Проект организации продвижения BI решения
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине: Управление инновационными проектами
на тему:
Проект организации продвижения BI решения
IntelliVIEW Synaptris на территории России и стран СНГ
Выполнил: студент группы И-41 ________________ /Лобарев О.Н./
Руководитель: ________________ /Воронцов В.А./
Работа соответствует
требованиям оформления ________________ /Богданова В.В./
Работа сдана в архив кафедры ________________ /Печурочкин А.С./
Оценка:_______________
Дата сдачи:________________
Москва 2011 г.
Оглавление
| 1. Введение | |
| 1.1 Предпосылки выполнения проекта | |
| 1.2 Описание предыстории создания проекта | |
| 1.3 Состояние решаемой проблемы в настоящее время | |
| 1.4 Цели и задачи проекта | |
| 1.5 Особенности реализации проекта | |
| 2. Обзорная часть | |
| 2.1 Происхождение проекта | |
| 2.2 Общее описание продукции и услуг, реализуемых на территории России компанией «SD Systems» | |
| 2.3 Интеллектуальная собственность и правовая ситуация в проекте | |
| 2.4 Рыночная ситуация и рыночный потенциал компании «SD Systems», в условиях которой реализуется проект | |
| 2.5 Предварительная оценка экономической эффективности проекта | |
| 2.6 Описание системы финансирования проекта | |
| 2.7 Построение организационной структуры проекта в иерархии компании | |
| 2.8 Описание факторов, снижающих определенность реализации проекта | |
| 2.9 Описание результатов проекта и их дальнейшая роль в деятельности компании | |
| 3. Проектная часть | |
| 3.1 Описание работ проекта | |
| 3.2 Устав проекта | |
| 3.3 Иерархическая структура работ | |
| 3.4 Разработка сетевого графика проекта | |
| 3.5 Расчет расписания проекта | |
| 3.6 разработка плана обеспечения качества проекта | |
| 3.7 Организация системы коммуникаций внутри проекта | |
| 3.8 Финансовая оценка операций проекта и определение базового бюджета | |
| 3.9 Анализ рисков проекта | |
| 3.10 Проведение SWOT-анализа проекта | |
| 3.11 Разработка комплекса мероприятий по предотвращению рисков | |
| 3.12 Разработка программы действий на основании проведенного SWOT-анализа и анализа рисков | |
| 3.13 Разработка плана закрытия проекта | |
| 4. Управленческий план | |
| 4.1 Общие принципы управления проектом | |
| 4.2 Области управленческой ответственности в проекте | |
| 4.3 Распределение полномочий между участниками проекта | |
| 4.4 Ключевые показатели эффективности реализации проекта | |
| 4.5 Коэффициенты управления проектом | |
| 5. Заключение | |
| 5.1 Перспективы развития и использования результатов проекта | |
| 5.2 Анализ и планирование ситуаций, делающих исполнение проекта невозможным | |
| 5.3 Оценка влияния результата проекта на развитие рынков отраслей или регионов | |
| 6. Список литературы | |
1.Введение
1.1 Предпосылки выполнения проекта
Основанная в 1998 году, компания Synaptris Inc. (в то время известная как CSS Inc.) разрабатывает программные продукты нового поколения в области управления информацией и отчетности.
В 2004 году компания Synaptris была выделена из корпорации CSS и стала независимым бизнесом. Штаб-квартира компании Synaptris расположена в Сан-Хосе, Калифорния, США с присутствием в Нью-Йорке, Лондоне, Софии и Ченнаи.
В настоящее время Компания Synaptris имеет более чем 90 партнеров по всей Америке, Европе, МЭС и Азиатско-Тихоокеанскому региону, ее решения развернуты у более чем 2250 клиентов в 80 странах.
В России в 2009 году была создана компания SD Systems, ориентированная на продвижение и внедрение продуктов компании Synaptris. Продукты и услуги, реализацией которых занимается компания, являются для России инновационными решениями на стыке консалтинга и IT-технологий, что по результатам исследования Gartner за январь 2011 года будет очень актуально на российском рынке B2B
Business intelligence или сокращенно BI –бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и её окружении.Компания SD Systems - молодая компания, уже имеющая свою нишу на рынке современных BI решений для автоматизации управления бизнесом. Штат компании составляет 10 человек, среди которых специалисты, обладающие как серьезными знаниями в области корпоративных финансов и экономики предприятий различных отраслей, так и опытом внедрения и обслуживания информационных систем.
