Отношения между подчиненными и бизнесменом

Очень немногие бизнесмены готовы признаться в том, что отношения между сотрудниками компании и владельцем бизнеса по своей сути враждебны. Обычно можно услышать речи о том, что сотрудники разделяют миссию фирмы, заботятся о ее процветании, сотрудники – «наши друзья» и т. д.

Однако на самом деле в этих отношениях изначально встроен конфликт – вы как начальник мешаете своим подчиненным заниматься тем, чем они хотели бы и что запланировали. Заставляя их делать то, что они должны в течение рабочего дня, вы срываете их планы. Даже если умом они понимают, что так и должно быть и это справедливо, все равно эмоции берут вверх, и периодически (со временем все чаще и чаще) они выплескивают свои истинные чувства: что вы для них являетесь очень большой и неприятной занозой в заднице.

Это не значит, что ваши сотрудники плохие люди, отнюдь. Наивно ожидать, что их собственные дела, касающиеся семьи, друзей, личных проблем и развлечений, будут для них менее важны, чем актуальные задачи фирмы.

Для вас как владельца бизнеса доминирующей мыслью день за днем является: «Как нам заработать денег? Что сделать, чтобы увеличить прибыль?»

О чем и в какой очередности в это время думают ваши сотрудники, которые сидят в офисе? Вот примерный список в порядке убывания приоритетности:

– Где и как мне провести ближайший отпуск/выходные?

– Как там дети?

– Как и с кем провести сегодняшний вечер?

– Смогу ли я вовремя найти денег на очередной платеж по кредиту?

– Что надо не забыть сегодня купить домой?

– Кто с кем спал?

– Дадут или не дадут мне премию?

– С кем и против кого в офисе я дружу?

– Когда будет очередное корпоративное мероприятие?

– Смогу ли я сегодня уйти с работы пораньше – или точно по расписанию?

– Стоит ли завтра приходить вовремя?

– Как заработать компании больше денег?

Прочитав этот список, некоторые бизнесмены возмущаются: «Как же так, это несправедливо, мои сотрудники не такие, они заботятся о развитии нашего бизнеса…» Перестаньте. Да, возможно вам будут попадаться редкие экземпляры – подчиненные, заботящиеся о судьбе компании в большей степени, чем мы описали. Но ожидать, что работники будут радеть за бизнес так же, как его владелец, – по меньшей мере, наивно.

Это все равно, что ожидать от цирковых пони, что они будут всерьез заботиться о количестве проданных на сегодняшнее представление билетов. Какие бы шикарные условия существования вы им ни создали, для них все равно на первом месте будет вкусно поесть, на втором – чтобы не съели их, на третьем – погулять на теплой лужайке… И где-то в самом конце, на краю сознания – сколько будет продано билетов. Даже если они будут знать, что от этого зависит качество их жизни.

Для вас бизнес – одна из самых важных составляющих вашей жизни. Для них, естественно, это не так. Вы владелец цирка, они – пони. С их точки зрения, вы незаслуженно зарабатываете огромные деньги, питаясь их кровью и заставляя потеть изо всех сил, при этом платите им до неприличия мало за столь тяжкий труд.

Вы боретесь за каждого клиента, стремясь, чтобы он ушел абсолютно удовлетворенным, почувствовал себя у вас желанным гостем, к которому относятся с максимальным почтением и вежливостью, даже если ради этого придется задержаться. Они надеются, что за 10 минут до конца рабочего дня не завалится никто из клиентов. А если кто-то все же приходит (или звонит), они стараются поторопить его, чтобы на несколько минут раньше уйти домой или в бар пить пиво с друзьями.

Причем так происходит, даже если сотрудники получают проценты с прибыли, как, например, менеджеры по продажам. Вас запросто попросят покинуть автосалон, если он закрывается в 7 вечера, а на часах 6:59. И не важно, что вы действительно хотели купить автомобиль, а менеджер заработал бы на этом приличную комиссию, – просто вам требовалось чуть больше времени. В лучшем случае продавец будет ходить с вами с выражением лица «ну когда же ты, наконец, купишь и свалишь отсюда, чтобы я пошел к друзьям».

Вселенская несправедливость

На вершине пирамиды отношений «сотрудник – владелец бизнеса» стоит неизбежное возмущение несправедливостью в распределении доходов. Вы, с точки зрения ваших подчиненных, ничего не делаете (или делаете намного меньше их) и при этом ездите на хорошей машине, отдыхаете в экзотических странах, приходите в офис тогда, когда вам «захочется», а не по расписанию. Они пашут как проклятые, выполняют за вас всю работу, а вы этого даже не замечаете и платите им намного меньше, чем они заслуживают.

