Концепція вартісно-орієнтованого стратегічного управління
Концепція вартісного управління(Value Based Management – VBM) відображає чітке стратегічне позиціонування компанії на досягнення головної мети– максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості, тобто цінності для власників.
Вартість компанії відображає|відбиває| потенційну здатність|здібність| компанії, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення|створіння| і приріст вартості. Вартість є не фактом, а оціночним судженням, що виноситься на основі доступних фактів і застосованих методів оцінних розрахунків.
Двоїстість сутнісної характеристики вартості проявляється в тому, що з одного боку, компанія є|з'являється| джерелом створення|створіння| вартості, тобто є|з'являється| суб'єктом економічних відносин, покликаним організувати виробництво економічних благ. З іншого боку, компанія сама стає об'єктом вкладення нового капіталу.
Вартісно-орієнтоване управління (VBM| – Value-Based Management) - це концепція вимірювання та управління бізнесом, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку.
Вона набула поширення в сфері управління великих компаній починаючи з кінця 80-х рр. XX ст. Теоретично максимізувати вартість можна до безкінечності, але|та| практично межі|кордони| максимізації створюються чинниками|факторами| внутрішнього і зовнішнього зростання компанії (рис. 1.9)|зросту|. Основними чинниками, що визначають вартість (цінність) бізнесу, (драйверами вартості) є: ринкова кон'юнктура; майбутні вигоди від володіння бізнесом; ризик недоотримання прибутків; рівень контролю бізнесу; ліквідність активів і бізнесу.
Прагнення до поліпшення|покращання| вказаних чинників|факторів| забезпечуватиме зростання|зріст| вартості компанії.
| Max вартості |
| Max ефективності |
| Max надійності |
| Max ринку |
Рис. 1.9. Концепція максимізації вартості
Сутність управління вартістю бізнесу полягає в забезпеченні двох основних співвідношень:
,
,
де Vt1 і Vt2 - вартість бізнесу на початок (t1) і кінець (t2) даного періоду, T - горизонт аналізу або планування діяльності підприємства, ke - критерій (норма) потенційно можливого зростання вартості бізнесу.
Перше співвідношення є необхідною умовою ефективності рішень щодо управління вартістю бізнесу, а друге – достатньою умовою. Рішення, які задовольняють першому співвідношенню, є можливими (допустимими). Якщо рішення задовольняють двом умовам – вони є раціональними (ефективними).
Компанії, які декларують довгострокову стратегію зростання, не зможуть її реалізувати без дотримання зазначених принципів (виділені А. Раппапортом, «Десять принципів створення вартості для власників», 2006 р.): 1) не слід надто захоплюватися прогнозуванням показників прибутку; 2) орієнтація на прогнози майбутніх чистих грошових потоків; 3) інвестувати кошти у майбутнє, набагато швидше можна наростити вартість в результаті операцій злиття та поглинання; 4) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість компанії; 5) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки якщо відсутні можливості нарощення вартості; 6) необхідність встановлення винагороди топ-менеджменту компаній за довгострокові успіхи; 7) створення дієвих систем матеріального стимулювання для керівників; 8) розробити конкретні кількісні цільові орієнтири для рядового персоналу; 9) ризики топ-менеджерів і акціонерів мають бути однаковими; 10) необхідність ефективної комунікації компанії з її інвесторами.
Основний принцип управління вартістю бізнесу: компанії, норма прибутковості яких перевищує вартість капіталу, створюють вартість для акціонерів.