Благодаря этим качествам команды проекта, а также конкурентным преимуществам продукта, компании в первые два года существования на российском рынке удалось заключить ряд контрактов с компаниями отраслей недвижимости и розничной торговли, получив, таким образом, первых клиентов среди отечественных компаний.
Компания «SD Systems» придерживается принципа достижения быстрых результатов при низких затратах. При низких затратах, как сил и времени персонала предприятия, так и финансов клиента.Бизнес-пользователями решений компании «SD Systems» чаще всего являются топ менеджеры организаций, для которых вопрос времени является критичным. А минимизация финансовых затрат клиента на проект позволяет компании работать как с крупными, корпоративными клиентами, так и с предприятиями среднего и малого бизнеса.
В сентябре 2010 года руководство компании SD Systems задумалось над вопросом увеличения скорости прироста новых клиентов. Кроме того, руководство Нью-Йоркского филиала компании «Synaptris Inc.» было недовольно отчетами, отмечая малое количество клиентов за столь большой срок. Для сравнения, показатели прироста новых клиентов «Synaptris» в Америке составляют 50-70 компаний в год. Показатели прироста филиалов в Англии и в Индии составляют 20-30 компаний в год. Это позволило компании Synaptris за 12 лет сделать своими клиентами боле 2250 организаций, в числе которых такие известные бренды как Coca-Cola, Philips и Mitsubishi.
Показатели прироста количества новых клиентов в российском филиале компании составляли всего лишь 2-3 новые компании в год, что является довольно малой величиной даже с учетом того, что компания «SD Systems» не так давно ведет свою деятельность в России.
Топ-менеджмент «SD Systems» обратился за помощью к руководству филиала компании в Нью-Йорке c просьбой проконсультировать их на предмет построения и организации системы продвижения продукции и услуг компании. Руководство Нью-Йоркского офиса отреагировало на просьбу положительно, и провело обучение руководителей «SD Systems», показав, как организована система продаж у них, и объяснив, почему бизнес-процесс построен именно таким образом.
Руководство «SD Systems» отметило, что не все элементы данной системы могут быть реализованы на территории России в силу особенностей рынка BI-решений в нашей стране. Отличие отечественного рынка BI-платформ от западного в том, что на западе уже прижилась культура использования в корпоративной деятельности Business Intelligence решений, а в России эта культура только зарождается. При этом, ситуация такова, что на отечественный рынок уже пришли как крупные зарубежные игроки (SAP, IBM, Microsoft), так и более мелкие компании (Microtest, Panorama, Targit), которые также как и компания «SD Systems», стремятся заполучить в качестве своих клиентов как можно больше российских организаций. Кроме того, есть еще отечественное BI решение «Инталёв», но оно является довольно слабым конкурентом в силу своего низкого качества. Как правило, организации, использующие «Инталёв», отказываются от него в пользу западных решений по причине их более мощного функционала, дружелюбности интерфейса и высокой скорости обработки массивов данных. Исключение составляют лишь предприятия оборонно-промышленного комплекса, которые не могут пользоваться зарубежным программным обеспечением в таких целях.
По результатам анализа, проведенного сотрудниками компании «SD Systems», на Российском рынке BI решений на сегодняшний день, находится, по меньшей мере, 22 зарубежные компании. Если учесть при этом тот факт, что культура использования BI российскими компаниями пока что только зарождается, выход на клиентов осуществляется в основном через прямые продажи. Компании, занимающиеся BI решениями, не разглашая деталей своей стратегии, находят российскую компанию, которой может принести выгоду использование такого продукта. После этого начинается долгий этап переговоров, в ходе которого клиенту объясняют, что такое BI решение, и какие выгоды может принести его использование. Если до момента заключения сделки в открытых источниках появляется информация о том, что некая отечественная организация ведет переговоры об интеграции решения с одной из компаний, занимающейся BI, немедленно появятся конкурирующие компании, которые вмешаются в процесс принятия клиентом решения, и продажа превратится в тендер с большим количеством участников, в ходе которого шансы на победу становятся малы. Поэтому огласка происходит только после заключения контракта.
