважительной причине. И прежде всего руководителю нужно обладать определенной мерой инерции в своих мнениях и решениях, он не должен, чуть что, менять маршрут похода или гра-фик (в этом случае руководитель сам становится дезорганизатором). Но и не следует впадать в другую крайность: излишнюю прямоли-нейность в выполнении плана похода, превращение графика в само-цель, игнорирование изменившейся обстановки. Например, проехать мимо малинника, потому что для остановки еще время не пришло, и остановиться пятью минутами позже. Или упрямо ехать в ливень, когда есть возможность укрыться, переждать 20 минут. И уж конеч-но все изменения в маршруте и в программе похода, если они предприняты не в критической ситуации, должны обсуждаться с ос-тальными участниками похода и приниматься с учетом их мнений.

Нужно предоставлять своим товарищам при каждой возможности право выбора. Например, приехав в какой-то город и осмотрев дос-топримечательности, которые интересны всем, надо обязательно потом дать время на индивидуальные дела. А в столовой тоже пре-доставить людям возможность пообедать самостоятельно, чтобы каждый выбрал блюда по своему вкусу.

Если в группе много незнакомых друг другу людей, полезно в самом начале путешествия устроить вечер более близкого знаком-ства у костра. Каждый рассказывает о себе то, что считает нужным. Такой доверительный разговор сближает людей. Но тут нужна нема-лая мера такта, не надо навязывать людям, о чем рассказывать -особенно это касается личной жизни. Лучше вообще не задавать встречных вопросов.

В походе есть свой трудный, с психологической точки зрения, период. Это, пожалуй, третий и четвертый дни похода (если в груп-пе собрались малознакомые люди). В первый и второй дни никто еще не успел проявить своих недостатков, их друг к другу влечет любопытство, это - первый этап узнавания друг друга. Третий и четвертый дни - активная притирка. Через неделю участники похода уже привыкли друг к другу, знают, от кого чего можно ждать, более открыты, доверчивы. Поэтому есть смысл людей предупредить об этом периоде притирки, в случае появления недовольства друг дру-гом, раздражения люди будут зто относить на счет «полынного» пе-риода похода. А руководителю необходимо в период притирки быть особенно внимательным к людям, стараться чутко улавливать на-строения в группе.

Вообще руководителю очень поможет во взаимоотношениях с группой его собственная гуманная установка на то, что он стремит-ся людям обеспечить приятный и интересный отдых. Он должен быть благодарен участникам похода, что они оказали ему доверие, едут под его руководством. В то же время каждый член группы должен быть благодарен руководителю, что тот захотел увидеть его

Психологическая атмосфера в группе

среди участников похода, включил его в состав группы. Пусть на основе этой взаимной благодарности и пройдет весь поход.

Сколько руководителей, столько и стилей руководства. Но разли-чают три основных метода: демократический, авторитарный и либе-ральный.

Демократический стиль характерен тем, что авторитет руководи-теля основывается на опыте, знаниях, организаторских способно-стях, личных качествах. Руководитель не навязывает своей воли участникам, а советуется с ними, в своих решениях исходит из ин-тересов группы, терпим к недостаткам и ошибкам других.

Демократический тип руководства дает возможность активнее вовлекать коллектив в обсуждения, согласования и выявление наи-лучших средств и приемов в тактике, технике преодоления препят-ствий маршрута и вообще создает благоприятные условия для ини-циативы всех участников группы, вызывает у них удовлетворение своей работой. Последователь этого типа руководства считается с мнением участников и видит в них готовых оказать помощь тури-стов, создает предпосылки к формированию в группе атмосферы взаимопонимания и оказания товарищеской помощи.

Авторитарный руководитель замыкает все связи только на себя, а членам группы предоставляет минимум информации. Он контроли-рует все действия участников похода и требует пунктуального вы-полнения своих указаний, не оставляя им возможности для прояв-ления творческой инициативы.

При авторитарном методе руководства человек не руководит, а администрирует, подавляя всех, он не предлагает или направляет, а приказывает. В результате в группе создается барьер между руко-водителем и участниками. Следствием авторитарного стиля руково-дства бывает неустойчивый психологический климат, отсутствие единства, напряженность, предрасположенность к конфликтам. И на-оборот, все эти явления, возникшие по разным причинам (группу ведет неопытный руководитель, его авторитет недостаточен, в груп-пе есть люди старше и опытнее его и т. д.) могут стать основой авторитарности в руководстве.

Авторитарный стиль руководства часто вызывает неудовлетво-ренность походом, поскольку, во-первых, его участники, выполняя лишь то, что от них требуют, не смогли полностью выявить свои знания и умения, а во-вторых, они в походе не отдохнули эмоцио-нально-психологически, поскольку в группе не было раскованного общения.

