Технология структуризации и описания организации шаг за шагом
Технология структуризации и описания организации шаг за шагом
http://www.hr-portal.ru/article/tekhnologiya-strukturizatsii-i-opisaniya-organizatsii-shag-za-shagom
Авторы:Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович,
Источник: Журнал "Консультант директора"
Технология структуризации и описания организации шаг за шагом 1
Часть 1. "Описание бизнес-направлений компании". 2
1.1.1. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции". 3
1.1.2. Разработка дерева бизнес-направлений. 5
1.1.3. Глубина описания бизнес – направлений . 7
Часть 2. "Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов" 10
Часть 3. "Описание бизнес-процессов управления и развития" 18
1.1.4. Бизнес-процессы развития . 22
Часть 4. "Описание организационной структуры и распределения ответственности". 29
Одним из главных вопросов, на который отвечает менеджмент является: "Что отличает успешные компании от неуспешных?".
Оказывается, что успешных от неуспешных отличают ряд секретов.
Успешными стали компании, которые смогли поставить перед собой амбициозные, и в тоже время реальные цели, а также смогли разработать пути их достижения. В менеджменте это называется стратегией.
Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Об успехе недостаточно просто мечтать и сам по себе он не приходит. Необходимо организовать его достижение. Для это нужно спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут Вас к достижению стратегических целей, и построить эффективную организационную структуру, которая будет поддерживать Ваши бизнес-процессы.
Первый аспект – разработка стратегии широко освещен в литературе и ему посвящены многочисленные публикации. Второй аспект - рассмотрен недостаточно, поскольку считается "know how" успешных предприятий и держится в секрете.
Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры – структуризация и описание организации. Ниже приведена методика из четырех шагов. Просто о сложном. Шаг за шагом к вершинам мастерства.
Часть 1. "Описание бизнес-направлений компании"
Четыре шага описания организации.
Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов:
- Этап 1. Разработка модели организации "как есть".
- Этап 2. Анализа модели организации "как есть".
- Этап 3. Разработка модели организации "как надо".
- Этап 4. Разработка плана перехода из состояния "как есть" в состояние "как надо".
- Этап 5.Внедрение изменений и построение организации "как надо".
В этой статье, будет подробно рассмотрен, первый этап по описанию организации "как есть", который состоит из четырех шагов.
На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. Для компании, разработавшей стратегию и формализовавшую ее в виде стратегического плана перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем ее продуктово-рыночную составляющую. На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления. На третьем шаге описывается организационная структура компании, и на четвертом - распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис. 1).
Рис. 1. Четыре шага описания организации.
При описании работ, функций и бизнес-процессов на втором шаге используются два инструмента. Первый инструмент под названием "вертикальное описание" является простым и при его помощи описываются работы, выполняемые в организации и их вертикальная иерархия. В случае если этого инструмента недостаточно для проведения анализа деятельности "как есть" используется сложный инструмент под названием "горизонтальное описание". При горизонтальном описании деятельности помимо работ, выполняемых в компании, указывается как эти работы взаимосвязаны между собой, какие материальные и информационные потоки протекают между ними, что является входом и выходом для каждой из работ.
Рис. 4. Иерархическое дерево / классификатор
бизнес-направлений компании.
1.1.2. Разработка дерева бизнес-направлений.
Давайте рассмотрим, как понятия "декомпозиция" и "критерий декомпозиции" применяются при разработке перечня бизнес-направлений.
Например, для компании "Эврика", которая занимается торговлей чаем, одеждой и мебелью дерево бизнес-направлений, состоящее из элементов:
- Торговля чаем,
- Торговля одеждой,
- Торговля мебелью.
построено с использованием критерия декомпозиции – продукт (рис. 5).
Рис. 5. Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений компании "Эврика".
Давайте рассмотрим пример компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтических препаратов и имеющий большой ассортимент продукции. Для данного типа бизнеса, такой критерий декомпозиции, как продукт, не подошел. Компания сформулировала, что важным критерием разбиения ее бизнес-направлений являются рынки или клиенты, согласно чему был разработан следующий классификатор бизнес-направлений:
- Оптовая торговля лекарствами,
- Торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области,
- Торговля лекарствами через филиалы.
В данном случае дерево бизнес-направления выглядит совершенно иным образом, потому что использовался другой критерий декомпозиции – рынок (рис. 6).
Рис. 6. Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений компании – дистрибьютора фармацевтических препараторов.