После того, как руководство «SD Systems» ознакомилось со структурой организации процесса продвижения и продаж Нью-Йоркского офиса, также через определенные каналы информации была получена информация и об организации системы продаж в конкурирующих компаниях, ведущих свою деятельность на российском рынке. По итогам обработки полученной информации, приказом генерального директора «SD Systems», Башокова Артура Эдуардовича было принято решение об организации отдела по управлению продажами.
Причина проблемы, как заключило руководство компании, была в том, что организация не имела определенного подразделения, которое занималось бы продвижением продукции и управлением продажами. Вместо этого, данным вопросом занимались одновременно все сотрудники, но в фоновом режиме, ставя эту задачу второстепенной в списке приоритетов. В связи с этим, продажи продукции и услуг осуществлялись в пассивном режиме, и были целые месяцы, когда не предпринималось никаких действий по продвижению продукции.
Отдел продаж и продвижения, который создается в «SD Systems», должен работать по собственной системе, базирующейся на системе продаж Нью-Йоркского офиса, но адаптированной к российским реалиям. Кроме того, в организацию схемы продаж должны быть включены наиболее эффективные элементы, которые удалось распознать и выделить в системах продаж конкурентных организаций.
Ответственным за выполнение проекта создания отдела по управлению продажами и продвижению был назначен Лобарев Олег Николаевич. Старт проекта запланирован на 01.07.2011 г.
Цели и задачи проекта
Основными целями данного проекта являются:
· Организация рабочей структурной единицы компании: отдела по управлению продажами компании «SD Systems»
· Повышение основных показателей эффективности продаж компании на территории России и СНГ
Для достижения поставленных целей, необходимо решить следующие задачи:
· Произвести поиск и обучение сотрудников на позиции в отдел управления продажами
· Формализовать видение полного процесса продажи, от начала и до конца
· Описать функциональные обязанности каждого из сотрудников с распределением областей ответственности
· Подготовить программу действий по реализации проекта, ориентированных и взаимоувязанных во времени, с определенными затратами ресурсов на каждый из этапов
· Провести работу по поиску источника финансирования проекта
· Обеспечить функционирование инфраструктуры отдела, в том числе организацию работы CRM системы и разработку нормативных документов
· Проанализировать возможные риски проекта и пути их предотвращения
· Обеспечить систему контроля качества функционирования отдела, а также сбор и анализ показателей эффективности от деятельности каждого из менеджеров отдела управления продажами.
Обзорная часть
Происхождение проекта
Источником основной идеи организации проекта по созданию отдела
продаж и продвижения продукции и услуг компании «Synaptris Dashboard Systems» является инициатива руководителя отдела продаж компании – Лобарева Олега Николаевича, решение совета директоров компании «Synaptris Dashboard Systems» и приказ генерального директора компании, Башокова Артура Эдуардовича о создании отдела по управлению продажами и продвижению.
Факторами, повлекшими возникновение проекта, выступают:
· Крайне низкая скорость прироста новых клиентов
· Фактическое отсутствие данной структурной единицы в компании
· Условия, поставленные Нью-Йоркским руководством компании
· Сокращение незанятой доли рынка, вызванное активизацией деятельности конкурентных западных компаний на территории России
· Низкий спрос на BI решения на Российском рынке
· Необходимость организации активных продаж, обусловленная сочетанием всех обозначенных выше факторов
По предварительным оценкам, организация данного проекта является наиболее адекватным возможным выходом для компании «SD Systems», который решил бы большую часть обозначенных проблем. В случае провала проекта, существует как минимум еще один выход: отделение «SD Systems» от головной компании «Synaptris Inc.» и поглощение её компанией «Хоум Мани», которая также принадлежит Башокову Артуру Эдуардовичу, и занимается разработкой SAAS решения для управления личными финансами.
Лицом, от имени которого реализуется проект, является Лобарев Олег Николаевич, руководитель отдела продаж компании «SD Systems». Выполнение всех ключевых этапов проекта согласуется с генеральным директором компании: Башоковым Артуром Эдуардовичем. Сотрудники, которые нанимаются на позиции в отдел управления продажами в ходе реализации проекта, поступают под непосредственное руководство Лобарева Олега Николаевича.
