Прямое соперничество среди действующих конкурентов.
Рынок муки в Беларуси является перенасыщенным, действующих конкурентов много. Хотя ОАО «Лидахлебопродукт»является лидером на рынке, но ему необходимо бороться за сохранение своего лидирующего положения.
Темпы развития отрасли: спрос на муку в стране удовлетворяется, большого роста отрасли в настоящий момент не наблюдается. Перспективным для действующих конкурентов являются поставки на экспорт.
Степень дифференциации продуктов: можно сказать, что у ряда марок есть лояльные покупатели («Лидская мука», мука «Минского комбината хлебопродуктов»), однако у большинства марок степень дифференциации среди покупателей невысокая. При этом цены, ситуации и условия продаж примерно одинаковые.
Число и неоднородность конкурентов: число конкурентов достаточно большое, при этом можно сказать, что в отрасли установилось определенное равновесие, с примерно одинаковой философией конкуренции.
Издержки переключения потребителя на другой продукт: эти издержки не высоки, потому что нельзя сказать, что потребители прикладывают усилия и время, чтобы узнать, как пользоваться мукой, или идут при этом на дополнительные затраты. Потребители, как правило, покупают либо муку известной или любимой марки, либо просто имеющуюся в наличии на прилавке магазина. Основным критерий является, нужный сорт муки.
Разнообразие стратегий и целей участников рынка: не смотря на то, что рынок муки достаточно стабилен, можно все же говорить о некоем разнообразии стратегий присутствующих на рынке конкурентов. Небольшая часть предприятий постоянно проводит PR-акции, рекламирует свою продукцию в СМИ, добиваясь того, чтобы потребители узнавали, пробовали и становились лояльными покупатели данной продукции.
Ряд предприятий пытаются получить преимущество путем ценового демпинга, хотя цены на муку различаются незначительно. Также ранее были выявлены случаи продажи муки под именем другой более популярной марки (это коснулось «Лидской муки»).
Барьеры для ухода с рынка: юридические барьеры, а также экономические (например, размер безвозвратных издержек).
Выводы: конкуренция достаточно стабильная, соперничество в определенной степени сбалансировано. Соперничество между существующими конкурентами, как правило, сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
SWОT – анализ
Перед оценкой конкурентного статуса предприятию следует проводить системный анализ его положения на рынке. При проведении такого анализа часто используется метод SWOT, который представляет собой оценку внутренней среды предприятия – ее силы и слабости, а также внешние возможности и угрозы (англ. SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)). Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильная сторона – это то, что фирма делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Слабая сторона – это либо то, чем фирма не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение.
Сильные стороны имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для укрепления конкурентного статуса. Если у фирмы нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководители должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В то же время руководители должны устранить конкурентные слабости, делающие фирму уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности.
Рыночные возможности в зависимости от условий могут быть широкими или скудными, могут находится в диапазоне от чрезвычайно привлекательных до представляющих ограниченный интерес. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной фирмы, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где фирма имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых фирма не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.
Часто определенные факторы окружающей среды фирмы могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, вторжения иностранных конкурентов с низкими издержками, разработки новых законов, возлагающих на фирму большее бремя, чем на конкурентов и другие.До тех пор, пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и стоящие передней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению фирмы в рассматриваемый период времени. Поэтому SWOT- анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится фирма. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: с одной стороны, в применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, а с другой - в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.SWOT-анализ разбивается на ряд этапов.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
· патентоспособность выпускаемых товаров;
· цена товаров;
· прогрессивность технологии;
· квалификация кадров;
· стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
· возраст основных производственных фондов;
· географическое расположение фирмы;
· инфраструктура;
· система менеджмента (в т.ч. маркетинга);
· сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начитается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, позволяющих составить список характерных слабых и сильных сторон фирмы, а также угроз и возможностей, представленный в табл. 2.1 и 2.2.