Однако в некоторых сложных походных ситуациях, когда нет времени для обсуждения, когда требуется быстрое единоличное ре-шение для обеспечения безопасности группы, нужен именно автори-тарный стиль руководства.

Третий тип руководства - либералыный, характеризуется мини-мапьным вмешательством в действия участников и предоставляет им большую самостоятельность. Такой стиль может создать нужный микроклимат в группе, но действия группы и участников необходимо контролировать, иногда проверять и направлять в нужное русло, иначе в сложной ситуации действия людей могут оказаться непред-сказуемыми.

Встречаются и другие типы руководителей туристских групп, на-

779МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД

пример, дистанционный, контактный...

Но в любом случае руководитель должен обладать определенным уровнем компетентности - в организационных вопросах, как турист-практик, просто как человек с жизненным опытом. В руководстве группой он должен проявляться как личность. В основе его автори-тета лежат, с одной стороны, положительные человеческие и про-фессиональные качества (туристские знания и умения), а с другой -способность руководить людьми непосредственно в походе.

Руководитель должен личным примером показывать правильное отношение к выполнению поставленных перед походом задач, к сво-им обязанностям, которое должно быть проникнуто чувством уве-ренности в своих силах, стабильности, влюбленностью в туризм и стремлением к успеху. Такое отношение создает предпосылки к тому, что устанавливается своего рода «пара сил», при которой руководитель оказывает влияние на группу, а группа на него, и тогда формируются отношения доверия, уважения и готовность к творческому сотрудничеству на выполнение целевой установки пу-тешествия. Особая деликатность требуется от руководителя в слож-ном походе, когда люди устали и голодны или чем-то встревожены.

Опытный руководитель избегает отдавать прямые приказания. Он не скажет: «Дежурные, завтра встаньте в 5.30 утра!» Это же самое он выразит иначе, например: «Надо нам завтра выехать пораньше, хорошо бы дежурные встали в 5.30 утра». То есть он как бы при-глашает разделить с ним его озабоченность, предположим, отстава-нием от графика. Но скажет это уверенно и спокойно, чтобы в его пожелании чувствовалась некая объективная целесообразность. А общий принцип такой: направлять группу, как бы подводить ее к правильному решению. Причем самым дисциплинированным испол-нителем решений руководителя должен быть сам руководитель.

Лидер группы должен четко осознать: какую манеру взаимоот-ношений, тон возьмет он с самого начала, так будут общаться меж-ду собой и все члены группы. С первого дня собственным приме-ром утверждает в группе, наряду с обстановкой принципиальности и требовательности, дух взаимопомощи, товарищеского внимания друг к другу.

Если руководитель стремится узнать характеры и особенности членов группы, улавливает настроения и желания людей, знает, кого какими словами можно подбодрить, умеет в нужный момент разря-дить обстановку шуткой, то участники похода будут проявлять ува-жение и доброжелательность друг к другу, избегать ненужных и оскорбительных замечаний, наносящих ущерб самолюбию других участников и их работоспособности. И если на биваке кто-то слиш-ком долго собирается, то руководитель не стоит поодаль, сложив руки, а помогает отстающему, не обидно подсказывая при этом, как рациональнее уложить вещи, то и остальные члены группы будут взаимно предупредительны, стремиться помочь друг другу.

И наоборот: в группе, где руководитель постоянно поучает, одер-гивает туристов, высказывает недовольство их действиями, обста-новка становится напряженной, дерганой, все друг друга тоже начи-нают поучать, раздражаться, подкалывать, в группе устанавливается атмосфера недоверия. Причем люди порой не осознают, в ком пер-вопричина напряжения. И тогда в группе находятся «последние»,

Психологическая атмосфера в группе

как их порой называют, «козлы отпущения», на ком и срывают раз-дражение.

Иногда встречаются группы, при встрече с которыми посторон-ний не сразу скажет, кто в них руководитель. Не слышно никаких приказаний, замечаний, и в то же время каждый чем-то занят, все делается ладно, споро. Это и есть идеальный стиль руководства, когда оно почти не ощущается. Ведь дисциплина в туристской груп-пе - не самоцель, а условие успешного и безопасного прохождения маршрута.

Но создание дружного работоспособного туристского коллектива, поддержание здорового психологического микроклимата зависит и от остальных участников путешествия. Они тоже должны поддерживать и укреплять взаимопонимание между собой, авторитет друзей по группе, особенно руководителя. С одной стороны, «рядовые» члены группы не должны заискивать перед руководителем, а с другой - не на пользу обычно идет и фамильярная близость с руководителем, особенно в разновозрастных группах. Успех похода зависит также от доброжелательности участников во взаимоотношениях друг с дру-гом, активности, личной заинтересованности в выполнении постав-ленных перед походом задач.