Вся информация, используемая в проекте, берется из закрытых источников компании «SD Systems», закрытых источников компании «Synaptris», а также из открытых и общедоступных источников. Копирование, разглашение или использование любой части данной курсовой работы без согласия автора недопустимо. Данный курсовой проект предназначен для реализации построения отдела продаж внутри компании «SD Systems», а также для образовательных целей Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства, при содействии специалистов которого и создавался этот проект. Любое использование информации, содержащейся в данном курсовом проекте в целях, отличных от описанных выше, может нанести ущерб компании «SD Systems».
Влияние проекта на отрасль BI решений в России в целом выражается рядом следующих аспектов:
1. Повышение скорости принятия решений, снижение издержек на подготовку отчетности и визуализация ключевых показателей эффективности на российских предприятиях
2. Развитие в России культуры использования BI решений и формирование нового подхода к управленческой, корпоративной и финансовой отчетности в России, основанной на создании единого информационного пространства в рамках одного предприятия.
3. Снижение риска возникновения ошибки в отчетности путем исключения человеческого фактора из процесса консолидации данных транзакционных систем предприятий путем интеграции с существующими учетными и транзакционными системами и базами данных (Oracle, 1C, Excel, MySSQL и др.) и последующей автоматизации формирования массива данных.
4. Исключение из отрасли таких атавизмов как OLAP кубы и Pivot Tables, а также прочие громоздкие и неудобные в использование способы организации данных.
5. Вынесение информационного пространства отечественных предприятий с офлайн-серверов в Интернет-среду, что позволит бизнес-пользователям организации получать удаленный доступ к отчетности предприятия (в том числе и с мобильных устройств), принимая решения по управлению бизнесом своевременно и основываясь на самых актуальных данных.
6. Повышение конкурентоспособности российских предприятий, как следствие из предыдущих пунктов.
Влияние проекта на деятельность компании «Synaptris Inc.» выражается рядом следующих аспектов:
1. Расширение географии деятельности за счет увеличения доли российского рынка.
2. Эффективное функционирование российского филиала компании, обеспечивающее входящий денежный поток
3. Увеличение преимущества в конкурентной борьбе за отечественный рынок с другими BI компаниями
Влияние проекта на деятельность компании «SD Systems» выражается рядом следующих аспектов:
1. Формирование структурной единицы, отвечающей за управление продажами
2. Повышение скорости прироста новых клиентов и ключевых показателей эффективности продаж
3. Продление разрешения Нью-Йоркского руководства на эксклюзивное распространение продукции и услуг под брендом Synaptris.
4. Увеличение доли рынка, повышение спроса на продукцию/услуги компании и укрепление позиций в конкурентной борьбе.
Уровень приоритетности данного проекта для компании «SD Systems»: высокий.
Интеллектуальная собственность:
Все права на использование материалов данного проекта принадлежат компании «SD Systems», как на проект, разработанный Лобаревым Олегом Николаевичем в ходе выполнения служебных обязанностей по приказу генерального директора, выступающего работодателем.
Также проект может использоваться в рамках образовательных целей Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства, при содействии специалистов которого производилось его создание.
Использование материалов данного проекта для любых других целей недопустимо, поскольку в них содержится информация, взятая из закрытых источников компании «SD Systems» и «Synaptris Inc.»
Таблица 1
Предварительная оценка экономической эффективности проекта
В рамках данного проекта планируется совершить докомплектацию сотрудников компании так, чтобы создаваемый отдел по управлению продажами компании содержал следующих сотрудников:
Управление:
Руководитель отдела продаж (1 человек) 35 000,00 р.
Маркетинг:
Менеджер по продажам (6 человек) 15 000,00 р +бонусы за каждую продажу проекта в размере 20 000 рублей и за назначение каждой встречи в размере 500 рублей.
Маркетолог (1 человек) 25 000,00 р.
Кроме того, перед началом проекта требуется произвести определенные подготовительные действия, такие как закупка дополнительных телефонов и компьютеров а также проведение кампании по поиску сотрудников.
Рисунок 8 – Последовательность действий подготовительного этапа
Стоимость приобретаемых компьютеров принимается 40 000 рублей за единицу.
Стоимость приобретаемых телефонов принимается 4 000 рублей за единицу
Амортизация на оборудование начисляется линейным путем, период до ликвидации составляет 24 месяца. НДС списывается через амортизацию.
Кампания по поиску сотрудников планируется сроком 37 дней: 30 дней на размещение вакансии на специализированных сайтах и 7 дней для проведения ряда собеседований с кандидатами на работу.
