Интеллектуальная собственность

В настоящее время подана заявка на патент на систему охранной сигнализации. Основные алгоритмы работы системы хранятся в режиме коммерческой тайны. В проект вложено собственных средств порядка 3 млн. руб. за 2 года. Права на интеллектуальную собственность будут принадлежать компании в которую войдет инвестор, как в виде новых патентов так и в виде исключительной лицензии после получения патента по существующей заявке.

Рынок

1. Рынок охраны дач и сельских домов

По данным МВД на 2009 год, в Подмосковье примерно 500 коттеджных поселков и свыше 11 000 садоводческих товариществ — примерно 1 000 000 дач, коттеджей и частных домов, из них в 150 000 строениях люди живут постоянно, владельцы остальных лишь приезжают на выходные. При цене комплекта охранной системы на дачу в $100 объем московского рынка может быть оценен в $100 миллионов, объем российского рынка – как минимум утроенный объем московского рынка, т.е. составляет $300 миллионов. При этом, на данном рынке, фактически, отсутствует предложение охранных систем по ценам, приемлемым для покупателей (ценам, сравнимым с ценой хорошего дверного замка). ООО ЛБС Групп планирует занять 10% данного рынка в течение пяти лет. Существует предварительная договоренность с компаниями, распространяющими товары по схеме многоуровневого маркетинга и готовыми начать пробные продажи охранной системы через свои сети.

2. Рынок охраны многоквартирных домов и дворовых парковок

В Москве около трех миллионов квартир из них только десять процентов подключены в настоящее время к вневедомственной охране. Комплект охранной системы на квартиру и автомобиль на дворовой парковке в среднем может быть оценен в $150. Т.о. потенциальный рынок Москвы может быть оценен в 500 миллионов долларов, а рынок России в полтора миллиарда долларов. ЛБС Групп планирует занять пять процентов этого рынка в течение пяти лет.

3. Рынок охраны промышленных объектов и комплексов общественных зданий.

Затруднительно оценить полный объем данного рынка. В качестве примера может быть взят рынок охраны объектов нефтедобычи крупной нефтяной компании THK BP (охрана объектов “в поле”). В ходе предварительных переговоров выяснена потребность для данной компании в охранных системах типа РОЙ-1. Потребность составляет до 200 комплектов систем в год при цене системы в 20 000 рублей, т.е. до четырех миллионов рублей в год.

Существует предварительная договоренность с компаниями, распространяющими товары по схеме многоуровневого маркетинга и готовыми начать пробные продажи охранной системы через свои сети для первых двух сегментов рынка.

Существуют предварительные договоренности с охранными предприятиями, готовыми включить систему РОЙ-1 в список устанавливаемых охранных систем для всех трех сегментов рынка.

8. Коммерциализация.

Общий объем продаж	3 650	9 050	23 100	56 200	132 400
(тыс. руб./год)
Промышленный вариант системы:
Узел-Датчик (количество/год)
Узел-Датчик (тыс. руб./год)		1 500	4 000	10 000	24 000
Ретранслятор (количество/год)
Ретранслятор (тыс. руб./год)		1 500	4 500	12 000	30 000
Пульт управления (количество/год)
Пульт управления (тыс. руб./год)		1 400	2 800	5 600	11 200
Пользовательский вариант системы:
Узел-Датчик (количество/год)
Узел-Датчик (тыс. руб./год)		2 250	6 000	15 000	36 000
Ретранслятор (количество/год)
Ретранслятор (тыс. руб./год)		1 000	3 000	8 000	20 000
Пульт управления (количество/год)
Пульт управления (тыс. руб./год)		1 400	2 800	5 600	11 200

Инвестиции

На что нужны инвестиции, тыс.руб.:
Сертификация
Изготовление пресс-форм	2 000
Прототипирование	1 000
Операционная деятельность компании:	12 500
Маркетинг	3 000
ОКР	1 000
Управленческие расходы	8 500
Сумма	15 600

10. Развитие.