Компанія повинна генерувати такий притік|приплив| економічних вигод від експлуатації активів, який перевищував би необхідну прибутковість власників власного і позикового капіталу (рис. 1.10). Після того, як будуть виплачені зобов'язання по позиковому капіталу, повинно залишатися достатньо|досить| коштів, щоб|аби| винагородити акціоне|рів за понесений ними ризик.
| Ринок капіталу (акціонери, кредитори) |
| Ринок товарів та послуг (споживачі) |
| Акціонери |
| Кредитори |
| Доходи |
| Фінанси |
| Продукція |
| Підприємство |
| Цикл реалізації вартості |
| Цикл створення вартості |
Рис. 1.10. Цикл створення|створіння| і реалізації вартості
Головним чинником прийняття рішення інвесторами щодо вкладання коштів у підприємство, а також пріоритетним критерієм оцінки ефективності діяльності менеджменту та суб'єкта господарювання в цілому є показники доданої вартості (табл. 1.2). Створення і зростання|зросту| доданої вартості забезпечується через механізм реалізації інвестицій в проекти, які мають позитивну чисту приведену вартість або економічну додану вартість.
Таблиця 1.2
Характеристика методів реалізації вартісного підходу до управління підприємством
| Методи реалізації | Market value added, MVA -метод доданої ринкової вартості | Shareholder`s value added, SVA - метод доданої вартості акціонерного капіталу | Economic value added, EVA -метод економічної доданої вартості |
| Об'єкт управління | stock price – курсова вартість акцій | Stockholder wealth – добробут акціонерів Shareholder`s value – вартість акціонерного капіталу підприємства | Economic value – економічна вартість (економічний прибуток) Вартість, генерована інвестиціями |
| Стратегія | Stock price maximization -максимізація ринкового курсу акцій підприємства | Shareholder`s value maximization – максимізація вартості акціонерного капіталу підприємства | Economic value maximization – максимізація вартості економічного прибутку |
| Інформаційна база оцінки | Дані фондового ринку | Результати оцінки і прогнозування грошових потоків | Результати оцінки і прогнозування економічного прибутку |
| Критерій ефективності стратегії | P → max PN → max P – ціна акції на фондовому ринку; N – кількість акцій | V(t) ® max VD(t) → min V(t) – вартість підприємства; VD(t) - вартість боргу | EVА(t) → max |
| Сфера застосування / особливості | Метод застосовується в основному в країнах з розвиненим фондовим ринком. Інструменти даного методу використаються для аналізу, прогнозування, оцінки й управління курсовою вартістю акцій підприємств | Метод застосовується у країнах з розвиненим фондовим ринком та в країнах, де він розвивається. Може бути застосований для відкритих, закритих акціонерних товариств і товариств з обмеженою відповідальністю | Принципова відмінність методу – ґрунтується на ключових факторах вартості. Надає уявлення щодо результатів діяльності компанії, її внеску у вартість в будь-якому окремо взятому році. Рекомендується застосовувати для оцінки внеску окремих інвестиційних / інноваційних проектів у вартість підприємства |
Реалізація моделі управління вартістю підприємства відбувається поетапно (рис. 1.11). Початковими етапами є розрахунок ринкової вартості підприємства і визначення стадії його життєвого циклу. На кожному етапі свого розвитку підприємство може розвиватися як по оптимістичному, так і по песимістичному варіантах залежно від стадії його життєвого циклу.