Рис. 7. Описание бизнес-направлений в нескольких разрезах для компании, производящей одежду и обувь и продающей их на различных рынках.
1.1.3. Глубина описания бизнес – направлений .
При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции.
В данном случае существует простое правило. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы. Что значит технологически различимы?
Для каждого бизнес-направление в дальнейшем будет описываться технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки или другими словами бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.
Давайте рассмотрим пример компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования. Дерево бизнес-направлений компании состоит из следующих элементов:
- Розничная торговля аудио-видео продукцией;
- VHS – видеокассеты,
- CD - компакт диски для CD-проигрывателей,
- CD-ROM - компакт диски для компьютеров,
- DVD - компакт диски в формате DVD,
- MC - аудио – кассеты,
- Книги.
- Прочее.
- Производство и продажа аудио продукции;
- CD - компакт диски для CD-проигрывателей;
- MC - аудио – кассеты.
- Производство и продажа торгового оборудования.
- Торговое оборудование 1,
- Торговое оборудование 2,
- и т.д.
При построении данного дерева на верхнем уровне был применен критерий декомпозиции - продукт. При осуществлении дальнейшей продуктовой декомпозиции оказалось, что выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.
В данном случае при розничной торговле аудио-видео продукцией склад отгружал, а продавец продавал всю продукцию по одной технологии. Технология доставки различной продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки тоже была одинаковой. Другими словами, технология работы с продуктами второго уровня была одинаковой и при построении дерева бизнес-направлений достаточным оказался только первый уровень дерева.
Рис. 8. Дерево бизнес-направлений компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования.
Другим примером, иллюстрирующим необходимость выбора требуемого уровня декомпозиции дерева бизнес-процессов является банковская деятельность. Современные банки, в особенности крупные и выбравшие в качестве целевого рынка - розницу предлагают большой спектр продуктов и услуг, составляющих несколько тысяч. Тем не менее, технологически различимых продуктов на порядок меньше. Например, банковский продукт – депозиты подразделяется на более мелкие составляющие: депозит трехмесячный, шестимесячный и т.д. Эти продукты имеют одинаковую технологию реализации и отличаются только определенными количественными параметрами – сроки, ставки и т.д.
Рис. 9. Дерево бизнес-направлений банка.
Часть 2. "Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов"
Построение дерева работ.
Вторым шагом описания организации "как есть" является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.
При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия "родительская" и "дочерняя" работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 10).
Рис. 10. Дерево работ.
При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:
- Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
- Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.
- У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
- Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:
- Результаты деятельности – продукты, рынки, процессы,
- Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,
- Элементы организационной структуры.
- Время, циклы, периоды и пр.
- На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.
- При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
- Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
- Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
- работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,
- понятен конечный результат работы и способы его достижения,
- временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.
Далее в статье будут использоваться понятия: дерево функций и дерево бизнес-процессов. Давайте рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и различия между ними. И функция и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключено в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс – разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того эти понятия являются относительными. Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций, при этом процесс является функцией для более глобального бизнес-процесса, в который он входит.
В данной статье в первом приближении понятия "работа", "функция" и "бизнес-процесс" будут считаться идентичными и преимущественно использоваться будет понятие бизнес-процесс. Аналогично понятия "дерево работ", "дерево функций" и "дерево бизнес-процессов" на данном этапе также будут считаться идентичными, и преимущественно использоваться будет выражение "дерево бизнес-процессов".
Рис. 11. Классификация бизнес-процессов.
Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.
Основные бизнес-процессы.
Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
- Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
- Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
- Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
- Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.
Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 1) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.
Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов.
| Определения | Отличительные особенности |
|
|
Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании "Эврика". Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:
- Закупка .
- Закупка чая ;
- Закупка одежды ;
- Закупка мебели .
- Хранение .
- Хранение чая ;
- Хранение одежды ;
- Хранение мебели .
- Продажа .
- Продажа чая ;
- Продажа одежды ;
- Продажа мебели .
При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции - функция", а на втором уровне – продукт (рис. 12).
Рис. 12. Первый вариант дерева основных
бизнес-процессов компании "Эврика".
Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании "Эврика" получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.
- Торговля чаем.
- Закупка чая ;
- Хранение чая ;
- Продажа чая .
- Торговля одеждой.
- Закупка одежды ;
- Хранение одежды ;
- Продажа одежды .
- Торговля мебелью.
- Закупка мебели ;
- Хранение мебели ;
- Продажа мебели .
Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика" является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 13).
Рис. 13. Второй вариант дерева основных
бизнес-процессов компании "Эврика".
Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.
Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.
| Определения | Отличительные особенности |
|
|
Часть 3. "Описание бизнес-процессов управления и развития"
Бизнес-процессы управления.
Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
- Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
- Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. (Таблица 3).
Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.
| Определения | Отличительные особенности |
|
|
Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:
- Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
- Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
- Этап 3. "Учет".По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
- Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
- Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.
Рис. 14. Типовая структура бизнес-процессов управления.
Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.
Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:
- Стратегическое управление ;
- Управление финансами ;
- Управление маркетингом ;
- Управление персоналом .
В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.
Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.
Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.
Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом". Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 15).
Рис. 15. Перечень бизнес-процессов управления.
В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо".
1.1.4. Бизнес-процессы развития .
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.
К этой группе относят следующие бизнес-процессы:
- Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
- Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.
| Определения | Отличительные особенности |
|
|
Пример дерева бизнес-процессов компании.
Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования (рис. 16).
Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:
- Розничная торговля аудио–видео продукции,
- Производство и продажа аудио–видео продукции,
- Производство и продажа торгового оборудования
В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности "как есть".
Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:
- Обеспечение безопасности,
- Административно-хозяйственное обеспечение – АХО ,
- Юридическое обеспечение.
Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и "Товарный запас". Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:
- Стратегическое управление,
- Управление персоналом,
- Управление финансами,
- Управление маркетингом,
- Управление товарным запасом.
Рис. 16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования.
Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.
В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.
Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.
Таблица 5. Размер дерева работ бизнес-процесса.
| Уровень в дереве | Общее число работ в дереве | |
| Декомпозиция на 4 работы | Декомпозиция на 6 работ | |
Практика показала, что при разбиении деятельности компании на количество операций превышающих одну тысячу - работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.
При описании бизнес-процессов нужно помнить две вещи. Первое - необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу. Второе – без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.
Рис. 18. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями.
Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков относят к группе управленческих (рис. 19).
Рис. 19. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы.
Часть 4."Описание организационной структуры и распределения ответственности"
Рис. 20. Графическая схема организационной структуры.
Рис. 21. Матрица распределения ответственности.
Если при построении матрицы распределения ответственности в компании окажется, что за работу отвечают несколько человек, либо ни одного, то нужно показать сложившуюся ситуацию "как есть", поставив либо несколько символов "О" напротив данной работ, либо ни одного. Часто в данной ситуации сотрудники компании склонны показывать картину "как надо", искажая тем самым работы по описанию деятельности "как есть". При дальнейшем анализе модели организации "как есть" и разработке оптимальной модели "как надо" на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести в модель соответствующие изменения.
***
Файл: Normal.dot
Технология структуризации и описания организации шаг за шагом
http://www.hr-portal.ru/article/tekhnologiya-strukturizatsii-i-opisaniya-organizatsii-shag-za-shagom
Авторы:Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович,
Источник: Журнал "Консультант директора"
Технология структуризации и описания организации шаг за шагом 1
Часть 1. "Описание бизнес-направлений компании". 2
1.1.1. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции". 3
1.1.2. Разработка дерева бизнес-направлений. 5
1.1.3. Глубина описания бизнес – направлений . 7
Часть 2. "Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов" 10
Часть 3. "Описание бизнес-процессов управления и развития" 18
1.1.4. Бизнес-процессы развития . 22
Часть 4. "Описание организационной структуры и распределения ответственности". 29
Одним из главных вопросов, на который отвечает менеджмент является: "Что отличает успешные компании от неуспешных?".
Оказывается, что успешных от неуспешных отличают ряд секретов.
Успешными стали компании, которые смогли поставить перед собой амбициозные, и в тоже время реальные цели, а также смогли разработать пути их достижения. В менеджменте это называется стратегией.
Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Об успехе недостаточно просто мечтать и сам по себе он не приходит. Необходимо организовать его достижение. Для это нужно спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут Вас к достижению стратегических целей, и построить эффективную организационную структуру, которая будет поддерживать Ваши бизнес-процессы.
Первый аспект – разработка стратегии широко освещен в литературе и ему посвящены многочисленные публикации. Второй аспект - рассмотрен недостаточно, поскольку считается "know how" успешных предприятий и держится в секрете.
Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры – структуризация и описание организации. Ниже приведена методика из четырех шагов. Просто о сложном. Шаг за шагом к вершинам мастерства.
Часть 1. "Описание бизнес-направлений компании"
Четыре шага описания организации.
Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов:
- Этап 1. Разрабо