Технологический принцип структурирования.

Количественный принцип структурирования.

Временной (вахтовый, сменный) принцип структурирования.

Функциональный принцип структурирования.

Территориальный принцип структурирования.

Продуктовый принцип структурирования.

Принцип структурирования по типу потребителя.

Принцип структурирования по каналам сбыта.

Технологический принцип структурирования.

Принципы построения организационной структуры

При формировании эффективно действующей организационной структуры управления важно обеспечить реализацию набора основных принципов. Наиболее полно эти принципы представлены А. Файолем [89].

1. Единство управления. Этот принцип означает, что независимо от характеристик функционирования объекта, его структуры, степени децентрализации и делегирования полномочий, нести полную ответственность за деятельность всего объекта должен один человек.

2. Делегирование полномочий. Основная цель делегирования полномочий заключается в создании условий для децентрализации управления. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу обязанностей нижестоящим руководителям. При передаче полномочий должны быть реализованы следующие требования:

· состав полномочий должен соответствовать ожидаемым результатам;

· лицо, которому передаются полномочия, должно знать: кто его уполномочил и перед кем оно несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

· передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

3. Единство подчинения. У отдельного работника может быть только один руководитель.

4. Принцип соответствия. Состав делегированных полномочий должен соответствовать уровню ответственности. Это означает, если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

5. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в подчинении, должно быть ограничено. При определении масштабов управления следует учитывать ряд факторов: сложность и характер выполняемой работы, ее трудоемкость, степень компьютеризации и т. п. Кроме подобного ряда факторов необходимо принимать во внимание личностные качества как руководителей, так и подчиненных (их квалификацию, опыт работы). Следует учитывать, что определяя масштабы управления, приходится искать компромиссное решение, т. к. увеличение масштабов управления может привести к потере контактов между руководителем и подчиненными, возможно появление подгрупп с неформальными лидерами, затрудняется контроль за выполнением работы.

Сокращение масштабов управления может привести к созданию многих уровней управления, больше времени потребуется на принятие решений в связи с необходимостью прохождения им всех звеньев управления.

6. Коммуникации, система связи. Данный принцип означает, что должны быть выявлены и установлены как формальные, так и неформальные связи.

7. Принцип ориентирования. Организационная структура должна строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

8. Принцип избирательности. Руководитель должен получать информацию об отклонениях от плана.

9. Дифференциация работы. Различные виды работ имеют различную степень сложности, для выполнения которых должны привлекаться специалисты соответствующей квалификации.

10. Разбиение сложного элемента на простые составляющие. В процессе реализации данного принципа необходимо от общих характеристик управленческой деятельности в отдельном звене перейти к формированию конкретных процедур, возлагаемых на отдельных работников. Формулирование управленческих процедур может быть осуществлено путем разработки технологических карт, что особенно важно в условиях широкого применения современных информационных технологий.

11. Контроль за осуществлением операций. При организации контроля необходимо обеспечить, с одной стороны, своевременность полученных сведений для возможности своевременного вмешательства в выполняемую работу, с другой стороны, контроль не должен сковывать инициативу работников.

12. Гибкость (адаптивность). Организационная структура должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменениями факторов, определяющих ее.

Типы организационных структур

Все существующие организационные структуры можно условно разделить на две группы: иерархические и органические, или, другое их название, механические и гибкие (адаптивные).

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Линейная структура управления (рис. 1) образуется в результате формирования аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Всю полноту ответственности за принятие решений несет руководитель. В результате чего в работе линейных руководителей преобладают оперативные вопросы. Структура достаточно четко функционирует в стабильных условиях, но с трудом адаптируется к новым целям и задачам.

Функциональная структура управления (рис. 2) появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управления для выполнения каждой функции в системе управления создается специализированное подразделение. Такая структура создает предпосылки для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления за счет их узкой специализации. В то же время, она требует выполнения большой работы по координации деятельности всех управленческих подразделений. В результате система управления становится громоздкой и трудноадаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Стремление устранить недостатки, присущие линейной и функциональной структурам управления, привело к появлению линейно-функ­циональной структуры управления (рис. 3).

