Стоит ли работать с крупными клиентами?
Далеко не факт, что стоит. Обратите внимание на то, что нередко поставщиками крупных клиентов являются небольшие компании, смысл жизни которых заключается в борьбе за место под солнцем, а уверенно чувствующие себя поставщики-лидеры предпочитают работать с менее притязательными средними и небольшими клиентами. Ситуация вполне понятна: имея низкие издержки, небольшие и мобильные поставщики способны значительно более гибко удовлетворять потребности крупных клиентов, а для крупных поставщиков нерентабельно вырабатывать уникальные решения (в том числе в области цен, условий выполнения и оплаты работ и т. п.) для каждого клиента, поэтому они предлагают всем играть по своим правилам, а с крупными клиентами работают через партнеров.
В любом случае работа с каждым крупным клиентом требует дополнительного анализа. Вполне возможно, что конкретный крупный клиент для вас убыточен и надо либо принимать решение по снижению издержек на работу с ним, либо определять целесообразность дальнейшего сотрудничества. И нет ничего страшного в том, чтобы отказаться от работы с таким клиентом и «отпустить» его к конкурентам — пусть они несут убытки от работы с ним.
Последнее утверждение, безусловно, верно для случая, когда крупный клиент не является составляющей вашего имиджа и/или деловой репутации. Если вам такие клиенты все-таки нужны, то пойдем дальше.
206______________________________________________ Управление продажами
Как организовать работу с крупным клиентом
Все перечисленные выше особенности крупных клиентов, естественно, должны отражаться и на специфике работы с ними. Приготовьтесь к тому, что, так же как и в случае с госорганами, вам придется вносить значительные коррективы в привычные методы работы, затрачивать гораздо больше, чем обычно, сил и времени на отдельные операции и подолгу ждать результатов. Взаимодействие с крупными клиентами потребует от сотрудников вашей компании проявления качеств, достойных дипломата: разумного сочетания мягкости и настойчивости, терпения и такта, умения устанавливать личные контакты и способности постоянно «держать руку на пульсе». И первое из существенных отличий в организации продаж крупным клиентам заключается именно в поиске первичных контактов с ними.
Поиск крупных клиентов
Традиционные методы прямого маркетинга здесь мало применимы: всю присылаемую по почте рекламу в лучшем случае прочитают секретари, и они же попросят вас выслать всю информацию по факсу, вместо того чтобы соединить вас с кем-либо из сотрудников.
Знакомиться с крупными клиентами имеет смысл преимущественно на различных публичных мероприятиях: конференциях, семинарах, выставках, презентациях и т. п. — там, где крупный клиент ожидает встретить специалистов своего круга, а не назойливых продавцов, которые ежедневно мешают ему работать.
Прежде чем выкладывать представителю крупного клиента ваше предложение о сотрудничестве, надо сначала просто наладить с ним контакт, по возможности узнать его потребности и вкратце рассказать о своей компании. И дальше... ждать! Ждать, пока не представится удачный момент, чтобы предложить ваши услуги. А пока — общаться, общаться, общаться, налаживая личные отношения.
Ускорять данный процесс имеет смысл только в том случае, если есть проверенная информация, что за данным клиентом «охотится» конкурент и вы можете его потерять, или если у вас есть для него такое предложение, которое ему гарантированно будет интересно. Будьте уверены, что если у крупного клиента действительно существует «горящая» потребность, то вы о ней узнаете, не спросив его, «что ему нужно», а выслушав его рассказы о «тяжелой работе, зануде-жене и отсутствии кондиционеров в офисе». А если горящей потребности нет, то вы не сможете ее сформировать быстро. И вряд ли вообще сможете
Глава 13. Продажи крупным клиентам_________________________________ 207
сформировать, если не потратите достаточно времени просто на знакомство с клиентом.
Обратите внимание на то, что консалтинговые компании, которые работают в основном с крупными клиентами (у других просто нет средств на покупку их услуг) привлекают их именно с помощью проведения образовательных семинаров, тренингов, специализированных конференций. На их опыт можно во многом полагаться, так как продажа консалтинговых услуг — по сути, продажа чрезвычайно дорогих советов, интеллектуального воздуха — является одной из самых сложных областей в продажах.
После «знакомства» с представителями крупного клиента пора определить, каким образом необходимо далее выстраивать отношения с этим клиентом.
С каким уровнем управления стоит работать?
Для начала определим, какую информацию и где мы можем получить. Нам нужна следующая информация:
♦ потребности клиента (что клиенту действительно нужно);
♦ последовательность принятия решений (кто подготавливает ре
шение, кто согласовывает, кто утверждает, кто включает затраты
в бюджет и т.п.);
♦ лица, принимающие итоговое решение (именно итоговое, пото
му что, как правило, оно в обязательном порядке подтверждает
предварительные решения, уже принятые клиентом).
