Традиционная система оплаты труда менеджера по продажам

В большинстве компаний систему оплаты труда менеджеров по продажам трудно назвать эффективной. Во многих случаях она построена так, что в результате бизнесу наносится прямой ущерб Вины менеджеров по продажам здесь нет Они делают в точности то, к чему на самом деле призывает их система оплаты труда Ответственность лежит на руководителях, ее разработавших. Впрочем, они не планировали наносить ущерб собственному делу. Просто при разработке системы оплаты они не смогли оценить истинные последствия выбранной схемы мотивации. И получившаяся система оплаты стимулирует вовсе не то, что предполагалось ее авторами

Рассмотрим ситуацию на примере Компания «ОптСтройСервис», Москва (название изменено), занимается оптовой торговлей стройматериалами. При разработке системы оплаты были заложены следующие исходные данные:

• оборот (деньги, реально пришедшие от продаж), планируемый на каждого бойца (менеджера по продажам): 3 млн рублей в месяц;

• затраты (себестоимость товара + затраты на доставку) составляют 91 % от цены по прайс-листу; ожидается, что 9 % оборота – реальная наценка, то есть чистый доход компании;

• принято решение, что при выполнении плана продаж в 3 млн рублей бойцу следует заплатить 45 тыс. рублей в месяц;

• решено платить полностью сдельную зарплату – процент от оборота (принесенных денег);

• расчет ставки процента: 45 000: 3 000 000 = 1,5 %;

• при обороте 3 млн чистый доход компании от продаж каждого бойца составит 3 000 000 • 9 % = 270 000;

• в отделе продаж 6 бойцов, планируемый оборот: 3 000 000 • 6 = 18 000 000 ежемесячно;

• планируемый доход: 18 000 000 • 9 % = 1 620 000 в месяц. Немного (особенно для Москвы), но на скромную жизнь хватит. А там – разовьем бизнес, заработаем больше! Стратегическая цель – достичь годового оборота в 20 млн долларов, а потом в 50 млн

Проверка для вас: пока не читайте дальше Подумайте пару минут, какие ошибки закрались в исходный расчет, к каким последствиям для компании это приведет Перечислите эти ошибки на листочке бумаги. Теперь продолжайте читать Посмотрим, насколько ваш анализ ситуации совпадет с моим.

• Принята система оплаты – 1,5 % от принесенных денег, личный план продаж – 3 млн в месяц

• На развитие бизнеса взят кредит

• Работа идет, обороты растут. В отделе продаж есть свои передовики, перевыполняющие личный план. Правда, бойцы говорят, что ситуация на рынке тяжелая Конкуренты наседают Многим клиентам приходится давать серьезные скидки

• Наконец наступает момент, когда компания выходит на запланированные 18 млн ежемесячно Обороты идут, работа с клиентами кипит. Только кредит почему-то гасить нечем. Создается впечатление, что денег совершенно не хватает. Кажется, что в некоторые месяцы компания работает в убыток

Но ведь даже с учетом скидок компания должна каждый месяц зарабатывать достаточно серьезные деньги! Куда же девается прибыль? Рассмотрим ситуацию подробнее.

• Оборот – 18 млн, которые ежемесячно приносят в компанию бойцы отдела продаж

• Из 6 бойцов 2 – передовики производства Еще 2 – середнячки и 2 – отстающие.

• Боец-рекордсмен в одиночку приносит 7 млн в месяц. Правда, крупные клиенты, с которыми он работает, требуют серьезных скидок. Средняя скидка по контрактам составляет 7 % от прайс-листа. Зарплата этого бойца – 7 000 000 • 1,5 % = 105 000 в месяц

• Второй передовик приносит 5 млн в месяц Его клиенты чуть меньше, и скидки он дает меньше – в среднем 6 % от прайс-листа Его зарплата составляет 5 000 000 • 1,5 % = 75 000 в месяц

• Двое середнячков приносят по 2 млн в месяц. Средняя скидка, которую получают их клиенты, – 2 % от прайс-листа Каждый зарабатывает 2 000 000 • 1,5 % = 30 000 в месяц

• Двое отстающих приносят по 1 млн в месяц. Со средней скидкой 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 1 000 000 • 1,5 = 15 000 в месяц.