| Управління вартістю підприємства |
| 5. Створення варіанту розвитку підприємства, складання прогнозу |
| 6. Визначення чинників вартості, властивих даному етапу життєвого циклу підприємства |
| 7. Виявлення ключових чинників вартості, визначення підпорядкованості та залежності один від одного. Встановлення цільових нормативів |
| 8. Розстановка пріоритетів, формування та розробка заходів з досягнення цільових нормативів чинників, що ведуть до максимізації вартості |
| 9. Реалізація заходів, проведення відстеження роботи з виконання заходів та рівня отриманих результатів |
| 10. Визначення ступеня зміни ринкової вартості від кожного заходу та від усіх заходів в цілому |
| 1. Підготовчий етап. - ознайомлення робітників про перехід на систему управління підприємством, орієнтовану на вартість; - створення професійної команди для здійснення дій з управління вартістю |
| 2. Етап звірення наявної документації з фактичними даними |
| 4. Розрахунок ринкової вартості |
| 3. Визначення етапу життєвого циклу підприємства |
Рис. 1.11. Послідовність управління вартістю підприємства
Втілення комплексу VBM| вимагає перебудови багатьох управлінських процесів, і в цьому сенсі|змісті| необхідно говорити про організацію процесу переходу до цієї концепції (рис. 1.12). Її впровадження — досить тривалий процес, західні фахівці оцінюють його тривалість у два-три роки. Підгрунтямпобудови концепції управління вартістює результати аналізу наступних об'єктів: усього майнового комплексу підприємства, його складових елементів (матеріальних, нематеріальних і фінансових активів) і окремих бізнесів підприємства (на підставі інвентаризації)
| СТВОРЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ |
| СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ |
| ЗМІНИ В ОПЕРАТИВНОМУ УПРАВЛІННІ |
| ІНСТИТУЦІЙНІ ЗМІНИ |
| · Аналіз вартості компанії та підрозділів · Аналіз факторів руйнування вартості · Визначення плану впровадження управління вартістю |
| · Аналіз можливостей зростання вартості (сценарії) · Розробка цільових довгострокових завдань · Програми інвестицій |
| · Розробка нових оперативних показників · Впровадження цих показників у бізнес-планування і бюджетування |
| · Адаптація корпоративної культури · Зміни в мотивації персоналу · Адаптація структури · Впровадження нових систем звітності |
Рис. 1.12. Етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві
Компанії, орієнтованій на створення|створіння| і максимізацію вартості, необхідно мати в своєму розпорядженні інформацію про те, які елементи її повсякденних операцій, а також крупних інвестиційних рішень|розв'язань| найсильніше впливають на вартість. Аналіз факторів вартості компанії дозволяє:
зрозуміти, яким чином компанія створює і максимізує вартість;
встановити пріоритетність факторів вартості та визначити першочергові напрями використання|передусім| ресурсів;
усвідомити основні цілі компанії і орієнтувати на них систему управління.
Вибір ключових факторів вартості має особливу значимість для практичної реалізації стратегії управління вартістю підприємства. Перелік чинників|факторів| вартості необхідно періодично переглядати, оскільки|тому що| порядок|лад| їх пріоритетності може варіюватися із|із| зміною ринкових умов і розвитком компанії.
Створення вартості є результатом наявності можливостей і вміння їх реалізувати. Можливості варто розпізнавати та створювати: у цьому полягає сутність стратегії підприємства. Однак самі по собі можливості не є достатніми. У компаній повинні бути співробітники, які готові, бажають і можуть використовувати надані можливості. Провідною передумовою підтримки процесу управління вартістю бізнесу є наступне правило: діяльність менеджерів слід вимірювати й винагороджувати за допомогою показників, що мають безпосереднє відношення до створення акціонерної вартості.Таким чином, ключовою особливістю системи управління вартістю бізнесу є сполучення критеріїв ефективності, заснованих на вартості, і заохочувальної винагороди (рис. 1.13).
| Створення вартості • Визначення можливості • Розробка стратегії • Реалізація на практиці |
| Оцінка • Оцінка вільного потоку грошових коштів • Економічна додана вартість (EVA) • Грошова рентабельність інвестицій |
| Винагорода • Загальна винагорода • Змінна (заохочувальна) винагорода |
| Рис. 1.13. Місце системи винагороди у стійкому циклі створення вартості |
Ключова ідея системи управління вартістю бізнесу полягає в тому, що система оцінки й винагород повинна бути сфокусована на ринку капіталу. Тобто ключем до успішного перетворення менеджера, що мислить як співробітник, у менеджера, що мислить як власник підприємства, є оцінка його діяльності й призначення винагороди з використанням методів, які аналогічні методам оцінки винагород, зароблених власниками. Головне полягає в тому, що упроваджується|запроваджує| нове бачення|видіння| результатів. Для цього потрібно, щоб внутрішня система оцінки й винагород компанії максимально точно відображала зовнішню систему (ринок капіталу). Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості, визначених для відповідної ланки управління.
