Iv. анализ управленческих решений

В целом знакомство с письменными приказами и распоряжениями по ком­пании показало довольно высокую и квалифицированную управленческую актив­ность ее высшего руководства.

Главные акценты

41.1. Так, весьма позитивно выглядит преобладание нормотворческойде­ятельности над разовыми решениями:314 к 251 (табл. 2). Правда, если уточ­нить это сравнение по ключевым колонкам 4 ("Правила, инструкции") и 6 ("Зада­ния"), преобладание становится незначительным, но остается. Это важно пото­му, что универсальный управленческий принцип "Больше правил - меньше зада-

Структура управленческих решений

Таблица 2

Сферы действия

По целям, приоритетам

Нормотворческие

Разовые

Структурные

И Т 0 г о

опера­тив­ные

стра­теги­ческие

цены, норма­тивы, оклады

прави­ла, ин­струк­ции

измене­ние и допол­нение функций

зада­ния

назна­чения

пере­воды

уволь­нения

меро­при­ятия

новые должности

новые подразделения

соз­дать

упраз­днить

соз­дать

упраз­днить

Финансы

а

Работа общефир­менных подразде­лений компании

б

Повышение квали­фикации кадров

в

эабота с клиентурой

г

эабота складов

д

Работа ТС

е

Работа РП

ж

Работа СП

ИТОГО

Примечания:

Мотивационные воздействия (поощрения и взыскания) выделены в отдельную таблицу.

В некоторых случаях одно и то же решение попадает в две и больше клеток.

В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.

ний" подчеркивает преимущества управления в режиме "автопилота", где разви­тый организационный порядок дает возможность существенной экономии на уп­равленческих воздействиях.

Однако применительно к общефирменным подразделениям (центральный аппарат) соотношение правил и заданий 1 :3 (клетки 4"б" и 6"б").

4.1.2. Вполне естественно, что на этот уровень приходится самый большой
объем управленческого воздействия, как на самый ближний и непосредственно
подчиненный высшему руководству: 174 (см. "Итого" по строчке "б"). Но если взять
в совокупности низовые подразделения, то на них приходится 260 единиц реше­
ний (суммируя "Итого" по строчкам "д" - "з"). И это притом, что товарными секто­
рами и включенными в эту же строчку специализированными секторами генераль­
ный директор руководит лично устными телефонными обсуждениями, заданиями,
договоренностями. Перегруженность низовых подразделений управленческой за­
ботой первых лиц нередко заканчивается излишней опекой. Например: "торгово­
му сектору "Телефонные аппараты" учесть факт перевода продукции на другую тер­
риторию в своих взаимоотношениях с поставщиками" (11 октября 2001 г.).

4.1.3. Довольно скромное место занимают стратегические решения(стол­
бец 2-й), хотя эксперты придают проблемам такого рода большое значение: на
таблице № 1 их выделено 8 при 19 повторах. А в полном списке проблем их 11.
Как видно, стратегические решения назрели, но их принятие откладывается.

Стильуправления

4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать
едва ли не тотальным.

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­лениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно частные. Ха­рактерный, но отнюдь не исключительный пример: "За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора ... по сокращению складских остат­ков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра "Осиновский"... Зам. ген. директора ТПО "Z"..., нач. отдела по управлению персоналом..., "Утверждаю": ген. директор..." (25 сентяб­ря 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.

Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову- минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие пол­номочия на такие же решения.

Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не спо­собствует инициативе и ответственности управленцев среднего и ниже уровней. Хотя это весьма стабильная и уважаемая категория работников "Z", основной резерв на выдвижение.

Подобный сверхцентризм,возможно, дает эффект присутствия главы ком­пании в самых дальних ее углах, но создает также и ощущение управленческой несамостоятельности - если не у самих заместителей ГД, то у их подчиненных, читающих такие приказы, - безусловно.

4.2.2. Стиль управления на "Z" выгодно отличается от большинства российс­
ких организаций заметным преобладанием поощрений над взысканиями
(табл. 3). Это одна из причин позитивного климата в компании.

4.2.3. Особенностью стиля руководства в "Z" является высокая обезличен-ность взаимодействия главы компаниис другими руководителями: необычно редкие личные контакты, в основном телефон и e-mail. Известно, что значитель­ную часть информации контактеры снимают с глазного контакта, мимики, жестов, поз и т. д. Отсутствие этого обедняет общение, ограничивает ответную реакцию и обратную связь. В сочетании с отмеченным выше сверхцентризмом получается удлиненная дистанция власти, что обычно снижает управляемость организацией.

Практика показывает, что подобные особенности стиля управления в какой-то мере компенсируются некоторыми преимуществами личности руководителя: объемом внимания и памяти, точностью реакции, аналитичностью и т. п. Хотя по мере роста организации эти способности обнаруживают свои пределы.

Клиентная ориентация

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным крите­рием ее эффективности.

4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в
этой области в сравнении с другими (см. "Итого" по строчке "г"). Правда, имен­
но здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка
10 "г").

4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность моти-
вационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть
колонки "Итого".) А по содержанию этих решений видно, что направлены они по­
чти только на франт-персонал.

4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем,
выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы
касались 11 проблем (5,7, 8, 13, 25,31, 33, 35, 36,45, 52). Но наиболее важными
из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась
ни одна из них (см. графы).

4.3.4. В трех магазинах "Z" я попросил папки для юбилейных поздравлений
сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-
отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не
только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня
тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на
месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего
заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел
нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем мага­
зине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним
сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отпра­
вилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.
В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о воз­
никших трудностях.

В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм эле­ментов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции.

Иначе говоря, клиентная ориентация на фирме нуждается в развитии. Ны­нешний ее уровень вызван в основном внешними причинами, а именно: слабо­конкурентной средой для многих подразделений "Z". Но объективная ситуация будет меняться, и субъективно эти изменения необходимо опережать. Ведь в фокусе конкуренции только на оптовом рынке находится цена, а на розничном и корпоративном - сервис, качество услуг.

Мотивация

4.4.1. Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес­
сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя­
щего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональ­
ных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверх­
нормативной текучестисреди них. Причины ее объясняются по-разному: срав­
нительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях,
при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к
ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой про­
блемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных
одним из экспертов.

4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в
поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку­
щих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он
справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. По­
нятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно,
однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный
вклад.Воттипичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к сво­
им должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению дол­
жностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обя­
занностей..." (18 ноября 2001 г.).

Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "доб­росовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее дру­гое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.

Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам тру­да) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициа­тивы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотноше­ние первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознагражде­ния не в счет), т. е. 3 : 1.

Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.

Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.