Авторами проекта интеллектуальная собственность компании, а так же опыт ее сотрудников оценивается в 16,2 млн. руб. За время существования компании в нее было вложено более 3 млн. руб. собственных средств. За инвестиционный период компания должна стать предприятием, приносящем ежегодную прибыль в ~69млн. руб., а капитализация должна составить ~280 млн. руб. Стоимость доли инвестора составит более 137млн. руб.

Ключевые финансовые индикаторы	год	год	год	год	Год
Выручка от продаж (тыс. руб./год)	3 650	9 050	23 100	56 200	132 400
Расходы (тыс. руб./год)	7 646	10 622	18 785	30 497	62 421
EBITDA (Тыс. руб./год)	-3 996	-1 572	4 315	25 703	69 979
Чистая прибыль (тыс. руб./год)	-4 396	-1 972	3 915	25 303	69 579
Ставка дисконтирования		36%
NPV (тыс. руб.)	4 882
IRR	43,3%
Стоимость компании (тыс. руб.)	280 000
Стоимость доли инвестора (тыс. руб.)	137 200

11. Риски.Основным риском проекта на данный момент является рыночный риск, т.е. невостребованность в предполагаемом объеме рынком товара с существующими техническими характеристиками. Для минимизации данного риска команда предполагает по результатам массового тестирования выяснить основные недостатки системы и внести изменения, удовлетворяющие рыночным потребностям (для этого в штате компании существует достаточное количество технических специалистов и разработчиков). Систем работает в безлицензионном радиодиапазоне, что позволяет её свободное производство, продажу и использование. На систему планируется получение сертификата соответствия ГОСТ для охранных извещателей.

12. Предложение инвестору. Доля компании, предлагаемая инвестору составляет 49%, но может серьезно варьироваться в зависимости от условий инвестирования.

Практическое занятие № 15

Необходимо ознакомиться с источниками:

1. Simon Ford, Elizabeth Garnsey, David Probert. Evolving corporate entrepreneurship strategy: technology incubation at Philips // R&D Management Volume 40 Issue 1 (January 2010), p 81-90.
2. Cristina L. Byrne, Michael D. Mumford, Jamie D. Barrett, William B. Vessey. Examining the Leaders of Creative Efforts: What Do They Do, and What Do They Think About? / Creativity and Innovation Management, Volume 18 Issue 4 (December 2009), p 256-268.
3. Эндрю Дж. П. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в бизнесе / Джеймс П. Эндрю, Гарольд Л. Сиркин; перевел с англ. С.С. Гуринович; научн.ред. И.В. Лазукова. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 304 с.
4. Джанет Лау.Google. Прошлое, настоящее, будущее. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 320 с

Необходимо сформулировать основные модели реализации инновационных проектов, привести примеры известных компаний.

Практическое занятие № 16

Предлагается ознакомиться с источниками:

· Chesbrough H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. — Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2003.

· Chesbrough H. W. Open services Innovation: Rethinking your business to grow and compete in New Era. — Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2009.

· «Open Innovation, определение и опыт»,Евгений Бафф (режим доступа: http://unova.ru/2012/02/21/10817.html)

· Формирование и развитие теории открытых инноваций: интервью с Ванхавербеке В. // Инновации. - 2008. - № 1. - С. 78-85.

Задание: необходимо развернуто ответить на вопрос: в чем заключаются принципы открытых инноваций?

Практическое занятие № 17

Тест

1. Кратко сформулируйте в чем разница между новацией и инновацией.

2. Закончите предложение. Инноватика это экономическая наука, изучающая…

3. Напишитеопределение инновационного менеджмента (можно своими словами)::

4. Дайте определение трех типов инноваций (можно своими словами):

Базисная инновация – это…

Модифицирующая инновация – это…

Реактивная инновация – это…

5. Кратко опишите в чем состоит метод генерирования идей -cathball:

6. Нарисуйте (укажите стрелками связи и подпишите квадраты) типовую структуру

инновационного процесса

7. Нарисуйте жизненный цикл(предположительный) для двух инноваций А и Б

А) ввод в строй нового автомобильного завода с инновационными технологиями в СПб ;

Б) создание и выведение на рынок нового тарифа для пользователей мобильной связи в СПб.