Один из основных принципов туристской группы: радости и забо-ты делить поровну. Например, никуда не годится, если, приехав в поселок, двое направились в магазин покупать для всех продукты, один остался сторожить велосипеды, а остальные устремились к бочке с квасом, забыв принести квас тем, кто занят общим делом.

Но даже при самых единодушных настроениях в группе может образоваться несколько микрогрупп по 2-3 человека. Чем больше группа, тем скорее возникнут такие маленькие компании. Они могут сформироваться на основе размещения по палаткам, по возрасту, просто благодаря личным симпатиям. Причем психологический на-строй микрогрупп может быть положительным или отрицательным -это зависит от поведения руководителя, условий похода, запаса выдержки у людей и прочих факторов. Как правило, настрой этих микроячеек определяют лидеры каждой из них. Стало быть, чтобы сцементировать микрогруппы в единый походный коллектив, руково-дитель должен в первую очередь установить доверительные контакты с их лидерами.

Однако у руководителя не должно быть любимчиков, занимаю-щих положение лучших друзей, с которыми согласуются многие во-просы, а остальные туристы группы оказываются на попожении «прочих». В этом случае почти неизбежен отрыв этой микрогруппы вместе с руководителем от остального коллектива.

В небольших группах более вероятно разделение группы на две части. Такому разделению особенно способствуют наличие в группе опытного, старшего по возрасту, чем руководитель, эрудированного туриста. Однако вовсе не обязательно в этом случае происходит «борьба за власть» со всеми вытекающими негативными последст-виями. Многое зависит от мудрости руководителя, и от такта потен-циального неформального лидера, и от поведения остальных членов группы. Ради уопеха общего дела руководитель должен стремиться сохранить за собой лидерство, постараться найти с неформальным лидером взаимопонимание, что окажет положительное влияние на

541МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД

микроклимат в группе. При изначально доброжелательных отношени-ях между тем и другим может получиться союз формального руко-водителя и неформального лидера. Один из путей сохранения доб-рожелательной обстановки в группе - предоставить неформальному лидеру проявить себя в определенных ситуациях, например, при выборе и устройстве бивака, в разведке и ориентировании и т. д. Однако если руководитель почувствует себя уязвленным неформаль-ным лидером, может начаться борьба самолюбий, а затем и кон-фликт. Не у всякого неформального лидера достанет мудрости отка-заться от стремления навязать свое мнение в критической ситуации. От теоретического понимания, что в обстановке, и без того напря-женной, должен соблюдаться армейский принцип единоначалия до реальной позиции бывает весьма солидное расстояние. В этой си-туации должны проявить выдержку и благоразумие остальные члены группы.

Конечно, каждый руководитель и каждый участник, собираясь в поход, рассчитывает, что он пройдет в благоприятной психологиче-ской атмосфере. И тем не менее, к сожалению, в группах конфлик-ты не так уж редки.

Чаще всего конфликты возникают по причине столкновения ин-тересов членов группы («борьба за власть» руководителя и нефор-мального лидера - одна из форм такого столкновения), нарушения межличностных связей (в частности, из-за психологической непере-носимости одного человека другим), из-за уменьшения значимости общей цели похода, преобладания личных целей и планов над об-щими, снижения авторитета руководителя, неготовности к возникше-му из-за непогоды или состояния дорог дискомфорту, переоценки руководителем и группой своих возможностей и, с другой стороны, неверия в собственные силы, наконец, по причине простого недора-зумения.

При разрешении конфликтных ситуаций руководителю не следует идти по ложному пути, на который иногда толкают обе конфликтую-щие стороны. Прежде всего надо разобраться в ситуации, устано-вить первопричину конфликта, постараться разрешить ее сначала педагогическим путем, а потом уже, если он не дал результата, прибегнуть к административным мерам. Особенно важно для руко-водителя при конфликтах на первых порах сбить напряжение, ввести конфликт в спокойное русло. Тут часто уместна простая шутка или добрая улыбка, остроумное замечание. Когда конфпикты возникают из-за напряженности маршрута, сложных походных условий, устало-сти участников, то есть назревание стрессовой ситуации происходит постепенно, надо подумать об отдыхе, снижении нагрузки.