Информацию о потребностях компании оптимально получать на том уровне менеджмента, на котором формируются потребности в вашем товаре. Если вы продаете юридические услуги, то стоит выйти на руководителя юридического отдела, если станки — то на руководителя (руководителей) производственных единиц. Если ваш продукт предназначен для нескольких подразделений, то стоит постараться получить информацию от каждого из них.
Обладая такой информацией, вы можете выходить на максимально высокий доступный вам уровень менеджмента крупного клиента. Если вы нашли общий язык с будущими потребителями вашей продукции, то они сами организуют вам встречу с соответствующим руководителем. На этом уровне ваша задача — обсудить заинтересованность руководителя в удовлетворении потребностей его сотрудников. Если такого интереса не наблюдается, то стоит попробовать его сформировать. В случае положительного результата ваша задача — полу-
208_______________________________________________ Управление продажами
чить информацию о том, что еще клиенту нужно для принятия решения, а иными словами — каким образом он планирует принимать решение и чем вы можете ему в этом помочь.
Информация к размышлению
Почему не всегда стоит выходить сразу на уровень руководителей крупного клиента, даже если у вас есть такая возможность?Руководитель высокого ранга в крупной компании, с одной стороны, во многом политик, а с другой — специалист, время которого стоит очень дорого. В связи с «политической» причиной в каждом новом контакте он в первую очередь будет искать отрицательные моменты для своей карьеры (и интересов подчиненных подразделений), а затем будет пытаться определить, чем привлечение вас в качестве поставщика может быть полезно именно ему. Следствие этого для вас: пока он не убедится, что у вас достаточно информации для того, чтобы он не мог вам отказать по причинам общего плана — «мы не видим в этом необходимости», «данная продукция не будет востребована» и т.п. — он будет стараться как можно скорее «устранить» вас как нарушителя его спокойствия. У него и без вас достаточно проблем.
А в связи с «профессиональной» причиной он ждет от вас предельно конкретной формулировки вашего предложения, так как скорее всего он хорошо понимает проблемы своего подразделения и хочет услышать обоснованные варианты их решения, а не рекламу вашей компании. Следствие для вас: если ваши предложения будут слишком общими, то вам укажут на «наличие у крупного клиента серьезной специфики», «необходимость наличия у вас многолетнего профильного опыта», иными словами — просто вежливо пошлют назад в офис и попросят больше не звонить.
Таким образом, перед контактом с крупными руководителями надо проводить серьезную подготовительную работу. Это верно практически для всех случаев, кроме тех, когда данный руководитель является вашим хорошим знакомым и вы можете просто поговорить с ним «без протокола».
Получив «советы» по дальнейшим шагам, вы должны наладить отношения со всеми заинтересованными лицами, уточнить их персональные потребности, касающиеся вашей продукции, и попытаться на основе полученной информации сделать компромиссное предложение для компании. Компромисс заключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом тем не менее направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.
Глава 13, Продажи крупным клиентам_________________________________ 209
Последний пункт окажется особенно важным, когда вы будете получать финальное одобрение вашего предложения. Как правило, серьезные контракты подписывают высшие должностные лица компании, которые опять же хотят получить конкретную информацию о том, что даст компании удовлетворение потребностей одного или нескольких подразделений.
Резюмируя описанный подход, отметим, что сначала необходимая информация получается снизу, затем на высоком уровне она подтверждается и вас снова отправляют на нижний уровень согласовывать условия сотрудничества, которые в итоге будут утверждаться на верхнем уровне. Обратите внимание на то, что в основном продажа вашей продукции, как ни странно, идет на нижнем уровне. Верхний уровень — это уровень презентации промежуточных и конечных результатов, который фактически закрепляет принятые на нижних уровнях решения.
Для достижения целей на каждом из этапов вам придется вести «наступление по всем фронтам на крупного клиента», выполняя различные дополнительные работы, также направленные на продажу вашей продукции.
Дополнительные направления работы с крупными клиентами
Основная цель всей работы с крупным клиентом — снижение различных «форс-мажорных» рисков. Например, вашему контракту могут сильно помешать кадровые перестановки у крупного клиента, реструктуризация его оргструктуры, противоречия между подразделениями и т. п. Не все эти риски можно предотвратить, но многие можно существенно снизить.
Лучших результатов вы добьетесь, если сможете держать под контролем (с точки зрения информации) всех интересующих вас сотрудников крупного клиента. В таком случае вы сможете заранее получать информацию о появлении различных рисков и заблаговременно вырабатывать контрмеры. Получить такой «контроль» можно только через установление хороших личных взаимоотношений с соответствующими сотрудниками крупного клиента. Проще всего этого добиться, оказав человеку определенную услугу: помочь устроить его ребенка (родственника, знакомого) на работу (можно даже в свою компанию), посоветовать интересные профессиональные тренинги, познакомить с известными людьми, предложить билеты на театральную премьеру или в VIP-ложу на спортивное мероприятие — понятно, что конкретный метод зависит от конкретного человека.