Примечание: отразите графически различия между предложенными инновациями.

8. Инновационная инфраструктура состоит из:

1. …

1. …

1. …

9. Перечислите основных инвесторов венчурного капиталав развитых странах (не менее трех).

10. Вопрос: к какому виду интеллектуальной собственности относится ноу-хау.

а) промышленная собственность;

б) конфиденциальная информация;

в) авторское право;

г) промышленный образец;

д) патент на способ.

11. Напишите определений интеллектуальной собственности (можно своими словами):

12. Перечислите, что относится к объектам авторского права:

13. Перечислите, на что не распространяется авторское право (можно не полностью, но не менее):

1.

2.

3.

14. К внешним ценообразующим фактораминновационной продукции не относится (нужное отметить):

- величина покупательского спроса на новшество;

- платежеспособность покупателей;

- экономический потенциал региона;

- ожидаемая экономическая эффективность от внедрения новшества.

15. В соответствии с пунктом 3 ст. 4 Закона 3517-1 не признаются патентоспособными изобретениями (напишите, можно не полностью, но не менее 3-х):

1.

2.

3.

16. Напишите, какие существуют в мире системы патентования:

17. Перечислите субъектов инновационной деятельности:

1.

2.

3.

18. Инновационно -технологический центр, обычно является (правильный ответ (-ы) подчеркнуть):

- структурной единицей технопарка;

- структурной единицей бизнес-инкубатора;

- независимой коммерческой организацией;

- элементом технополиса.

19. Напишите, какие бывают стратегии выхода из венчурных инвестиций (не менее двух):

20. К искусственным методам решения творческих задач не относятся (подчеркнуть):

- творческие технологии;

- метод проб и ошибок;

- методы генерирования идей;

- творческие алгоритмы.

21. Фирмы-патиенты - это фирмы, которые работают (правильный ответ отметить):

• работают на узкий сегмент рынка удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды;
• на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка;
• имитируют новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции;
• с "силовой" стратегией, они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии.

Практическое занятие № 18

Рассмотрение кейса по реализации проекта Indium

На занятии происходит дискуссия по процессу реализации проекта Indium.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем заключалась инновация, основные критерии инновационности (превосходство над существующей практикой, наличие спроса, прибыльность).

2. Источник идеи инновации (почему ей решили заниматься).

3. Основные принципы реализации идеи: подбор и мотивация персонала, создание нового предприятия под проект, финансовая стратегия, конкурентная стратегия.

4. Основные ошибки при реализации проекта.

Indium: устремившись к звездам

Как рождаются революционные идеи? К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Indium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более 22 000 миль. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Например, телефон Planet 1, которым пользовались клиенты компании Comsat, был размером с небольшой чемоданчик и весил 4,5 фунта. Новаторство авторов Indium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400-450 миль. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса, Indium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Indium спровоцировала выброс «техностерона». В итоге в 1998 году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая 5 млрд. долларов.

Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Indium LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Motorola также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Indium закрепили право взять кредит еще на 350 млн. долларов. Indium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Inidium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Indium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Motorola двадцать три года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Indium, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, согласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проект Indium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

Запуск

Наш случай следует изучать в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли?

— Джон Ричардсон, генеральный директор Indium,

Washington Post, 24 мая 1999 года

Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Indium с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долларов, одна минута разговора стоила от 3 до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Indium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходимость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за полученный кредит поставили Indium в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стратегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В качестве временной замены Indium выдвинул из своих рядов опытного руководителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.

В июне 1999 года Indium рассталась с 15 процентами своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Indium составила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Indium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня — в пятницу, 13 августа 1999 года — воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

Вскрытие

До сих пор продолжаются дебаты по поводу того, был ли проект Indium с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, принимавшие участие в его осуществлении, остались верны концепции Indium даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюдателей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Indium «фантазией Motorola» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению. Любому, кто поднимает вопрос об экономических реалиях, отказывают в причислении к армии правоверных. Это напоминает мышление категориями Талибана». Что же произошло с компанией на самом деле?

Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Indium. Indium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Indium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Indium продолжала ориентироваться на сегмент путешественников, совершающих деловые поездки. В 1998 году генеральный директор Indium Стайано утверждал, что к концу 1999 года у компании будет 500 тыс. абонентов.

Одной из основных проблем Indium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь сталаэффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Indium заняла одиннадцать лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Indium был сориентирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Indium.

Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид телефона. Технология Indium требовала существования линии прямой видимости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущейся машине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходилось держать аппарат под определенным углом — только в таком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заметил один из ведущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрасли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добежит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью 3 тыс. долларов». Даже бывший генеральный директор Motorola Джордж Фишер признал, что «гигантские размеры телефонного аппарата и невозможность использовать его внутри помещений не являлись частью оригинальной концепции Indium, и неважно, по какой причине он оказался именно таким, — очевидно, что это нанесло проекту серьезный вред».

Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Indium не давала возможности работать с разными типами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых людей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мелкие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнечной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Indium на целевом рынке много путешествующих руководителей высшего уровня.

Отнюдь не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн нового телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуникациям Indium Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы стали показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом». Тем не менее, год спустя Indium вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона. Его трубка хотя и не дотягивала до размеров предлагаемого конкурентами из Comsat аппарата Planet l, была в буквальном смысле величиной с кирпич. В конце концов, этот недостаток стал последней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.

Практическое занятие № 19

В рамках практических занятий студентам предлагается по командам из 3-4 человек ознакомиться с кейсом «Марк Хуарес» и подготовить свое видение ситуации, ответив на вопросы к кейсу. Затем необходимо провести мозговой штурм, применяя техники генерации идей. Основная цель мозгового штурма – предложить бизнес-модель реализации данного инновационного проекта.

Текст кейса «Марк Хуарес»

В марте 1991 г. гражданин США Марк Хуарес проживал в г. Берлине (Германия), где работал по договору массажистом. Он изобрел приспособление, которое значительно облегчало его труд, и раздумывал о том, что делать с этим изобретением. Приспособление состояло из 5 деревянных шаров, четыре шара поменьше (диаметром примерно в 1 дюйм) соединялись с нижней частью шара большего размера (диаметром примерно в 2 дюйма) деревянными шпунтами длиной примерно по 1 дюйму каждый.

Назначение этого приспособления в том, что оно помогает массажисту передавать давление на тело клиента более твердо и направленно, с меньшим усилием. Изобретение Марка по достоинству оценили его коллеги, для которых он изготовил несколько таких приспособлений, а также клиенты.

Марк задумался о том, как поступить со своим изобретением. Времени у него было мало, да и денег тоже. Стоит ли заниматься оформлением лицензий, производством нового приспособления, оформлением патента, пытаться узнать, нет ли подобных изделий на рынке? И если стоит, то в какой последовательности заниматься всеми этими делами? Или ничего не предпринимать, просто продолжать работать массажистом, а его несложное изобретение само найдет свой путь к потребителю? Тем более, что неизвестно, будет ли оно пользоваться спросом в случае организации массового производства. Что следует предпринять для создания предприятия по производству и реализации этого приспособления, если он примет такое решение, и как это лучше сделать?

Предыстория вопроса

Ранее Марк занимался самыми разными видами деятельности. В середине 70-х гг. он изучал маркетинг в колледже Чэбот в Калифорнии и одновременно работал в винодельческой компании (в течение 9 месяцев), затем в фирме «Эй-ар-эй сервисиз» (7 месяцев), которая занималась прачечным обслуживанием больниц и ресторанов.