Проведение кампании по размещению вакансий на Headhunter стоит
1 800 рублей в месяц.
Проведение кампании по размещению вакансий на Rabota.ru стоит
2 400 рублей в месяц.
Проведение кампании по размещению вакансий на SuperJob.ru стоит
2 000рублей в месяц.
На проведение собеседования также требуются определенные затраты: в основном на раздаточный материал при кейс-тестировании. Они составят 2000 рублей
По завершении вышеописанных действий, можно переходить к дальнейшей программе реализации проекта.
Общие издержки проекта представлены следующими группами по трем категориям:
Таблица 5
Издержки управления
| Название издержки | Величина, р. |
| Оплата аренды офиса (раз в год) | 40 000 |
| Оплата Интернета (ежемес) | |
| Оплата офисного телефона(ежемес) | 1 000 |
| Оплата электроэнергии (ежемес) | |
| Оплата клининговых услуг (ежемес) | 1 800 |
| Оплата доставки воды (ежемес) |
Таблица 6
Издержки маркетинга
| Название издержки | Величина, р. |
| Холодные звонки (ежемес) | 9 000,00 |
| Продвижение в Интернете (ежемес) | 16 000,00 |
| Участие в конференциях (ежемес) | 30 000,00 |
Издержки производства
Данные издержки напрямую привязаны к количеству приобретаемых лицензий, и представляют собой расходы на услуги по комплектации коробочной версии. Они составляют 100 рублей на каждую отгрузку.
Инвестирование
Путем расчета в Project Expert удалось подобрать объем необходимых инвестиций перед началом проекта в размере 710 000 рублей. Этой суммы будет достаточно для реализации проекта с учетом тех условий, которые были поставлены руководством (ограничение на бюджет в размере 900 000 рублей)
Темпы инфляции
В данном проекте инфляция принимается равной 11% (источник http://ibk.ru/61973.html)
Таблица 7
Налоги
| Налог на прибыль | |
| НДС | |
| Налог на имущество | 2,2 |
| Суммарные страховые взносы |
Рассмотрим далее Кэш-Фло, ОПУ, а также Бухгалтерский Баланс и основные показатели эффективности проекта.
Таблица 8
Прибыли-убытки (руб.)
| Строка | 7-12.2011 | 2012 год | 2013 год | 1-5.2014 |
| Валовый объем продаж | 3 510 593,22 | 5 338 983,05 | 5 338 983,05 | 2 108 050,85 |
| Чистый объем продаж | 3 510 593,22 | 5 338 983,05 | 5 338 983,05 | 2 108 050,85 |
| Материалы и комплектующие | 5 355,93 | 8 618,64 | 8 618,64 | 3 847,46 |
| Сдельная зарплата | 219 760,00 | 357 110,00 | 357 110,00 | 164 820,00 |
| Суммарные прямые издержки | 225 115,93 | 365 728,64 | 365 728,64 | 168 667,46 |
| Валовая прибыль | 3 285 477,29 | 4 973 254,41 | 4 973 254,41 | 1 939 383,39 |
| Налог на имущество | 2 919,58 | 2 740,83 | 297,92 | 0,00 |
| Административные издержки | 62 254,24 | 82 508,47 | 82 508,47 | 20 254,24 |
| Производственные издержки | 593,22 | 1 016,95 | 1 016,95 | 423,73 |
| Маркетинговые издержки | 326 271,19 | 559 322,03 | 559 322,03 | 233 050,85 |
| Зарплата маркетингового персонала | 1 407 000,00 | 2 412 000,00 | 2 412 000,00 | 1 005 000,00 |
| Суммарные постоянные издержки | 1 796 118,64 | 3 054 847,46 | 3 054 847,46 | 1 258 728,81 |
| Амортизация | 65 000,00 | 130 000,00 | 65 000,00 | |
| Суммарные непроизводственные издержки | 65 000,00 | 130 000,00 | 65 000,00 | |
| Другие издержки | 8 200,00 | |||
| Прибыль до выплаты налога | 1 413 239,06 | 1 785 666,12 | 1 853 109,03 | 680 654,58 |
| Налогооблагаемая прибыль | 1 413 239,06 | 1 785 666,12 | 1 853 109,03 | 680 654,58 |
| Налог на прибыль | 282 647,81 | 357 133,22 | 370 621,81 | 136 130,92 |
| Чистая прибыль | 1 130 591,25 | 1 428 532,89 | 1 482 487,23 | 544 523,66 |
Таблица 9
Кэш-фло (руб.)
| Строка | 7-12.2011 | 2012 год | 2013 год |
| Поступления от продаж | 4 142 500,00 | 6 300 000,00 | 6 300 000,00 |
| Затраты на материалы и комплектующие | 6 320,00 | 10 170,00 | 10 170,00 |
| Затраты на сдельную заработную плату | 164 000,00 | 266 500,00 | 266 500,00 |
| Суммарные прямые издержки | 170 320,00 | 276 670,00 | 276 670,00 |
| Общие издержки | 459 160,00 | 758 560,00 | 758 560,00 |
| Затраты на персонал | 1 050 000,00 | 1 800 000,00 | 1 800 000,00 |
| Суммарные постоянные издержки | 1 509 160,00 | 2 558 560,00 | 2 558 560,00 |
| Налоги | 981 795,44 | 2 082 084,18 | 1 915 509,36 |
| Кэш-фло от операционной деятельности | 1 481 224,56 | 1 382 685,82 | 1 549 260,64 |
| Затраты на приобретение активов | 260 000,00 | ||
| Другие издержки подготовительного периода | 8 200,00 | ||
| Кэш-фло от инвестиционной деятельности | -268 200,00 | ||
| Займы | 709 817,69 | ||
| Выплаты в погашение займов | 709 817,69 | ||
| Кэш-фло от финансовой деятельности | |||
| Баланс наличности на начало периода | 1 213 024,56 | 2 595 710,37 | |
| Баланс наличности на конец периода | 1 213 024,56 | 2 595 710,37 | 4 144 971,02 |
Таблица 10
Баланс (руб.)
| Строка | 6-12.2011 | 2012 год | 2013 год | 1-5.2014 |
| Денежные средства | 1 213 024,56 | 2 595 710,37 | 4 144 971,02 | 4 679 978,30 |
| Суммарные текущие активы | 1 213 024,56 | 2 595 710,37 | 4 144 971,02 | 4 679 978,30 |
| Основные средства | 260 000,00 | 260 000,00 | ||
| Накопленная амортизация | 65 000,00 | 195 000,00 | ||
| Остаточная стоимость основных средств: | 195 000,00 | 65 000,00 | ||
| Оборудование | 195 000,00 | 65 000,00 | ||
| СУММАРНЫЙ АКТИВ | 1 408 024,56 | 2 660 710,37 | 4 144 971,02 | 4 679 978,30 |
| Отсроченные налоговые платежи | 277 433,31 | 101 586,23 | 103 359,65 | 93 843,27 |
| Суммарные краткосрочные обязательства | 277 433,31 | 101 586,23 | 103 359,65 | 93 843,27 |
| Нераспределенная прибыль | 1 130 591,25 | 2 559 124,14 | 4 041 611,37 | 4 586 135,03 |
| Суммарный собственный капитал | 1 130 591,25 | 2 559 124,14 | 4 041 611,37 | 4 586 135,03 |
| СУММАРНЫЙ ПАССИВ | 1 408 024,56 | 2 660 710,37 | 4 144 971,02 | 4 679 978,30 |
Таблица 11
Работы проекта
| Цели проекта | Работы проекта | Подработы проекта |
| 1.Организиция отдела продаж | 1.1 Закупка оборудования | 1.1.1 Получение финансирования на закупку необходимого оборудования |
| 1.1.2 Выбор подходящей комплектации компьютера | ||
| 1.1.3 Закупка компьютеров | ||
| 1.1.4 Установка и настройка компьютеров | ||
| 1.1.5 Выбор подходящей комплектации телефона | ||
| 1.1.6 Закупка телефонов | ||
| 1.1.7 Установка и подключение телефонов | ||
| 1.2 Организация инфраструктуры отдела | 1.2.1 Получение финансирования на организацию инфраструктуры отдела | |
| 1.2.2 Выбор подходящей CRM системы | ||
| 1.2.3 Внедрение выбранной CRM системы | ||
| 1.2.4 Приобретение баз данных контактов | ||
| 1.2.5 Разработка модели бизнес-процесса продажи | ||
| 1.2.6 Определение функциональных обязанностей и порядка делегирования полномочий | ||
| 1.2.7 Построение матрицы ответственности | ||
| 1.2.8 Определение порядка выбора и утверждения потенциального клиента | ||
| 1.3. Подготовка персонала | 1.3.1 Получение финансирования на проведение кампании по поиску персонала | |
| 1.3.2 Организация кампании по поиску персонала на HeadHunter.ru | ||
| 1.3.3 Организация кампании по поиску персонала на Rabota.ru | ||
| 1.3.4 Организация кампании по поиску персонала на SuperJob.ru | ||
| 1.3.5 Проведение первичного собеседования с конкурсантами | ||
| 1.3.6 Отбор кандидатов для второго тура собеседования | ||
| 1.3.7 Проведение вторичного собеседования с конкурсантами | ||
| 1.3.8 Определение победителей по итогам собеседования | ||