Таблица 2.1 – Перечень возможных сильных и слабых сторон фирмы
| Сильные стороны: - выдающаяся компетентность; -адекватные финансовые ресурсы; - высокая квалификация; - хорошая репутация у покупателей; - известный лидер рынка; - хорошо продуманные стратегии в функциональных сферах деятельности; - возможность получения экономии от роста объема производства; - защищенность от сильного конкурентного давления; - собственная технология (защищенная правом собственности); - преимущества в области издержек; лучшая реклама; - умелое совершенствование продукции; - хорошее управление; - большие производственные возможности; - большой технологический опыт; - прочее. | Слабые стороны: - отсутствие ясных стратегических направлений; - ухудшающаяся конкурентная позиция; - устаревшее оборудование; - более низкая прибыльность из-за того, что …; - недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; - отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; - слабая реализация стратегии; - множество внутренних оперативных проблем; - уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - отставание в области исследований и разработок; - очень узкий ассортимент; - низкая рыночная репутация; - ниже среднего маркетинговые способности; - неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. |
Таблица 2.2 – Перечень угроз и возможностей в деятельности фирмы
| Возможности: - выход на новые рынки или сегменты рынка; - расширение ассортимента продукции; - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - добавление сопутствующих продуктов; - вертикальная интеграция; - хорошие отношения с фирмами-конкурентами; - создание новых технологий; - способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках | Угрозы: - возможность появления новых конкурентов; - рост продаж замещающего продукта; - замедление роста рынка; - неблагоприятная политика правительства; - возрастающее конкурентное давление; - рецессия и затухание делового цикла; - возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - изменение вкусов и предпочтений покупателей; - неблагоприятные демографические изменения; - дорогостоящее ужесточение технических требований |
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения фирмы важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для данной фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Рассмотрим пример осуществления SWOT-анализа для условного предприятия.
На первом этапе на основе выявления внутренних сильных и слабых сторон предприятия составляется табл. 2.3.
Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны предприятия
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| Хорошее географическое положение | Нет четкого стратегического направления развития |
| Признанный лидер внутреннего рынка | Наличие внутренних производственных проблем |
| Эффективный менеджмент | Устаревшее оборудование Высокая себестоимость изделий |
| Высокий технологический уровень | |
| Полная компетентность в ключевых вопросах | Недостаточная прибыльность, финансовый потенциал |
| Опыт в разработке новых товаров | Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности |
| Достаточно широкий ассортимент продукции | Отставание в области исследований и разработок |
| Хорошие рекламные компании |  Слабая система распределения (продвижения) продукции |
| Экономия на масштабах производства | |
| Престижная и сильная торговая марка |
Далее сильные и слабые стороны должны быть рассмотрены по отношению к конкурентам. Важнейшие показатели деятельности организации в сравнении с основным конкурентом и потенциальным конкурентом, оцененные экспертным путем, представлены в табл. 2.4. При этом необходимо обосновать, какой из конкурентом является основным.
Таблица 2.4 – Положение анализируемого предприятия среди конкурентов
| Показатели | Оценка* | ||
| Анализируемое предприятие | Основной конкурент А | Конкурент В | |
| 1.Географическое положение | |||
| 2. Репутация фирмы | |||
| 3.Использование производственных мощностей | |||
| 4. Технологические навыки | |||
| 5. Квалификация персонала | |||
| 6. Сеть снабжения | |||
| 7. Ассортимент продукции | |||
| 8. Качество товара | |||
| 9. Уровень цен | |||
| 10. Маркетинг и реклама | |||
| 11. Сбытовая сеть | |||
| 12. Уровень сервиса | |||
| 13. Уровень издержек | |||
| 14. Финансовое положение | |||
| Средний балл | 6,79 | 6,50 | 6,07 |
*Оценка экспертов дана по шкале от 1 до 10
Результаты экспертных оценок показали, что анализируемое предприятие по совокупности характеристик выглядит лучше, чем его конкуренты. Так, анализируемое предприятие отличается выгодным географическим расположением, хорошей репутацией на внутреннем и внешних рынках. Достаточные технологические навыки и хорошая квалификация персонала способствуют неплохому качеству продукции. Широкий ассортимент и хороший уровень послепродажного обслуживания создает дополнительные условия для увеличения объемов продаж. Однако, высокие издержки и в связи с этим – высокие цены наоборот приводят к тому, что готовая продукция залёживается на складах и не реализуется, а это в свою очередь ведет к потере прибыли, не слишком устойчивому финансовому положению и к высоким издержкам.