14- 1661
210_______________________________ _______________ Управление продажами
Кроме личных контактов стоит также делать упор на создание имиджа вашей компании (и ее сотрудников) для крупного клиента. Сотрудник крупной компании хочет снизить возможные риски от принятия каких-либо решений почти так же сильно, как и госчиновник, и будет рад, если вы «позволите» ему сказать про вас: «Эти ребята — крупные профессионалы в своем деле. Если даже у них что-то и не получится, то значит, это не получилось бы и у других компаний».
И решающим важным направлением является дифференцированное предоставление информации различным сотрудникам крупного клиента. Человек так устроен, что если ему с утра предложить чашку кофе, то он ее без сомнения выпьет, а вот если спросить его, хочет он кофе или чай, да еще и с сахаром или без сахара, то он начнет думать, что лучше выпить с утра. Возвращаясь к нашей теме, отметим, что по возможности каждого из сотрудников крупного клиента необходимо знакомить только с той информацией, которая важна именно ему. Любая лишняя информация опасна для вас тем, что представитель клиента решит «залезть» в соседнюю область и начать думать за других сотрудников или компанию в целом. В результате в лучшем случае вы потеряете время, в худшем — контракт в целом, если «закопанные» в ваших документах моменты потребуют дополнительного обсуждения и проработки клиентом и т. п. Если решение серьезно затянется, то потом продажу придется начинать заново.
Координация работы с крупным клиентом
Для выполнения такого объема работ вам, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников вашей компании: менеджера по продаже, специалиста по производству, сотрудников отдела маркетинга, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утверждать и т. п.
Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продаже, так как его задача основная — продажа вашей продукции крупному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотрудниками, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.
Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________ 2Ц
Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю информацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудникам, участвующим в продаже.
С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффективно использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.
В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по продаже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Организацию планерок, протоколирование решений и контроль их исполнения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.
Кто несет ответственность за работу с крупным клиентом?
Поскольку основная координирующая, а по сути руководящая и направляющая роль принадлежит менеджеру по продажам, то логично, чтобы именно он отвечал за результат работы с данным клиентом.
Если вы согласны с этой мыслью, то примите во внимание факт, что в команде менеджера могут работать и сотрудники, находящиеся выше его по должностной лестнице. В связи с этим данного сотрудника необходимо наделить всеми полномочиями, которые ему потребуются для выполнения своей работы. В частности, все высокопоставленные члены команды должны неукоснительно придерживаться «политики партии» при общении с данным клиентом, выполняя определенные для них менеджером задачи. Например, будет абсолютно логично, если генеральный директор вашей компании, уезжая поиграть в гольф с вице-президентом крупного клиента, получит от соответствующего менеджера задание «узнать во время встречи отношение руководителя отдела закупок к продукции вашей компании и уточнить, когда оптимально устроить презентацию для совета директоров крупного клиента». И по приезде с такого «спорт-сейшна» генеральный директор должен обязательно отчитаться перед менеджером о достигнутых результатах.
212______________________________________________ Управление продажами
Если последнее предложение вызвало у вас явное несогласие, не «вешайте» на менеджера ответственность за продажу данному крупному клиенту. Нет ничего хуже, чем если во время гольфа генеральный директор будет демонстрировать представителю крупного клиента полное незнание планов вашей компании по работе с ним и ссылаться на своего сотрудника, «который за это отвечает». Это покажет своеобразное пренебрежение и к данному клиенту, и, что самое плохое, к работе своего сотрудника. Неудивительно, если знакомый вашего генерального директора, представляющий крупного клиента, будет демонстрировать такое же пренебрежение при встрече с рядовыми сотрудниками.
Профессиональное же поведение в данном случае подразумевает, что генеральный директор однозначно подтверждает, что он работает «в одной команде» со своими сотрудниками и абсолютно искренне признается клиенту в том, что ваша компания в нем заинтересована. А вот решать поставленные ему менеджером задачи он может любым удобным ему способом, главное здесь — результат.
Указанные методы аналогично применимы для большинства неофициальных мероприятий, на которых представители вашей компании встречаются с потенциальными клиентами. Независимо от занимаемой должности сотрудник вашей компании должен всегда представлять ее интересы (по крайней мере, распространяя о ней исключительно положительную информацию), а если он работает в одной из команд по продажам, то и решать поставленные ему руководителем команды задачи. Не забудьте, что данные работы должны найти свое отражение в системе мотивации сотрудников, о чем мы говорили в главе 5.
Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?
Правильнее всего ответить на этот вопрос так: «только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании», и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удовольствие.
Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелкими клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.
Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________ 2|3
Обязав сотрудников работать с каждым клиентом как с крупным, мы сделаем работу менеджеров по продажам менее эффективной. Вместо концентрации на наиболее вероятных продажах мы заставим их равномерно распределять усилия по всем клиентам, с которыми они работают. В результате и продаж будет меньше, и клиентов обработать они смогут тоже меньше.
Поэтому стоит выбирать по каждому сегменту клиентов именно тот метод работы, который будет соразмерен ожидаемым от его применения доходам.
Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами