Развитие организации: организационное проектирование и организационная рационализация

В этом разделе проблема развития организации (адаптации к изменениям в среде их обитания, поэтому при проектировании необходимо определить влияние внешней среды на отдельные элементы системы и на систему в целом) будет рассмотрена с иной точки зрения.

Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов). Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией, спецификой продукции или услуг. Исходным в построении структуры является проектирование организации.

Поэтому необходимо остановиться на организационном проектировании (построении) структур организаций. Процесс формирования организационной структуры включает:

- формирование общей структурной схемы – определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно осуществляться более углубленное проектирование;

- разработку состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентацию организационной структуры – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Вообще, развитие организации существует в двух формах: организационного проектирования и организационной рационализации.

Организационное проектирование означает формирование организационных структур, схем и процедур управления на стадии проектирования и перепроектирования организации с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет в ней работать.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных отношений на действующих структурах. Она может быть элементной, частичной или полной в зависимости от масштабов необходимых преобразований.

Организационное проектирование позволяет ответить на вопрос "какой должна быть организация, чтобы достичь стратегических целей?" Оно включает:

- процессное проектирование в формате "как надо";

- разработку организационной структуры на основе группирования отдельных процессов и процедур и закрепления функций (операций) за подразделениями и должностными лицами;

- разработку системы документационного обеспечения производственных процессов и процессов управления.

Процесс проектирования включает взаимосвязь трех процессов:

- предпроектные работы. Это проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения задач. Осуществление подготовки исходных данных (цели, задачи, объектов и объемов работы, определение потребности в ресурсах, определение исполнителей, составление технического задания, проведение оценки эффективности проекта);

- техническое проектирование – обоснование окончательного комплекса оргрешений, дающие представление об оргноввоведениях в моделировании или проектировании системы;

- рабочее проектирование – выпуск полного комплекта рабочей документации.

Для практического использования выводов основных законов организации и законов второго уровня можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.

Напервом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности организации, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для организации сочетание положительного синергического эффекта, основ самосохранения, саморазвития и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.

На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования. Такая логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия. Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем.

Выполнение всех этапов организационного проектирова­ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты­вающим как ресурсные возможности организации, так и по­требности внешней среды. Поскольку проектирование опре­деляет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования преду­сматривают проведение вычислительных экспериментов с ис­пользованием более сложных, чем было рассмотрено выше, процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этане проектирования, — это исход­ная модель будущего состояния организации. Другие элемен­ты модели организации могут бьпь представлены в виде раз­вернутого алгоритма, отражающего последовательность дей­ствий на этапах организационного проектирования (рис. 17).

Моделирование деятельности социальных организаций во­обще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинст­во социальных процессов не поддаются формальному описа­нию, а тем более предвидению. Кроме того, ее социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя по­ведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.

Рисунок 17 - Алгоритм проектирования организационной системы

При проектировании используются следующие методы:

1) метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными структурами. К методу аналогий относится выработка типовых структур, определение границ и условий их применения. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направляемым на стандартизацию и унификацию, ускорения внедрения наиболее прогрессивных, рациональных форм. Типовые организационные решения должны быть: вариантными; пересматриваемыми и корректируемыми; допускающими отклонения;

2) экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявит специфические особенности, проблемы в работе аппарата, управления, а также выработке рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключения экспертов, а также обобщение и анализ передового опыта. Этот метод применяется в сочетании с другими и имеет многообразные способы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест; экспертный опрос руководителей и анализ отдельных характеристик построения и функционирования; разработка графичных и табличных описаний оргструктуры;

3) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественные и качественные формулировки и последующий анализ оргструктуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом используются следующие этапы:

- разработка дерева целей;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов с точки зрения оргобеспеченности достижения каждой цели;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности;

4) метод моделирования для создания прогрессивного прообраза организационного объекта. Моделирование, кроме наглядного макетирования предусматривает:

- мысленно-аналоговое моделирование (использует одно или несколько свойств аналогов для построения модели);

- мысленно-гипотетическое моделирование.

Можно назвать несколько видов моделей, которые используются в моделировании:

- математические модели: позволяют получать характеристики реального объекта на основе использования специальных математических соотношений;

- аналитические модели (в виде функциональных соотношений);

- имитационные модели (поведение в динамике);

- комбинированные математические модели (учитывают различные структурные и функциональные соотношения объекта);

- реальное или натуральное моделирование (научные, организационные, производственные эксперименты, испытание объектов).

Другая форма развития организации - организационная рационализация.Рационализация— это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управлен­ческого и исполнительского труда. Рационализация основывается на совершенствовании управления, обеспечивающего максимально возможный уро­вень эффективности развития субъектов экономической и хозяйственной деятельности в интересах общества при существующих в данный момент условиях, в рамках объективно дей­ствующих законов организационных систем.

Рационализация организационной деятельности — это, прежде всего, процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более качественное состояние системы за счет четкой организации производственной деятельности, путем использова­ния новейших достижений науки и техники во всех подразде­лениях предприятия, включая его управляющую и управляе­мые части. Техническое и организационное совершенство­вание на предприятии неразрывно связано с улучшениями ус­ловий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных сис­тем, обеспечивающие положительную динамику развития ор­ганизаций. Основными направлениями рационализации дея­тельности организационных систем являются усовершенст­вование научной организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов.

Таким образом, выработка решения об организационной структуре — весьма слож­ный процесс. Структура больших организаций стала необычайно за­путанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим из­менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько вре­менной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах рационализации организации. Потоки информации, про­цессы принятия решений, проектные графики или временные пред­писания становятся все более существенными источниками инфор­мации о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци­онную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управ­ления должен предусматривать:

· систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, пред­ставляющих иные сферы экономической деятельности;

· разработку генерального плана совершенствования организаци­онной структуры;

· гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

· последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем из­менения крупного характера;

· повышение уровня информированности сотрудников, что поз­волит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.