На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды – угрозы. Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 1.5, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора (в виде относительной важности его для функционирования предприятия, определяемой экспертным путем); в третью – оценка в баллах вероятности влияния данного фактора на предприятие, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. При этом знак указывает на то, является ли воздейстрие положительным (+) или отрицательным (-). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку. Для оценки степени влияния факторов внешней среды используется шкала от −10 до +10. Обобщим результаты обработанных экспертных оценок в табл. 2.5.
Таблица 2.5 - Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
| Факторы среды | Вес | Оценка* | Взвешенная оценка | |
| Макроэкономические | 2,80 | |||
| Экономические | 1 | -0,14 | ||
| Рост темпов инфляции | 0,31 | -4 | -1,24 | |
| Неблагоприятные изменения курсов валют | 0,10 | -6 | -0,60 | |
| Рост налогов и экспортных пошлин | 0,12 | -10 | -1,2 | |
| Снижение налогов и импортных пошлин | 0,17 | 1,7 | ||
| Рост безработицы | 0,03 | -5 | -0,15 | |
| Снижение безработицы | 0,27 | 1,35 | ||
| Политико-правовые | 1 | -3,73 | ||
| Ужесточение правил вывоза продукции | 0,35 | -7 | -2,45 | |
| Ужесточение экологического законодательства | 0,28 | -6 | -1,68 | |
| Уменьшение императивных норм законодательства | 0,23 | 1,38 | ||
| Ужесточение стандартов при ввозе сырья | 0,14 | -7 | -0,98 | |
| Социально-культурные | 1 | 0,52 | ||
| Снижение уровня жизни населения | 0,37 | -10 | -3,7 | |
| Улучшение уровня жизни населения | 0,37 | 3,7 | ||
| Изменения моды | 0,26 | 0,52 | ||
| Научно-технические | 1 | 6,15 | ||
| Совершенствование технологии производства | 0,23 | 1,61 | ||
| Изменение рекламных технологий | 0,29 | 1,74 | ||
| Развитие информационной отрасли | 0,28 | 1,40 | ||
| Совершенствование менеджмента | 0,20 | 1,40 | ||
| Ближайшее окружение | -8,76 | |||
| Отрасль | 1 | -0,30 | ||
| Снижение цен на сырье | 0,40 | 3,20 | ||
| Усиление конкуренции в отрасли | 0,25 | -7 | -1,75 | |
| Общее повышение уровня цен на продукцию | 0,35 | -5 | -1,75 | |
| Товары | 1 | -5,90 | ||
| Повышение качества товаров-субститутов | 0,70 | -5 | -3,50 | |
| Появление принципиально нового товара | 0,30 | -8 | -2,40 | |
| Поставщики сырья и конкуренты | 1 | -0,56 | ||
| Сбои в поставках | 0,32 | -6 | -1,92 | |
| Появление новых поставщиков сырья | 0,24 | 1,44 | ||
| Появление новых фирм-конкурентов на рынке | 0,05 | -5 | -0,25 | |
| Разорение и уход фирм-продавцов | 0,11 | 0,55 | ||
| Неудачное поведение конкурентов | 0,10 | 0,70 | ||
| Усиление конкурентных преимуществ у основных конкурентов | 0,18 | -6 | -1,08 | |
| Покупатели | 1 | -2 | ||
| Предложения о сотрудничестве со стороны крупных торговых фирм | 0,25 | 1,75 | ||
| Изменение покупательских предпочтений | 0,75 | -5 | -3,75 | |
| Итого: | 8 | -5,96 |
По итогам данной таблицы видно, что на предприятие факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные зафиксировать в порядке убывания их степени воздействия в табл. 2.6. В левой части отражаются все факторы с положительными значениями взвешенных баллов, а в правой – с отрицательными.