Кроме того, вы имеете возможность их уволить, а они вас – нет. Вы определяете, когда они будут получать зарплату и когда они могут взять отпуск, а сами ездите, когда пожелаете. Они считают, что умнее вас, гораздо лучше знают свою работу, а вы выставляете им требования, как именно они должны ее выполнять. Все это, если быть откровенными, приводит ваших сотрудников в бешенство! Не всегда конечно, но часто. Понятно, что демонстрируют они это также неявно, но если вам случайно доведется услышать разговоры персонала между собой (когда они думают, что их никто не слышит), вы узнаете много нового.

Владелец бизнеса оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны, клиенты хотят получить больший результат, но за меньшие деньги. Клиент ожидает, что с каждым месяцем он будет получать все более качественный результат, а платить будет все меньше и меньше.

С другой стороны, чем дольше работники трудятся в компании, тем более они уверены в том, что с каждым годом работать они должны все меньше и меньше, а получать все больше и больше.

Хозяин бизнеса оказывается ответственным и перед работниками, и перед клиентами. В такой ситуации достаточно сложно выстроить прибыльный бизнес.

Примечание Андрея Парабеллума

Работа по уставу

Парадокс в том, что, с одной стороны, нам нужно все больше квалифицированных сотрудников, а с другой – уже слишком много переквалифицированных. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда подчиненный думает, что он знает все лучше, нежели хозяин бизнеса?

Когда речь заходит о системе найма, привлечении «правильных» и фильтрации «неправильных» работников, одним из важнейших качеств «правильного» сотрудника является умение четко следовать инструкциям. На эту тему есть одна хорошая притча.

Было у человека три сына. Все они работали в одной компании, но получали разную зарплату, и различалась она весьма существенно. Несмотря на то, что сыновья были погодки и должности у них были одинаковые.

Родителям показалось странным, почему люди примерно одного возраста и обладающие примерно одинаковым опытом получают настолько разные деньги. И вот мать приходит к владельцу компании и устраивает скандал: «Почему такая разница в зарплатах?!» Он отвечает: «Сядь в соседнюю комнату и послушай, как твои три сына отреагируют на инструкции, которые им дадут».

А компания занимается авиаперевозками. И вот прилетает самолет, владелец вызывает первого сына и говорит: «Там прибыл борт из Китая, на нем пятнадцать тонн шелка. Необходимо его разгрузить, посчитать, оценить и принести мне результаты».

Проходит четверть часа, первый сын возвращается и заявляет: «Все сделано».

– А что именно?

– Я позвонил в аэропорт. Мне сказали – да, пришел самолет, все в порядке, готов к разгрузке.

Владелец посылает за следующим сыном, объясняет ситуацию, дает задание. Проходит час-полтора, второй сын возвращается и докладывает:

– Я поехал в аэропорт, посчитал груз. И оказалось, что шелка не пятнадцать, а четырнадцать с половиной тонн, при этом из них процентов тридцать – не очень хорошего качества. Мы его рассортировали, вот накладная, все сделано.

– Спасибо.

Наконец, появляется третий сын, и перед ним ставится та же задача. Проходит полдня… Уже вечер, все ушли домой, только владелец и мать сидят в офисе.

Тут третий сын возвращается и говорит:

– На самом деле, ящики были промаркированы неправильно, и если взвесить, то получается ровно пятнадцать тонн. А тот шелк плохого качества я уже договорился выслать обратно, и нам заплатят неустойку. А все остальное я уже продал нашим клиентам и получил от них подтверждение денежного перевода.

Проблема решена. После этого владелец отсылает сына и обращается к матери:

– Видите? Первый даже не сделал того, что ему сказали, и именно поэтому он получает минимальную зарплату. Второй сделал ровно столько, сколько должен по документам, не вникнув при этом в суть проблемы. Он сделал все по заученной схеме: раз, два и три. Он получает как хороший специалист средней руки.

А третий взял на себя инициативу и решил проблему при минимальной доступной информации! Он и получает больше всех в нашем офисе.

Мы все хотим, чтобы на нас работали люди именно третьей категории. Проблема в том, что их очень мало, буквально единицы. И строить бизнес, надеясь подобрать на все ключевые позиции таких «третьих сыновей», нельзя.

Одна из главных ваших задач при оптимизации бизнеса состоит в том, чтобы выстроить систему, которая позволяла бы работать на людях второго типа (дополнительно на эту тему посмотрите специальный бесплатный видеоурок из курса «Скипидар для сотрудников»: http://ultrasales.ru/skipidar). Для этого нужны четкие инструкции, которые, в свою очередь, составляются такими, как третий сын. Нужна система конвертации знаний из головы «третьих» в действия «вторых».

Иными словами, схема передачи информации: первое – что делать «технарям», второе – что делать менеджерам, которые управляют «технарями». Эффективная система передачи информации – это первый шаг к построению успешного бизнеса.