Проекты развития с бизнес'целями
Вданном разделе рассмотрим особую категорию проектов, которые, с одной
стороны, имеют цели бизнес-проектов — зарабатывание прибыли, с другой —
все признаки проектов развития, рассмотренных выше.
Ниже рассмотрим два типа таких проектов развития. Их можно назвать
промежуточной категорией между проектами развития в обычном понима-
нии (без фокусирования на коммерческих целях) и бизнес-проектами. Назо-
вем их проектами развития с бизнес-целями.
1. Старт-ап-проекты (Start up projects).
Практически перед каждым руководителем в современных рыночных усло-
виях встают абсолютно новые задачи, которыми до него в данной организации
никто не занимался. Как правило, их приходится решать за короткие сроки и
при неопределенных начальных ресурсах. Часто в таких ситуациях в компании
нет разработанных стандартов и формализованных процедур, поэтому выпол-
нение подобных проектов вызывает много вопросов и сопровождается много-
численными проблемами. Таким образом, реализацию за короткие сроки при
неопределенных начальных ресурсах принципиально новой задачи, для выполнения которой в компании нет разработанных стандартов, можно назвать внутренним старт-ап-проектом [68].
Можно привести два подтипа старт-ап-проектов:
• задачи, связанные с выводом на рынок нового или расширением уже
существующего направления, продвижением и новыми направлениями
бизнеса, нацеленные на повышение узнаваемости бренда или усиление
позиции фирмы;
• задачи, связанные с внедрениями новых технологий и преобразования-
ми в компании.
Проекты первого подтипа определяются как внутренние, а вторые — как
внешние [86].
Приведем перечень наиболее распространенных проектов такого типа:
• создание нового бизнеса или вывод на рынок нового бренда;
• открытие нового направления в рамках существующего бизнеса;
• территориальное расширение бизнеса — организация филиалов и пред-
ставительств;
• рестарт бизнеса или направления;
• укрепление (расширение) позиции компании на рынке (захват значи-
тельной доли рынка, повышение узнаваемости торговой марки и т. п.);
• внедрение новой технологии в компании.
2. Проекты вывода продукции на рынок. Управление такими проектами
называется Time-to-Market Project Management (Управление проектами
до вывода продукции на рынок) или Time-to-Profit Project Management
(Управление проектами до получения прибыли) [137]. В наше рассмотрение
последние проекты не входят как проекты, имеющие финансовые бизнес-
цели.
Особенности управления такими проектами связаны с современной стра-
тегией управления разработками новых продуктов.
Выпуск на рынок новой продукции требует тесной координации предложен-
ных 10 элементов (стадий), существенных для успеха проекта: positioning,
planning, partnering, producing, processing, packaging, pricing, promoting,
placing, pleasing[209].
Ниже рассмотрим эти элементы подробнее.
POSITIONING — Позиционирование.
• Определяется место нового продукта в ряду продуктов, выпускаемых
фирмой.
• Определяются свойства продукта, которые отличают новый продукт от
конкурентов.
• Если продукт открывает новую линию, то решается, какие из его потен-
циальных свойств развивать сейчас, а какие приберечь на будущее.
PLANNING — Планирование— достаточно традиционный элемент управ-
ления, однако интересно, что элементы 10P можно эффективно использовать
в качестве верхнего уровня иерархии при построении структуры разбиения
работ проекта.
PARTNERING — Партнерство.
• Ваши партнеры, поставщики и дистрибьюторы могут много выиграть от
успеха разрабатываемых вами продуктов. Поэтому необходимо вовлечь
ваших партнеров в процесс разработки продукта, как только сформиро-
валась его концепция.
PRODUCING — Производство.
• Это традиционная область управления проектами, которая должна вклю-
чать разработку и проектирование как продукта, так и производства.
PROCESSING — Процессы.
• Частью планирования проекта является модификация существующих
и разработка новых процессов, включая закупки, контрактацию, постав-
ки, производство и т. д.
PACKAGING — Упаковка.
• Упаковка может сообщать новые свойства продукту (пример — новый
способ извлечения зубной пасты из тюбика). Кроме того, продукт мо-
жет составлять часть целого (как процессоры Intel), и упаковка в этом
случае включает комплектацию и интеграцию с другими продуктами.
PRICING — Оценка.
• Для каждого сегмента рынка есть своя «правильная» цена. Если ее силь-
но превысить, то продукт станет слишком дорогим, если занизить, —
чересчур дешевым. Определение разумной цены является критическим
Глава 4. Проекты развития 123
фактором успеха продукта. Соответствующие исследования рынка долж-
ны быть включены в план разработки продукта.
PROMOTING — Продвижение.
• Действия, направленные на продвижение продукта, напрямую зависят
от осознанных потребностей сегмента рынка, на который продукт ори-
ентирован. Если настоящий продукт обладает свойствами, благодаря
которым его можно считать усовершенствованным вариантом имею-
щихся на рынке продуктов, следует сосредоточиться на этих улучшени-
ях. Если же продукт совершенно новый, тогда рынок следует создавать,
преодолевая тягу к проверенным традиционным решениям.
PLACING — Сбыт.
• Необходимо определить подходящие и эффективные каналы сбыта.
При этом тот продукт, который опережает другие при выходе на ры-
нок, имеет наибольшие возможности выбора каналов сбыта. Эта ста-
дия включает подготовку рынка, обучение продавцов, создание стиму-
лов для закупок продукта дистрибьюторами.