| 1.3.9 Обучение сотрудников отдела продаж | ||
| 1.3.10 Разработка программы мотивации сотрудников | ||
| 1.3.11 Формирование готового к работе отдела продаж | ||
| 2.Подготовка комплекса мероприятий по управлению продажами | 2.1 Работа с продуктом | 2.1.1 Разработка «продающей документации» |
| 2.1.2 Организация возможности апселла | ||
| 2.1.3 Создание скрытой ценности продукта | ||
| 2.1.4 Преобразование основного конкурентного преимущества в уникальное торговое предложение | ||
| 2.1.5 Организация возможности Cross-Promotion | ||
| 2.1.6 Вариации ценовой политики | ||
| 2.2 Работа с рынком | 2.2.1 Нишевание | |
| 2.2.2 Позиционирование | ||
| 2.2.3 Организация базы преференций и отзывов от уже существующих клиентов | ||
| 2.2.4 Проведение активной конкурентной разведки | ||
| 2.2.5 Организация работы с партнерской сетью системных интеграторов и консалтинговых компаний | ||
| 2.2.6 Организация расписания участия в выставках и конференциях | ||
| 2.2.7 Организация подготовки работы со СМИ | ||
| 2.2.8 Разработка программы продвижения в Интернете | ||
| 2.2.9 Подготовка привлечения экспертов/компаний с известным именем для повышения статуса предлагаемой продукции/услуг | ||
| 2.2.10 Диверсификация методов оплаты | ||
| 2.2.11 Разработка комплекса мер по превентированию пиратства и незаконного копирования | ||
| 2.3 Работа с потребителем | 2.3.1 Диверсификация путей коммуникации с клиентом | |
| 2.3.2 Подготовка проведения акции по стимулированию сбыта с применением ограничения цены/объемов/сроков приобретения | ||
| 2.3.3 Организация процесса скрытого выявления потребностей клиентов | ||
| 2.3.4 Организация сервисной поддержки клиентов | ||
| 2.3.5 Разработка VIP-предложения и премиум-статусов | ||
| 2.3.6 Организация процесса возврата потерянных клиентов | ||
| 2.3.7 Организация процесса удержания существующих клиентов | ||
| 2.3.8 Организация процесса ликвидации дебиторской задолженности | ||
| 3. Организация контроля качества работы отдела | 3.1 Контроль качества работы отдела продаж | 3.1.1 Создание системы сбалансированных показателей эффективности работы отдела продаж |
| 3.1.2 Подготовка нормативных чек-листов для холодных звонков и пресейла | ||
| 3.1.3 Настройка в CRM системе модуля визуализации основных показателей продаж | ||
| 3.1.4 Определение регламента еженедельной отчетности | ||
| 3.2 Повышение эффективности исполнения бизнес-процесса продаж | 3.2.1 Разработка методологии внутрикорпоративных тренингов | |
| 3.2.2 Разработка расписания посещения выездных тренингов | ||
| 3.2.3 Разработка расписания привлечения приглашенных тренеров к организации работы отдела продаж | ||
| 3.2.4 Организация собственной библиотеки с материалами по управлению продажами | ||
| 3.2.5 Организация собственной видео- и аудиотеки с тренингами по управлению продажами |
Устав проекта
Название проекта: проект организации продвижения BI решения Synaptris IntelliVIEW на территории России и стран СНГ
Цели проекта:
· Организация рабочей структурной единицы компании: отдела по управлению продажами компании «SD Systems»
· Повышение основных показателей эффективности продаж компании на территории России и СНГ
Задачи проекта:
· Выбор и закупка необходимого для работы отдела оборудования
· Подготовка и организация инфраструктуры отдела
· Поиск и обучение сотрудников на позиции в отдел управления продажами
· Проведение работ по повышению привлекательности продукта
· Проведение работ по улучшению положения компании на рынке
· Организация проведения ряда работ с клиентами
· Создание системы контроля качества работы отдела продаж
· Организация системы повышения эффективности исполнения бизнес-процесса продаж
Ресурсные ограничения проекта:
1. Временные ограничения проекта 7 месяцев.