Теперь попросим руководителей компании точнее посчитать затраты. Выяснится следующее

• Зарплата бойцов – 1,5 % оборота – не была учтена в затратах.

• Часть затрат компании не связана с объемом продаж. Это фиксированные затраты – аренды, оклады и многое другое В правильном финансовом анализе положено сначала посчитать маржинальную прибыль – оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота Потом из маржинальной прибыли вычитаются фиксированные затраты, и получается чистая прибыль. Проблема в том, что деньги на выплату фиксированных затрат требуются в любом случае Причем каждый месяц Откуда могут взяться эти деньги? Только из денег, заработанных от продаж. То есть из оборота.

Поэтому необходимо рассчитать, сколько в среднем процентов от оборота отнимают фиксированные затраты и прочие затраты, напрямую не связанные с оборотом В нашем случае эти затраты составляют 1–2,5 %, в среднем 1,5 %. Колебания зависят от сезона и других факторов. Прибавляем «забытые» 1,5 % вознаграждения бойцов Получаем дополнительные накладные расходы в размере 2,5–4 %, в среднем 3 % от оборота

Теперь нужно определить «уровень ватерлинии» – уровень реальных затрат в процентах от цен по прайс-листу При продажах по ценам выше этого уровня компания зарабатывает деньги При продажах по ценам ниже этого уровнявыглядит так, что компания зарабатывает На самом деле компания теряетденьги пропорционально объему платежей клиента Дело в том, что с учетом полных затрат на исполнение заказа вы берете с клиента меньше, чем платите сами Можно сказать, что вы приплачиваете клиенту из своего кармана за удовольствие работать с вами. Причем чем больше клиент платит вам – тем больше он на вас зарабатывает

Неудивительно, что клиенты любят таких поставщиков, как вы. Всем сердцем и особенно всем кошельком.

АНЕКДОТ В ТЕМЫ

Торгует мужик на базаре рублями по 90 копеек. Очередь стоит, вокруг толпа Торговля идет бойко. Подходит к мужику приятель: «Ну, как идет бизнес?» Мужик: «Знаешь, прибыль я еще не считал.Но оборот колоссальный!»

В нашем случае «уровень ватерлинии» составляет (от цен по прайс-листу):

• в лучшем случае – 91 % + 2,5 % = 93,5 %;

• в среднем случае – 91 % + 3,0 % = 94,0 %;

• в худшем случае – 91 % + 4,0 % = 95,0 %.

Теперь посчитаем, сколько на самом деле зарабатывает компания

Считать доход в процентах от общего оборота в нашем случае в корне неверно Необходимо привести оборот по различным контрактам к «уровню ватерлинии». Разница между поступлениями от клиентов и «уровнем ватерлинии» покажет реальный доход или убыток

Возьмем средний уровень – 94 %. Посмотрим, сколько на самом деле приносят компании ее бойцы

• Боец-рекордсмен в среднем работает на уровне 100 % 7 % = 93 % от прайс-листа, то есть на 1 % ниже «ватерлинии» А значит, по его контрактам компания получает убыток в 1 % от оборота.

• Второй передовик работает на уровне 100 % – 6 % = 94 %. То есть, сколько бы он ни продал компании от этого нет ни прибыли, ни убытков

• Середнячки и отстающие работают на уровне 100 % 2 % = 98 % Это на 4 % выше «ватерлинии» Реальный доход от их сделок – 4 % оборота.

• Реальный доход компании: 7 000 000(-1 %) + 5 000 000 • 0 % + 2 • 2 000 000 • 4 % + 2 • 1 000 000 • 4 % = 170 000

При обороте 18 млн

А что произойдет, если при том же обороте затраты составят 95 % (по худшему варианту)?

Реальный доход компании: 7 000 000(-2 %) + 5 000 000 (-1 %) + 2 • 2 000 000 • 3 % + 2 • 1 000 000 • 3 % = -10 000

Убыток в 10 000 при обороте 18 млн! Неудивительно, что нечем отдавать кредит.

От себя добавлю, что беды компании напрямую вызваны системой оплаты труда. На самом деле неизвестно, нужно ли было давать клиентам все эти скидки Зато понятно другое. При имеющейся системе оплаты бойцам проще всего дать скидку и гнать вал. Если срочно не изменить систему оплаты – вряд ли компания долго сможет продержаться. Ирония в том, что, пока она жива, больше всех будет получать тот боец, который активнее других ее убивает. Не надо его винить Он просто лучше других научился играть по правилам, установленным руководством

Чтобы вы не подумали, что этот случай единичный, приведу вам пример Он взят из опыта компании, предоставляющей своим клиентам услуги Интернета. Рассказ коммерческого директора компании.

