Стратегическое управление проектами
Комплексный подход как модель управления проектом
Начать рассмотрение данной темы хотелось бы с некоторых важных, базисных определений, во-первых, управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками.
Зная этот важный момент можно углубиться в суть любых проектов
PROJECT MANGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) - документ подготовлен Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI) в 1996 году и описывает сумму знаний, относящихся к профессиональной области управления прое тами. Приведенная в нем информация применима к большинству проектов, но это не значит, что приведенные рекомендации должны без изменений использоваться всегда и всеми; группа, работающая над проектом, в каждом конкретном случае решает, что именно и как будет использоваться.
Управление проектами
PROJECT MANGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) - документ подготовлен Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI) в 1996 году и описывает сумму знаний, относящихся к профессиональной области управления проектами. Приведенная в нем информация применима к большинству проектов, но это не значит, что приведенные рекомендации должны без изменений использоваться всегда и всеми; группа, работающая над проектом, в каждом конкретном случае решает, что именно и как будет использоваться.
Эти источники доступны бесплатно на сайте http://www.pmi.ru.
- 31% проектов завершаются провалом
- 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза
- только 16% проектов укладываются в срок и бюджет
Проект - это комплекс задач и процедур, связанных с разработкой и (или) сопровождением программной системы. Как правило, проект имеет автономное финансирование и график разработки. Под проектом по разработке программной системы понимается:
· определенное и уникальное множество продуктов;
· соответствующее множество видов деятельности, направленных на конструирование этих продуктов;
· соответствующие ресурсы, необходимые для выполнения видов деятельности;
· некоторый конечный интервал времени, составляющий срок жизни проекта;
· организационная структура, на элементы которой возложена определенная ответственность по выполнению проекта.
Управление Проектом (Project Management) - применение знаний, опыта, средств и технологий в процессе выполнения проекта с целью удовлетворить (или превысить) требования или ожидания заказчика от данного проекта. Обычно это требует сбалансированности между:
· объемом работ, временем, стоимостью и качеством
· заказчиками с разными потребностями и ожиданиями
· определенными требованиями (требования) и неопределенными требованиями (ожидания)
Стандартный ход проекта
Стандартный подход к проектному управлению состоит из следующих этапов:
· Постановка задачи (фиксация цели проекта).
· Планирование (выработка плана и бюджета).
· Контроль и анализ исполнения, коррекция планов.
· Закрытие проекта по формальной процедуре и анализ статистики.
Во многих случаях под проектным управлением понимают только планирование, при этом, как правило, упускаются из вида документированная постановка цели и управление отслеживанием проекта (project tracking). Неудивительно, что по статистике такие проекты, как правило, значительно превышают запланированные бюджет и сроки, а также достигают не тех результатов, которые были запланированы.
Управление проектом связано с вопросами планирования и организации работ, создания коллективов разработчиков и контроля за сроками и качеством выполняемых работ. Техническое и организационное обеспечение проекта включает выбор методов и инструментальных средств для реализации проекта, определение методов описания промежуточных состояний разработки, разработку методов и средств испытаний ПО, обучение персонала и т.п. Обеспечение качества проекта связано с проблемами верификации, проверки и тестирования ПО. Верификация - это процесс определения того, отвечает ли текущее состояние разработки, достигнутое на данном этапе, требованиям этого этапа. Проверка позволяет оценить соответствие параметров разработки с исходными требованиями. Проверка частично совпадает с тестированием, которое связано с идентификацией различий между действительными и ожидаемыми результатами и оценкой соответствия характеристик ПО исходным требованиям. В процессе реализации проекта важное место занимают вопросы идентификации, описания и контроля конфигурации отдельных компонентов и всей системы в целом.
Техника планирования
Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т.д.
Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:
Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
График работ в таких системах, как MS Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.
Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:
1. Управление Интеграцией - процессы, обеспечивающие координацию между различными элементами проекта
2. Управление Областью - процессы, обеспечивающие выполнение всех требуемых и только требуемых работ
3. Управление Временем - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время
4. Управление Стоимостью - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете
5. Управление Качеством - процессы, обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика
6. Управление Человеческими Ресурсами - процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование людей, участвующих в проекте
7. Управление Коммуникацией - процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте
8. Управление Риском - процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом
9. Управление Поставками - процессы, необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций
Для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз проекта, которые образуют Цикл Жизни Проекта (Project Life Cicle). В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов:
1. Процессы Инициирования - принятие решения о начале проекта или его фазы
2. Процессы Планирования - создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта
3. Процессы Выполнения - координация людских и других ресурсов в соответствии с планом выполнения проекта
4. Процессы Управления - мониторинг хода выполнения проекта и принятие необходимых действий по корректировке
5. Процессы Окончания - формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.
Обычно при разработке системы стадии проекта соответствуют этапам жизненного цикла разработки системы. Поэтому границы стадий, как правило, определяются таким образом, чтобы завершение стадии совпадало с созданием основных продуктов, получаемых на этапах создания спецификации, проектирования, разработки и установки (инсталляции) системы.
Вне зависимости от особенностей конкретного проекта на раннем этапе жизненного цикла проекта целесообразно определить одну или более стадий планирования и/или определения. Это позволяет, прежде, чем приступить к стадиям реализации и утвердить соответствующие ресурсы и стоимостные показатели, провести анализ и оценку проекта со стороны руководства проекта. Иногда целесообразно также ввести стадию изучения, после которой должно быть принято решение о продолжении проекта в выбранном направлении или выборе направления развития проекта.
Структура процесса планирования
Планирование целей (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.
Декомпозиция целей (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure -- WBS).
Определение операций (Activity Definition). Определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.
Планирование ресурсов (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т.д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.
Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing). Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно называют PERT-диаграммой).
Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating). Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.
Оценка стоимости (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.
Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.
Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми
Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.
Кроме основных процессов планирования, на этом этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в проекте.
Стратегическое управление проектами
Компании, задерживающие выпуск обещанной версии на год, напоминают залипшую клавишу F8, когда стирается всякое желание использовать такую версию. Компании, срывающие сроки и не выдерживающие бюджет, напоминают голубой экран Windows, когда из-за чужой ошибки теряется вся работа. Их можно понять. Их нельзя оправдать - они не хотят учиться управлять проектами.
Можно купить самую совершенную систему конфигурационного управления, контроля версий, моделирования и тестирования, однако проект все равно не уложится в сроки. Почему? Потому что подобные системы нацелены на автоматизацию работы программистов и среднего звена управления, но не затрагивают высший уровень руководства. Реальная производительность труда и реальный объем работ не увязываются с календарным планом и бюджетированием проекта, без чего контроль за планом теряет смысл. Поэтому первая задача руководителя компании-разработчика -- следить за общим ходом проекта на основе правильных показателей. Проблемы же в процессе работы надо решать не по мере их возникновения, а стараться предвидеть и ликвидировать в зародыше -- это вторая основная задача.
Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт, в свою очередь, должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.
На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:
· чего следует достичь;
· как это перевести в практическую плоскость;
· какие из альтернатив самые многообещающие.
Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.
Для управления проектом необходима соответствующая информационная база. В качестве таковой используются:
· критерии оценки проектов;
· оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
· определение проекта;
· план выполнения проекта.
Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов. Она должна обеспечивать:
· оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
· выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
· изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.
Одной из трудностей управления проектом является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.
1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов была относительно стабильной во времени.
2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
· Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X.
· Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: Академия Ай-ти, 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3.
· Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2.
· Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — М: Вершина, 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7.
· Ашманов Игорь Станиславович. Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6.
· Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — М.: Бином, 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.
· Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3.