Рисунок 3 - Линейно-функциональная организационная структура

Эта форма получила широкое распространение как в зарубежной, так и в отечественной практике. Данная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и осуществлять распорядительные функции, а функциональные – планировать, координировать, консультировать, информировать. Связи по иерархической линии строятся так, чтобы каждый работник был подчинен только одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на объект и его составные части (подобъекты) формально, не обладая распорядительными правами.

Основными недостатками линейно-функциональных структур являются: усложненная коммуникация между подразделениями и замедление передачи информации и получения конечного решения. Процесс выработки решения осуществляется по всей иерархической цепочке. В результате, на высшем уровне управления возрастает объем работ по принятию решений и координации. В то время, как выработка и принятие решений в функциональных подразделениях затруднена из-за различий в стоящих перед ними задачах.

В штабной структуре (рис. 4) создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях. Штабы не обладают правом решений и руководства каким-либо нижестоящем подразделением или исполнителем, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций.

Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура

Формирование рыночной экономики, равноправное существование различных форм собственности, возрождение и активизация предпринимательской деятельности во всех сферах, развитие конкуренции товаропроизводителей обусловили появление новых форм хозяйственных объектов (таких, как: ассоциация, концерн, консорциум, синдикат, трест, корпорация).

Одним из видов организационных структур, способных в новых условиях решать более сложные задачи управления, являются программно-целевые структуры. Они делятся на два вида: проектные и матричные.

Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. При ее организации формируется команда специалистов для реализации определенного проекта. После завершения проекта команда распускается. Члены команды либо переходят в новую команду, либо возвращаются в подразделение основной работы, либо увольняются.

Подобного рода организационная структура используется для реализации крупномасштабных проектов. В случае менее крупных проектов, затраты на дублирование уже существующих служб в проектной структуре становятся слишком большими, а постоянное переформирование команд затрудняет работу исполнителей.

В матричной организационной структуре (рис. 5) члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех подразделений, в которых он работают постоянно.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, и обладают ответственностью и полномочиями, необходимыми для реализации проекта. Руководители функциональных подразделений делегируют руководителю проекта часть своих обязанностей и прав, а также контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее, матричная структура позволяет достичь определенной гибкости по сравнению с линейными или функциональными структурами

Рисунок 5 - Схема матричной организации

Рост размеров хозяйственных объектов, меняющиеся внешние условия их функционирования, усложнение технологии, диверсификация поставили специалистов перед необходимостью поиска новых форм организационных структур управления.

Дивизиональная организационная структура, в которой деление организации на элементы (звенья) происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

При продуктовой структуре (рис. 6) полномочия по руководству производством и объектом определенного продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок 6 - Продуктовая структура

В продуктовой структуре крупной фирмы (при многономенклатурном производстве) отдельному продукту уделяется внимание столько же, как в небольшой фирме, специализированной на выпуске только данного продукта. Это обстоятельство позволяет крупным фирмам с данной структурой достичь значительных успехов. Основной недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя
(рис. 7), применяется в случае производства продукции, которая отвечает запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. В этом случае все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает одну группу.

Рисунок 7 - Организационная структура, ориентированная на потребителя

Региональная организационная структура (рис. 8) создается в том случае, если деятельность организации охватывает большие географические зоны.

Рисунок 8 - Региональная организационная структура

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, т. к. имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции. Структура, ориентированная на потребителей, дает возможность наиболее полно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать региональные особенности: законодательство, природно-клима­тические условия, социально-экономические аспекты.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры основывается на том, какой из факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов и достижения поставленных целей.

Факторы выбора организационных структур:

1. Размеры и степень разнообразия деятельности организации

2. Географическое размещение организации

3. Технология

- число структурных подразделений отражает технологию

- организационная структура должна позволять проводить технологические обновления

4. Динамизм внешней среды

5. Отношение к организации руководителей и сотрудников (организационная структура традиционная или дающая самостоятельность)

6. Стратегия, реализуемая организацией

Основные инструменты формирования организационных структур:

- Распределение управленческих процессов на функции и задачи;

- Группировка задач в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности организации;

- Создание специальных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп функций управления, задач, состава работников и оборудования;

- Разработка положений об отделах, службах, подразделениях и разработка должностных инструкций для документального фиксирования принятой организационной структуры.