2. Финансирование проекта составляет 900 000 рублей:
3. Проект реализуется ООО «SD Systems».
4. Команду проекта составляют 20 человек.
Менеджером проекта является Лобарев О.Н., руководитель отдела продаж ООО «SD Systems».
Полномочия менеджера проекта:
· Контроль выполнения операций для достижения целей проекта.
· Управление расходованием трудовых ресурсов и денежных средств для достижения целей проекта.
· Подбор, обучение и управление членами команды проекта.
· Внедрение комплекса запланированных мероприятий
· Управление рисками и реализация мер реагирования на риски.
· Управление сотрудниками отдела продаж.
· Создание и управление внешними и внутренними каналами коммуникаций.
· Ведение отчетности о выполнении проекта.
· Сбор и документирование приобретенных в ходе реализации проекта знаний.
Условия прекращения проекта:
1. Достижение цели – создан отдел по управлению продажами, налажен комплекс мероприятий по управлению продажами, контролю качества и повышению эффективности бизнес-процесса продаж, осуществлены первые успешные продажи.
2. Невозможность достижения цели по следующим причинам:
· Получение финансирования в объеме, меньшем, чем 710 000 рублей
· Невозможность достичь цели проекта до 01.01.2012
Расчет расписания проекта
Таблица 15
Расписание проекта
| Работы | Длительность (календарных дней) | ES | EF | LS | LF | Резерв времени |
| 1.1.1 | 01.06.2011 | 02.06.2011 | 19.06.2011 | 20.06.2011 | ||
| 1.1.2 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 21.06.2011 | 22.06.2011 | ||
| 1.1.3 | 05.06.2011 | 05.06.2011 | 23.06.2011 | 23.06.2011 | ||
| 1.1.4 | 06.06.2011 | 07.06.2011 | 24.05.2011 | 25.06.2011 | ||
| 1.1.5 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 21.06.2011 | 22.06.2011 | ||
| 1.1.6 | 05.06.2011 | 05.06.2011 | 23.06.2011 | 23.06.2011 | ||
| 1.1.7 | 06.06.2011 | 07.06.2011 | 24.06.2011 | 25.06.2011 | ||
| 1.2.1 | 01.06.2011 | 02.06.2011 | 12.06.2011 | 13.06.2011 | ||
| 1.2.2 | 03.06.2011 | 09.06.2011 | 14.06.2011 | 20.06.2011 | ||
| 1.2.3 | 10.06.2011 | 14.06.2011 | 21.06.2011 | 25.06.2011 | ||
| 1.2.4 | 03.06.2011 | 09.06.2011 | 19.06.2011 | 25.06.2011 | ||
| 1.2.5 | 01.06.2011 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 06.06.2011 | ||
| 1.2.6 | 04.06.2011 | 05.06.2011 | 07.06.2011 | 08.06.2011 | ||
| 1.2.7 | 06.06.2011 | 06.06.2011 | 09.06.2011 | 09.06.2011 | ||
| 1.2.8 | 07.06.2011 | 07.06.2011 | 10.06.2011 | 10.06.2011 | ||
| 1.3.1 | 01.06.2011 | 02.06.2011 | 01.06.2011 | 02.06.2011 | ||
| 1.3.2 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | ||
| 1.3.3 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | ||
| 1.3.4 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | 03.06.2011 | 04.06.2011 | ||
| 1.3.5 | 05.06.2011 | 07.06.2011 | 05.06.2011 | 07.06.2011 | ||
| 1.3.6 | 08.06.2011 | 08.06.2011 | 08.06.2011 | 08.06.2011 | ||
| 1.3.7 | 09.06.2011 | 09.06.2011 | 09.06.2011 | 09.06.2011 |