САГА О СДЕЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ КОММЕРСАНТОВ

Речь идет о коммерческом отделе компании и его сотрудниках – менеджерах по продажам. Основная работа – прямые продажи. По известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно) Продаются услуги: корпоративные подключения к Интернету, изготовление и размещение сайтов, интернет-реклама, IP-телефония Клиенты – в основном организации.

«Сначала было слово.» На самом деле сначала был оклад Держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы (как и большинство компаний) начинали вводить сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов

Сначала мы перешли на систему «оклад + % от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных клиенту. Скоро выяснилось, что интересы компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают Например, можно подключить клиента к Интернету по радиоканалу ($1500, затраты в основном на оборудование) или к уже имеющемуся узлу по локальной сети ($200, затраты на оборудование в среднем $40) При этом текущие платежи клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно компании – но во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный процент от оборота сделки для разных видов подключений, но все равно для коммерсантов радио было в 3 раза выгодней локалки

В этом виде система оплаты прожила почти год К концу этого времени мы обратили внимание на странный факт. Корпоративные клиенты подключались ежемесячно Но их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу Более того, я уверен, что очень многие российские интернет-компании сидят в этой яме до сих пор

Основной интерес интернет-провайдера, в текущих платежах клиентов Если быть точным, в разнице между платежом клиента за услуги и себестоимостью трафика, ему предоставленного А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с клиентом переговоры о подключении по радиоканалу Оплата за подключение – $1500, ниже нельзя: меньше стоимости оборудования с клиента не возьмешь Как быстрее его уговорить, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта, запас от себестоимости трафика довольно большой, а скидка для клиента имеет весьма существенное значение, поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового клиента. Результат – ежемесячная прибыль компании от текущих платежей новых клиентов снижается В 2–3 раза от расчетной.

Можно сказать, что заболевание давно развилось до масштабов эпидемии: не менее 90 % всех компаний России имеют проблемы, вызванные некорректной системой оплаты. Среди нескольких сотен предприятий, систему бизнеса которых мне приходилось обследовать, эта доля составила 95–96 %.

Остался вопрос: что делать?

Эффективная система оплаты труда менеджеров по продажам. Пример разработки

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только по ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже

Первый этап От чего и как считается зарплата

Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.

• Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу Неважно, делает он что-то или изображает деятельность Получит одинаково

• Еще один пропащий вариант – платить от отгрузки Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата Беда в том, что чаще всего этого условия нет И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить, никого не интересует Результат для компании – огромная невозвратная задолженность

• По сравнению с этим платить процент от принесенных денег уже прогресс Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать И неплохо!

В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа Если боец дает клиенту скидку в 3 %, значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3 % Ради заключения сделки ими можно пожертвовать Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10 %? Он потеряет 10 % комиссионных, а компания сработает в убыток на 4 % от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!

Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании Зарабатывает компания – долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания – столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.

Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника Исключение – руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех И то не все, а только самые сознательные.

В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94 % от прайс-листа. В этом случае валовая прибыль = сумма оплаты клиента – 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.

Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6 %, валовая прибыль должна быть равна нулю При первом варианте расчета так и будет. При втором – возникнет ошибка.

Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы, личные и на отдел Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не получается это сделать, мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю

Два простых, но эффективных варианта планирования – от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выплачиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана

Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы Возможна даже различная ставка вознаграждения. Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо Поэтому за эти продажи мы даем больший процент А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными для менеджера по продажам.

В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль У такого подхода есть свои уязвимые места Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы – ее безусловное достоинство Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании Здесь логика элементарна: цель компании – заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли – тот и прав.

В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.

• Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц – реально Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план, правда, ценой чрезмерных скидок

• Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 %, по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов, можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %

• Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?

Валовая прибыль = 3 000 000 (100 % – 94 % затрат – 1 % скидки) = 150 000

Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли Примерный оборот без скидок составит 150 000: 6 % = 2 500 000.

• Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц, как и раньше.