Вигоди від впровадження управління вартістю проявляються в зростанні економічної ефективності та збільшенні потенційної вартості компанії (табл. 1.3). Застосування концепції управління вартістю не тільки здатне дати результати, пов'язані з поліпшенням фінансового стану підприємства, але й одночасно підтримує його надійний імідж в очах акціонерів і потенційних інвесторів.
Таблиця 1.3
Вплив управління вартістю на результати діяльності компаній
| Сфера бізнесу | Зміни в діяльності | Ефект |
| Роздрібна торгівля побутовими товарами | Перехід від програми росту в масштабах всієї країни до стратегії зміцнення регіональних позицій перед подальшим ростом | Збільшення потенційної вартості на 30-40% |
| Страхування | Реорганізація портфеля послуг з особливим упором на ті, що мають найвищий потенціал створення вартості | Збільшення потенційної вартості на 25% |
| Нафтовидобуток | Впровадження нових методів планування й контролю, що сприяють проведенню корінних перетворень; значне поліпшення взаєморозуміння між корпоративним центром і діловими одиницями | Багатомільйонне скорочення видатків, пов'язаних із плануванням, завдяки раціоналізації цього процесу Поглинання, якого швидше за все не відбулося б при інших обставинах Звільнення відстаючих менеджерів |
| Банківська справа | Вибір на користь стратегії росту перед стратегією “видоювання”, незважаючи на однакові в обох стратегіях показники рентабельності капіталу за 5 років | Збільшення потенційної вартості на 124% |
| Телекомунікації | Виявлення нових можливостей створення вартості: нові послуги | Збільшення потенційної вартості на 240% в розрахунку на одиницю |
| надбавки до ціни | Збільшення потенційної вартості на 246% в розрахунку на одиницю | |
| Припинення приблизно 40% запланованих проектів розвитку однієї з ділових одиниць | Немає даних | |
| Повний перегляд планів розширення торговельної служби після виявлення їхнього руйнівного впливу на вартість | Немає даних |
Незалежно від вибраної моделі впровадження вартісного підходу в систему управління дає безперечні переваги:
- створює загальну мету для усіх бізнес-одиниць, регіональних філій, функціональних підрозділів і операційних одиниць, що значно підвищує ефективність спільної роботи (включаючи досягнення оптимальних компромісів);
- дозволяє побудувати інтегровану систему управління бізнесом, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості бізнесу;
- використовує максимум інформації про діяльність компанії (оскільки складання коректних прогнозів грошових потоків компанії або окремого її елементу на прогнозний період вимагає наявності, обробки і аналізу максимально повного і оптимального обсягу інформації, що відноситься до діяльності компанії);
- значно підвищує якість і ефективність рішень (за рахунок надання керівникам і ключовим фахівцям оптимального обсягу, структури і формату інформації, необхідної для прийняття рішень);
- дозволяє оптимально поєднувати довгострокові та короткострокові цілі бізнесу;
- дозволяє побудувати максимально ефективну і справедливу систему матеріальної компенсації співробітників компанії.
Однією з найважливіших переваг вартісного підходу до управління є можливість одночасного використання і узгодження фінансових і нефінансових показників, а також налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням бізнесом.
Основними проблемами впровадження управління вартістю в діяльність вітчизняних компаній є:
традиції управління фінансами на основі таких класичних фінансових показників, як прибуток і рентабельність;
погляд на вартість бізнесу як на суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого|відчиняти| типу|типа|;
необхідність активного використання окрім|крім| бухгалтерських даних, даних ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості;
відсутність стилю мислення, сфокусованого на економічному прибутку і інвестиційній вартості компанії.
До початку лекції