Организация службы логистики на предприятии
Понятие социальной организации в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В более узком смысле социальная организация представляет собой группу специализированного персонала, ориентированного на достижение определенной цели, реализация которой требует совместных и координированных действий. При этом эффективность организации выражается в повышении производительности труда, рациональном использовании основных фондов, сокращении потерь предметов труда, выполнении определенных объемов работ с минимальными затратами. Решение указанных выше задач на предприятии достигается рациональной организацией труда – приведением трудовой деятельности сотрудников в определенную систему. На организацию труда в масштабе трудового коллектива предприятия влияет ряд факторов (рис. 7.8).
Реализация факторов рациональной организации труда на практике достигается созданием условий, обеспечивающих возможность осуществления трудовой деятельности, и установлением сотрудникам меры труда с помощью разработанных норм времени на выполнение определенных логистических операций и процедур, что позволяет достигать необходимых количественных пропорций между различными видами труда в соответствии с характером и объемом работ. Существенное значение в организации труда имеют оплата и дисциплина труда, обеспечивающие заинтересованность сотрудников в выполнении своих функций.
Важнейшим условием достижения успеха в организации деятельности предприятий является выработка принципов организации. Обобщая теоретические и практические разработки в этой области можно сформулировать следующие принципы организации службы логистики на предприятии (рис. 7.9).
Разделение труда предполагает, что работа сотрудника или группы сотрудников должна быть законченной фазой рабочего процесса – необходим конечный результат работы. При этом работу следует подразделять на такие элементы, которые сотрудник может легко и быстро освоить. Разделение труда имеет ряд позитивных преимуществ (рис. 7.10).
Однако разделение труда эффективно далеко не во всех трудовых процессах – существуют психофизиологические факторы, например, однообразие (выполнение одних и тех же операций на протяжении длительного времени), что приводит к негативным последствиям (рис. 7.11).
Делегирование полномочий – наделение правами и обязанностями определенного сотрудника в сфере компетенции соответствующего управляющего – основано на ряде личностных качеств: восприимчивость к идеям других сотрудников, готовность к передаче полномочий, готовность доверять подчиненному, готовность использовать общий контроль. Эффективность делегирования полномочий зависит от ряда факторов (рис. 7.12).
Диапазон контроля – норма контроля или управляемости руководства (количество непосредственно подчиненных сотрудников у одного руководителя). К факторам определения оптимального количества подчиненных с позиции диапазона контроля относятся: уровень компетентности руководителя и подчиненного; пределы выполнения руководителем работ неуправленческого характера; интенсивность взаимодействия между отдельными подчиненными; сходство или различия в деятельности подчиненных; широта новой проблематики в возглавляемом подразделении; распространенность стандартизированных процедур; степень физических различий в деятельности.
Модели организации представляют собой два вида – бюрократическую модель и модель участия. Сущность бюрократической модели состоит в рутинной деятельности, регламентируемой формальными обязанностями и функционирующей в соответствии с организационными обязанностями иерархии при выполнении операций одинаковым образом. Модель участия опирается на человеческие потребности и поведение. При этом мотивация сотрудников группируется по двум направлениям: теория X (предполагает, что средний сотрудник не любит работу, пассивен и предпочитает не принимать на себя ответственность и риск); теория Y (предполагает стремление сотрудника к труду, творчеству и новаторству и ищущему ответственность).
Модели организации непосредственно связаны с организационной структурой предприятия, которые подразделяются на ряд типов, различающихся по степени структурирования, стандартизации деятельности и формализации отношений, централизации в принятии решений, типу и жесткости контроля (табл. 7.4).
Таблица 7.4
Типы организационных структур
| Тип структуры | Характеристика организационной структуры |
| Линейная | тип формальной структуры, построенной на принципах организации идеальной управленческой пирамиды, при которой власть концентрируется на верхних ступенях иерархии и постепенно снижается к основанию управленческой пирамиды |
| Функциональная | тип формальной структуры в административных организациях, построенной на принципах привлечения непосредственно к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию – жесткое разделение труда в рамках программируемой деятельности |
| Линейно-штабная | тип структуры, оптимальный для производственных предприятий, работающих в режиме закрытой системы, и основанный на распределении полномочий между линейными управляющими – функции прямого и непосредственного управления – и функциональными – узких специалистов, обеспечивающих управленческую деятельность (штаб) |
| Дивизиональная | тип структуры, характеризующейся многосекционностью, высокой автономией профильных подразделений, низкой централизацией управления, состоит из нескольких достаточно автономных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка |
| Комплексная | тип сложной многоэлементной структуры, в которой каждый ее структурный элемент взаимодействует со своим фрагментом внешней среды, используя свои стратегии, структуры и принципы управления |
Влияние технологии – используемая на предприятиях технология тесно связана с ее идеальной организационной структурой, так как с точки зрения требований решения проблем более сложная технология требует большей выраженности организационной структуры – обеспечение тщательной разработки и строгого выполнения плана, обеспечения соответствия кадровой и материальной составляющей целей, ресурсов и потребностей предприятия.
Факторы среды – для большинства предприятий динамичная, быстро меняющаяся, часто враждебная внешняя среда, в которой они функционируют, требует гибкой и приспосабливаемой к новым ситуациям структуры. Внешняя среда не только вынуждает предприятия использовать различные структуры, но иногда менять структуры в пределах одной и той же организации.
Величина предприятия влияет на выбор структуры организации – чем больше по величине предприятие, в том числе по количеству работающих, тем в большей степени проявляется тенденция выбора бюрократической структуры – возникает необходимость создания некоторой формальной структуры (разделение на отдельные единицы, создающие возможность координации управления).