В начале 1997 г. он перешел на работу в отдел реализации компании по продаже энергосберегающих бытовых кондиционеров. Работал он вполне успешно, но уже в 1978 г. Марк стал чувствовать, что такая жизнь его не устраивает, а стиль жизни не соответствует его устремлениям. Он взял незапланированный двухнедельный отпуск за свой счет и провел его, просто разъезжая на машине по западному побережью США. Затем уволился из компании и уехал в Европу попутешествовать и пожить в разных странах. Десять из последующих 15 лет он ездил по разным странам, время от времени находя случайную работу. Когда у него кончались деньги, он возвращался в США, устраивался на работу, копил деньги и снова возвращался в Европу. Во время приездов в США он основал компанию по ландшафтному дизайну, затем продал ее в обмен на фирму, занимавшуюся сооружением «экологически правильных» жилых и административных помещений, участвовал в других малых предприятиях.

Оказавшись в 1987 г. в Берлине Марк решил стать массажистом. Сначала он думал, что эту профессию трудно будет освоить в Германии, ведь он не владел немецким языком, да и денег на оплату занятий у него не было. Но его уговорил инструктор по массажу, сказав, что языковой барьер — не помеха, ведь массажист общается с телом клиента на универсальном языке прикосновений. Чтобы окончательно убедить Марка, инструктор предложил ему работу в школе массажа. К концу года Марк получил свидетельство специалиста терапевтического массажа. Через некоторое время он сам стал инструктором по массажу. К этому времени он почувствовал, что традиционные методы массажа приводят к утомлению рук массажиста. У многих терапевтов-массажистов возникает запястный синдром, появляется ломота в ладонях и предплечьях.

Однажды в феврале 1991 г., проснувшись утром, Марк вспомнил, что видел во сне приспособление, которое может помочь в его работе. Это был крупный деревянный шар, от которого отходили четыре деревянных ножки, на концах которых были закреплены деревянные шарики размером поменьше. На большом шаре была нарисована улыбающаяся рожица. Он поделился своей идеей с подругой, и она посоветовала ему обратиться к столяру и попросить его изготовить это приспособление по его чертежу.

Столяр изготовил несколько образцов изделия, и Марк опробовал свое изобретение на студентах. Им понравилось, и на следующей неделе Марк заказал еще несколько экземпляров для их товарищей. Впоследствии Марк сделал еще несколько заказов, его коллеги и товарищи были в восторге от его изобретения, спрос на новое приспособление постоянно увеличивался.

Видя, какой интерес его изделие вызывает среди студентов, Марк стал задумываться о том, чтобы запатентовать свое изобретение. В Берлине он отыскал американского юриста-патентоведа. Тот запросил 4 тыс. долл. за проведение «исследования» в связи с предполагаемым оформлением патента. Речь шла вовсе не о подаче заявки на оформление патента на новое приспособление, а лишь о том, чтобы проверить документы о ранее выданных в США патентах на предмет наличия в них аналогичных изобретений и идей. Если окажется, что подобное изобретение не было ранее запатентовано в США, Марк сможет подать заявку на оформление патента, но это будет стоить значительно дороже. И если в конце концов Марк получит патент, это даст ему право подавать в суд на любых лиц, которые попытаются изготовить аналогичное изделие на территории страны, в которой выдан патент. Если суд по патентным делам признает факт нарушения патента, будет вынесено постановление, запрещающее дальнейшее изготовление данных изделий без согласования с патентообладателем. Оформление патента в США занимает, как правило, около двух лет.

В общем, Марк так и не решил, стоит ли браться за организацию производства и реализации нового приспособления. И если стоит, как это сделать? У Марка не очень много денег.

Вопросы для обсуждения

1. Можно ли считать изобретение Марка коммерческой возможностью, и как вы можете охарактеризовать эту возможность?
2. Существовала ли эта возможность до того, как Марк изобрел свое приспособление? Можно ли сказать, что изобретение изменило или заменило собой эту возможность?
3. Что необходимо Марку для того, чтобы реально воспользоваться своей идеей, если это вообще возможно?
4. Какие конкретные меры следует принять, чтобы оценить целесообразность дальнейших действий по реализации данной коммерческой возможности?
5. Если этим стоит заняться, каковы должны быть дальнейшие действия Марка?
6. Какие еще вопросы вы хотели бы задать Марку, если бы встретились с ним в марте 1991 г., чтобы с большей уверенностью и определенностью отвечать на поставленные вопросы?

Практическое занятие № 20