Таблица 2.6– Внешние возможности и угрозы
| Внешние возможности | Внешние угрозы |
| Улучшение уровня жизни населения | Снижение уровня жизни населения |
| Снижение цен на сырье и готовую продукцию | Появление принципиально нового товара |
| Предложения о сотрудничестве со стороны крупных торговых фирм | Ужесточение правил ввоза-вывоза продукции |
| Снижение налогов и импортных пошлин | Повышение качества товаров-субститутов |
| Изменение рекламных технологий | Изменение покупательских предпочтений |
| Появление новых поставщиков сырья | Сбои в поставках |
| Изменения моды | Общее повышение уровня цен на продукцию |
| Развитие информационной отрасли | Рост темпов инфляции |
| Совершенствование технологии производства | Усиление конкуренции в отрасли |
| Совершенствование менеджмента | Рост налогов и экспортных пошлин |
| Уменьшение императивных норм законодательства | Увеличение конкурентных преимуществ у основных конкурентов |
| Снижение безработицы | Ужесточение стандартов при ввозе сырья |
| Разорение и уход фирм-продавцов | Появление новых конкурентов |
| Неудачное поведение конкурентов | Ухудшение политической обстановки |
| Выход на новые рынки | Неблагоприятные изменения курсов валют |
| Снижение торговых барьеров на внешних привлекательных рынках | Ужесточение экологического законодательства |
| Расширение ассортимента | Появление новых фирм на рынке |
| Рост безработицы |
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.
На третьем этапе исследования определяется взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, представленная в табл. 2.7.
Таблица 2.7 – Матрица SWOT-анализа
| «Сила и возможности»: | «Сила и угрозы»: |
| - отсутствие конкурентов внутри страны, хорошая известность и репутация, выгодное географическое положение будут способствовать выходу на новые рынки сбыта внутри страны, а также экспорту продукции в зарубежные страны; - снижение цен на сырье и материалы при развитой сети снабжения позволит минимизировать издержки; - достаточные технологические навыки и высокая квалификация персонала при совершенствовании технологии производства дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности. | - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - достаточные технологические навыки, а также расширение ассортимента позволит адаптироваться к изменению покупательских предпочтений; |
| «Слабость и возможности»: - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, в расширении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать дополнительные доходы; - появление новых поставщиков сырья позволит снизить издержки производства при ограниченном количестве финансовых ресурсов. | «Слабость и угрозы»: - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - при низком уровне сервиса может возникнуть угроза потери клиентов, что повлечет за собой сужение рынков сбыта и сокращение конкурентных преимуществ; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству предприятия. |
Таким образом, рассмотрев возможности анализируемого предприятия, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
На основе SWOT-анализа может быть выявлена нормативная стратегия фирмы, которая должна быть использована в конкретной ситуации сочетания сил, слабостей, шансов и угроз, что отражено в табл. 2.8.
Таблица 2.8- Матрица нормативных стратегий деятельности
| Окружение | Шансы | Опасности |
| Силы | Агрессивная стратегия | Консервативная стратегия |
| Слабости | Конкурентная стратегия | Оборонная стратегия |
В представленном примене у фирмы больше сил, чем слабостей, а во внешней среде больше опасностей, чем шансов. Следовательно, выбираемая стратегия – консервативная. Агрессивная стратегия (maxi-maxi) заключается в максимальном использовании эффекта синергии, выступающей между сильными сторонами организации и шансами, генерируемыми окружением. Это стратегия сильной экспансии и диверсифицированного развития; к ее специфическим действиям можно отнести активное использование появляющихся шансов, усиление позиции на рынке, поглощение организаций того же профиля, концентрация ресурсов на конкурентоспособных продуктах.
Консервативная стратегия (maxi/mini) заключается в минимизации негативного влияния окружения посредством максимального и одновременно активного использования потенциалов организации. В частности, к характерным действиям в рамках стратегии такого типа можно отнести селекцию продуктов, сегментацию рынков, снижение затрат, улучшение конкурентоспособных продуктов, развитие рынков, развитие продуктов, выход с новыми продуктами на новые рынки.
Конкурентная стратегия (mini-maxi) состоит в исключении слабых сторон функционирования организации и в создании ее конкурентной силы посредством аксимального использования существующих шансов, способствующих развитию. К деятельности, отвечающей такой стратегии, можно отнести увеличение финансовых ресурсов, торговых ресурсов, улучшение линии продуктов, повышение производительности, снижение затрат, совершенствование организации, инвестирование в сохранение конкурентного преимущества, усиление существующего преимущества или создание нового, необходимого для того, чтобы сравняться с конкурентом.