Подбор кадров основан на том, что каждое рабочее место должно быть обеспечено сотрудником, заинтересованном в работе и обладающим необходимой квалификацией, а наем на работу каждого нового сотрудника должен укреплять позиции предприятия на рынке.
Обязанности сотрудников заключаются в выполнении нанимаемого на работу сотрудника установленным образом своих служебных обязанностей под руководством непосредственного управляющего.
Полномочия управляющего подразделяются на два вида: формальные обязанности, которые передаются от руководителя к подчиненному – цепь командования; неформальные полномочия – заслуженный авторитет.
Поставленные цели сводятся к возможности и необходимости объединения всех целей предприятия (повседневные, ближайшие, перспективные, долгосрочные цели) на всех уровнях управления и их реализации в одном направлении.
Компетентность и дисциплина представляют собой комплекс взаимосвязанных знаний, умений, навыков и правил поведения сотрудников всех уровней управления предприятием при соблюдении соответствующей служебной дисциплины – определение обязанностей, регламентируемых должностными инструкциями.
Нормы и нормативы включают: нормы затрат живого труда (совокупность норм, нормативов и расчетных показателей использования оборудования); нормы и нормативы движения производства (совокупность норм и нормативов, характеризующих состояние производственного процесса); нормы и нормативы затрат предметов труда (совокупность норм затрат материальных ресурсов).
Диспетчирование работ заключается в такой организации, при которой возможно проявление инициативы сотрудников, которая, естественно не должна остаться без внимания руководства и соответствующим образом поощряться.
Вознаграждение сотрудников заключается в оценке рабочего места сотрудника, в результате которой определяется заработная плата, при этом могут быть использован ряд методов оценки рабочего места (табл. 7.5).
Таблица 7.5
Методы оценки рабочего места
| Метод | Содержание метода |
| Ранжирование | каждое рабочее место отдельного подразделения предприятия анализируется и ранжируется в соответствии со сложностью выполняемой работы и уровнем ответственности, а затем рабочие места упорядочиваются по уменьшающим значениям рангов в зависимости от важности для предприятия |
| Градация | ранжирование осуществляется не в пределах одного подразделения предприятия, а по всем его службам – производится сопоставление должностей по рангам значимости и сравнении соответствующих рабочих мест |
| Сопоставление факторов | количественный метод оценки рабочего места по следующим факторам – степень ответственности, напряженность умственного труда, квалификация, условия труда, напряженность физического труда |
| Система баллов | выбирается набор факторов, характеризующих каждое рабочее место, и каждому фактору присваивается максимальный балл, при этом к факторам относятся общие личностные качества, профессиональные навыки, уровень ответственности, условия труда |
Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия; количество наименований материально-технических ресурсов, используемых на предприятии; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предприятии; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.
В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации. Естественно, что каждая отдельная организационная структура имеет определенное число уровней управления. В теории и на практике организации службы логистики на предприятиях существует, так называемая, классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рис. 7.13).
Основными функциями первого уровня – общее управление (общее планирование) являются: проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организации – долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия; оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление, при необходимости, определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции.
Функции второго уровня – программное управление (управление по программе) включает в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработки заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кроме этого, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделом (групп) службы логистики.
Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направлениям логистической деятельности – материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность. Кроме этого, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность – инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах.
В функции третьего уровня – оперативное управление (оперативные компоненты), представляющего собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем, входит: управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.
Для того, чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих: точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики; наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее; информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ.
На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабжения или закупок – расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок; отдел транспортного хозяйства – доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений; отдел складского хозяйства – приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство; отдел запасов – расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов; отдел распределения – лимитирование потребности в материальных ресурсах; отдел сбыта или продаж – обеспечение потребителей готовой продукцией.
В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 7.6).
Таблица 7.6
Варианты организации самостоятельных и объединенных
отделов (групп) службы логистики
| Отделы | ||||||
| Закупок |  |  |  |  |  |  |
| Транспорта |  | |||||
| Складов |  |  |  | |||
| Запасов |  |  | ||||
| Распределения |  |  |  | |||
| Сбыта |  |  | |  | |
Следует кратко прокомментировать представленные в таблице 7.6 варианты модульного построения структуры службы логистики на предприятии. Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.
Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.
Современный подход к эффективному решению логистических задач и рациональному осуществлению логистических процедур и операций, который заключается в постоянном расширении традиционных функций и внедрении новаций, в максимальном снижении логистических издержек и более качественном взаимодействии всех звеньев микрологистической цепи, требует адекватных действий предприятий при формировании организационных структур службы логистики. В связи с этим в настоящее время на предприятиях с различной периодичностью рассматриваются, анализируются и исследуются новационные проекты, разработанные в различных областях логистики.
При этом возможны различные варианты организации процесса исследования новационных проектов и формирования соответствующих групп в службе логистики предприятия: первый вариант – создается постоянно действующая автономная аналитико-исследовательская группа, сформированная, в том числе, из сотрудников службы логистики, которая анализирует и оценивает новационный проект с соответствующими выводами и рекомендациями; второй вариант – формируется временная аналитическая группа также из сотрудников службы логистики, которые по окончании анализа и исследования определенного новационного проекта, возвращаются к своим непосредственным обязанностям; третий вариант – новационный проект передается в конкретный отдел (группу) службу логистики в соответствии с его направленностью, например, новации в складском или транспортном хозяйстве, управлении запасами или сбытовой деятельности.