Работа с оргпатологиями

Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную само­рефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого исполь­зуется список патологий организации, который уже обсуждался нами в соот­ветствующей главе.

Работать мы можем с управленческой командой или с более широким соста­вом участников. Впрочем, иногда мне приходилось использовать эту методику только один на один с главой компании. Вы, конечно, догадываетесь почему. Но даже и такому чувствительному клиенту я все-таки делаю в конце этой работы с ним такое предложение: "Вам интересно узнать, как проанализировали бы этот список оргпатологий другие руководители вашей фирмы? Чье мнение из них вас заинтересовало бы в первую очередь?" Чаще всего называется кто-то еще.

Процедура работы. Пригласите участников, состав которых заранее согла­сован с первым руководителем, задайте им вопрос, который уже звучал под заголовком соответствующей главы: "Вы, наверное, согласны с тем, что не бывает совершенно здоровых людей?" - они закивают. Тогда задайте им сле­дующий вопрос: "Может быть, тогда вы согласитесь и с тем, что не бывает совершенно здоровых организаций?" - они насторожатся. А Вы продолжите: "Почему нет? Ведь организация есть очень сложный организм и тоже может болеть. Но если болезни человека и животного хорошо изучены и системати­зированы, то список болезней организаций (более или менее полный) вы, на­верное, видите впервые". Раздайте им список оргпатологий, Вам уже извест­ный, но пусть там будут только названия. Предложите каждому из них по оче­реди зачитать вслух громко и отчетливо название очередной оргпатологий. Дайте свой комментарий, основой которого может быть текст из той главы, которую мы уже упоминали. Постоянно спрашивайте: "А встречается ли в ва­шей организации такое явление?" По их реакции - свободе или скованности обсуждения - Вы решите, как Вам поступать дальше.

р«-

Вариант первый.

Если они слушают Вас напряженно, стараются не смотреть друг другу в глаза, помалкивают и у Вас есть основания считать, что в присутствии своего начальника¹ они побаиваются выражаться откровенно, то поступите так: пред­ложите каждому из них выбрать 3-4 вида организационных патологий, кото­рые они считают наиболее опасными для организаций вообще, если такие бо­лезни у них обнаружатся. Попросите отметить таковые палочками с левой сто­роны листа, напротив каждой из патологий.

Затем задайте следующий вопрос: какие из видов оргпатологий, как они считают, особенно сильно проявляются в их собственной организации? Тоже 3-4 вида. Но отметки попросите ставить с правой стороны списка. Предупре­дите об анонимности этой процедуры. Соберите у них листы, суммируйте на отдельном листе прямо здесь же (попросите кого-нибудь из присутствующих помочь Вам быстро посчитать), покажите им результат. Особенно обратите внимание на те патологии, которые получили самое большое число знаков как с левой, так и с правой стороны.

Привожу пример.

Организационная патология

Определение: Отклонение от нормы

Дисфункция организации

Типы оргпатологий:

A. В строении организаций

IHIIIII 1. Господство структуры над функцией.

2. Автаркия подразделений.

Несовместимость личности с функцией. 4. Бюрократия." |

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт.

|| 2. Неуправляемость.

3. Бессубъектность.

ЩИ 4. Преобладание личных отношений над служебными.

Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. НИШ 6. Клика.

B. В управленческих решениях

|| 1. Маятниковые решения.

2. Дублирование орг. порядка.
|| 3. Игнорирование орг. порядка.

| 4. Разрыв между решениями и их реализацией.

Стагнация.