Но иногда конфликты имеют деловую сторону и могут возникнуть в связи с поиском оптимального решения в сложных походных си-туациях. Могут возникнуть и плодотворные конфликты, после кото-рых наступает разрядка, и группа из них выходит даже более спло-ченной. В любом случае не надо запускать положение, следует во-время устраивать обсуждение ситуации, делать выводы.

Слово «вовремя» не нужно понимать слишком буквально, то есть - в самый ответственный момент, в горячей обстановке. Речь скорее о том, чтобы во всяком походе регулярно устраивать разбор прошедшего дня. Лучшее время для него - после ужина. Вечером у

Психологическая атмосфера в группе

костра легче создать непринужденную доброжелательную обстановку. Подведение итогов дня, когда каждый получает возможность открыто высказаться, создает обратную связь между руководителем и «рядо-выми» туристами. Особенно такой разговор полезен, если в группе наметилась напряженность. Вечерний разбор играет роль клапана для выпуска пара, не позволяя недовольству руководителем или кем-либо накапливаться, дает возможность переносить критику уча-стников друг друга с горячих моментов на маршруте на вечернее время, когда пыл спадает, и критика и замечания высказываются уже без эмоций, в спокойном доброжелательном тоне и с большей пользой.

Однако и на вечернем разборе наводить критику надо с учетом сложившейся ситуации, особенностей характеров людей. Некоторые даже приходят к выводу, что лучший способ сохранить нормальный психологический климат в группе - это провозгласить свободу само-критики и отказаться от каких бы то ни было замечаний друг другу. Такой принцип, близкий к идеалу человеческих взаимоотношений вообще, возможен в очень слаженной группе и требует от каждого умения слышать других людей, высокой культуры поведения. Но и в обычных группах можно встретить немало добросовестных и совест-ливых людей, которых критиковать-то нет необходимости (достаточно критики молчанием). Других есть смысл критиковать лишь в том случае, если сможешь не дать волю эмоциям, а также подобрать нужные аргументы. Причем прежде чем критиковать при всей груп-пе, часто надо поговорить с критикуемым наедине, особенно если человек весьма дорожит своим авторитетом. Но в любом случае, критикуя, никогда не следует переходить на личности, клеить ярлы-ки, обобщать, приписывая более примитивные, низкие мотивы (на-пример, «ты эгоист», «ты вообще отлыниваешь от дел» и т.д.). Важ-но критиковать действие, не самого человека, то есть сохранять уважение к егр личности. Этим подчеркивается случайность нега-тивного поступка человека, который ему вовсе не присущ.

Не годится в туристской группе принцип «разделяй и властвуй», когда одного человека противопоставляют другому. Вряд ли критика возымеет успех, если в ней главенствуют личные интересы. Лучше всего применять принцип Д. Карнеги: критику начинать с положи-тельной оценки (например, «ты хорошо сделал, что разжег костер пораньше, но зачем же прежде времени перебудил всю группу?»). Вообще одобрять действия людей надо так же часто, как и критико-вать - что весьма способствует созданию оптимистического, бодро-го, доброжелательного настроя в группе. Однако и хвалить надо тонко, не прямолинейно: похвала свысока тоже может уязвить чело-века.

Наконец, руководитель не должен выводить себя за скобки, ино-гда даже полезно начать принципиальный разговор с самокритики. Умение признавать свои ошибки - это тоже хороший пример для остальных и отнюдь не подрывает авторитета.

На вечернем разборе группы руководитель, его заместитель или штурман подробно информируют остальных участников похода о том, что ждет группу на следующий день. Сознательное, творческое от-ношение людей к происходящему и предстоящему - важное условие единства группы. Все должны постоянно знать, где они находятся иМНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД

куда едут, какие перед группой стоят ближайшие задачи, пути их решения, какие сложности и т. д. Предварительное знание о трудно-проезжем участке или переправе повышает готовность людей к пре-одолению препятствий, делает их действия более слаженными, от-ветственными, целесообразными.

После такого откровенного разговора люди чувствуют большую близость друг к другу, а общая песня у костра, рассказанная кем-то интересная история еще больше сплотят группу.

После похода полезно устроить общий разбор: пусть люди поде-лятся мнениями о том, хороший ли маршрут был выбран, все ли в организации похода было на желаемом уровне, кто и как справился со своими обязанностями и т. д. Неплохо, если будут высказаны мнения на будущее. Разбор похода лучше всего провести не в фор-ме заседания, а устроить встречу за чашкой чая, в непринужденной дружеской обстановке, чтобы этот вечер воспринимался как отдых, а не как деловое мероприятие. В высказываниях членов группы в первую очередь должна быть ясность, откровенность и доброжела-тельность. Тогда обсуждение похода принесет пользу.