Подавление развития функционированием. 7. Демотивирующий стиль руководства. 1111111 8. Инверсия. 1 Обычно такого авторитара, подавляющего своих помощников, я "вычисляю" накануне по атмосфе­ре в организации, по наблюдениям за отношениями, тональностью, особенностям поведения самого генерального и т. д. И стремясь получить правдивую информацию от остальных участников, я предла­гаю руководителю ответить па соответствующие вопросы отдельно, вместе со мной, и тогда в группе Приглашенных он не присутствует. k Представим, что участников мало, 3-4 человека, а Вам нужен вырази­тельный продукт с сильными акцентами. Предложите каждому также выб­рать по три самых опасных вообще и три самых актуальных для их организа­ции. Но из каждой тройки пусть определят ту, которой они отведут первое, второе и третье место по значимости. Та, которая будет самой значимой, пусть будет отмечена тремя палочками, та, которая менее значима, - двумя, а тре­тья по значимости - одной палочкой. И Вы увидите, как выразительны бу­дут кластеры. Возможна и такая модификация этой процедуры: раздайте всем обычные белые квадратики бумаги (не клейкие), и пусть каждый обозначит отобран­ные виды организационных патологий только буквами и цифрами. Тогда ано­нимность еще выше, поскольку листки маленькие и соседи слева и справа вряд ли заметят, что на них появляется. Быстро соберите у них эти листочки, прямо на их глазах перенесите суммарную информацию на общий лист такими же палочками и продемонстрируйте полученную картину. Не пренебрегайте такой анонимностью, не считайте ее чрезмерной. Как-то в одном банке я проводил организационную самодиагностику, и когда нака­нуне я объяснил руководителю службы развития суть процедур, на ошибках и патологиях он озаботился: "Наверное, не станут делать пометки..." Я переспро­сил: "А если на анонимных листках?" - "Тогда, наверное, осмелятся". Так и вышло. Вообще анонимность в таких методах излишней не бывает. Если Вы перед этим делали самодиагностику по методам "Метафора", "Кре­стовина" и "Управленческие ошибки", проведите корреляцию: есть ли совпа­дения с акцентами, полученными на предыдущих процедурах. Второй вариант. Отношения в коллективе открытые, откровенные, нет большой дистанции власти. Сам генеральный охотно предлагает обсуждать "болячки" фирмы вме­сте. В таком случае Вы проводите процедуру так же, как и в первом варианте, но подготовьте экземпляр списка на листе бумаги формата A3 и предложите каждому подойти к этому листу на стене и сделать там все пометки, как гово­рилось выше. Физические движения полезны сами по себе - пусть разомнут­ся, у листа возникнут обсуждение, споры. Потом предложите рассмотреть кла­стеры (максимальное скопление палочек): на каких патологиях они совпада­ют с обеих сторон. А можно еще проще: раз люди не таятся друг от друга, привыкли выра­жаться откровенно, то и процедуру сделайте максимально открытой. Прямо на глазах у них прикрепите большой лист к стене, на нем по горизонтали со значительным интервалом напишите крупные буквы А, Б, В; от середины каж­дой буквы проведите вниз вертикальную черту и задайте вопрос: какие 2-3 оргпатологии из всего списка вы считаете особенно опасными вообще, если они где бы то ни было встречаются, помимо вашей организации? Пусть все по очереди назовут только букву с цифрой, наносите слева от вертикальной чер­ты названные обозначения, прямо по мере их произношения. Если какая-то буква с цифрой повторяется несколько раз, ставьте справа сверху от цифры (ведь буква уже обозначена сверху, над чертой) соответствующее количество апострофов (черточек). Потом то же самое сделайте с вопросом: какие из этих патологий сильнее всего проявляются в вашей организации? Нанесите цифры с апострофами спра­ва от вертикальных линий. Посмотрите, где кластеры слева и справа самые сильные, подчеркните их другим цветом. Попросите всех обсудить - нет ли взаимосвязи между этими патологиями, лечением каких из них следует занять­ся в первую очередь. Вот как это выглядит практически: Оба варианта завершите Вашим кратким рассказом о том, какими метода­ми лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками работы. Фактически Вы подводите их к заключению контракта на лечение орга­низации.

Советы консультанту

Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с представления самого себя как консультанта по управлению и поясните, что сейчас вместе с участни­ками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации спе­циальными методами, т.- е. проводить организационную диагностику. Предуп­редите, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, объясните какие.

Начинайте с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты каж­дой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец подведите участников к выводам - решениями каких задач им с Вами нужно заняться в первую очередь. Расскажите, как это может выглядеть.

На "Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на "Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, озна­комить их со схемами жизненного цикла организации. И там тоже сделать со­ответствующие обозначения фломастером: на какой стадии жизненного цик­ла находится сейчас организация.

В любом случае завершите обсуждение указанием на то, что самодиагнос­тика не может быть окончательной - она предварительна и что более обосно­ванную и доказательную картину можно получить только с помощью полной Диагностики фирмы. И сделайте такой акцент: после полной диагностики ваши •выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к кото­рым пришли сегодня.

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совер­шенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и "Мета­фору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С "Крестови­ной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего про­водить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!