Оборонная стратегия (mini-mini) состоит в том, чтобы устоять с помощью минимизации влияния как выступающих внутри организации слабых сторон, так и опасностей со стороны окружения. В другой ситуации такая стратегия должна привести к получению максимальной выгоды перед ликвидацией фирмы. В рамках деятельности, связанной с такой стратегией, можно выделить снижение затрат, уменьшение производственных мощностей и приостановление процесса инвестирования.
При этом следует считать, что у фирмы больше сил, чем слабостей, если по результатам заполнения табл.4. анализируемое предприятие имеет самый высокий (по сравнению с конкурентами) средний балл. Вывод о том, чего больше во внешней среде – шансов или опасностей – делается на основе суммарного взвешенного балла в таблице 5 (последняя строка «итого»). Если результат имеет знак плюс, то у фирмы больше шансов, а если минус – опасностей.
2.3. Матрица «Дженерал Электрик- МакКинзи» (матрица «привлекательность-конкурентоспособность»)
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, которая получила название «Модель GE/McKinsey» (далее по тексту МакКинзи). К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Матрица МакКинзи, представленная в таблице 2.9, основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (товарного портфеля).
Таблица 2.9- Стандартная матрица «МакКинзи»
| Параметры позиционирования | Конкурентоспособность товарного портфеля | ||
| Низкая | Высокая | ||
| Привлекатель-ность отрасли (рынка) | Высокая | 1. Селективный рост («вопросительные знаки») | 3. Агрессивный рост («звезды») |
| Низкая | 2. Деинвестирование («собаки») | 4. Низкая активность («дойные коровы») |
Эта матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Шаблон для оценки привлекательности товарного портфеля предприятия представлен в табл. 2.10, а для оценки конкурентоспособности товарного портфеля предприятия - в табл. 2.11.
Таблица 2.10– Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы
| Критерий привлекательности | Вес критерия | Диапазон оценки, баллы | ||||
| Низкий | Средний | Высокий | ||||
| 1 2 3 | ||||||
| 1. Глубина ассортимента | α1 | До 5 позиций | 5-10 позиций | Больше 10 позиц. | ||
| 2. Наличие новых товаров | α2 | До 10% | 10-20% | Выше 20% | ||
| 3. Наличие товаров-заменителей | α3 | До 10% | 10-20% | Выше 20% | ||
| 4. Качество товаров с точки зрения покупателей | α4 | Низкое | Среднее | Высокое | ||
| 5. Темп роста доли продаж | α5 | Уменьшается | Без изменений | Увеличивается | ||
| 6. Стадия жизненного цикла товара | α6 | Насыщение, спад | Зрелость | Рост | ||
| 7. Степень удовлетворенности покупателей ассортиментом | α7 | Не удовлетворены | Удовлетворены частично | Полностью удовлетворены | ||
| 8. Выгода покупки | α8 | Наличие очередей, трудности в поиске нужного товара | Незначительные очереди, необходимый товар не всегда есть в наличии | Отсутствие очередей, легко найти нужный товар | ||
| 9. Учет пожеланий потребителей при формировании ассортимента | α9 | Не выполняются | Выполняются не всегда | Всегда выполня- ются | ||
| Итого | ||||||
Таблица 2.11 – Критерии конкурентоспособности товарного портфеля фирмы
| Критерий конкурентоспо-собности | Вес кри-терия | Диапазон оценки, баллы | |||
| Низкий | Средний | Высокий | |||
| 1 2 3 | |||||
| 1. Часть в общей реализации товара | В1 | До 5% | 5-10% | Выше 10% | |
| 2. Уровень конкурен-тоспособности товаров | Β2 | Низкий | Средний | Высокий | |
| 3. Коэффициент зрелости реализации | Β3 | До 1 года | От 1 года до 5 лет | Свыше 5 лет | |
| 4. Гибкость ценовой политики | Β4 | Цены неизменны, скидки отсутствуют | Цены неизменны, гибкая система скидок | Цены на товары изменяются в зависимости от спроса, гибкая система скидок | |
| 5. Подходы к стимулированию сбыта | Β5 | Отсутствуют | Проводятся предпраздничные распродажи | Большое разнообразие подходов к стимулированию сбыта | |
| 6. Рекламная политика | Β6 | Отсутствует | Реклама в прессе, внешняя и внутренняя магазинная реклама | Используются все способы рекламы | |
| 7. Упаковка | Β7 | Выступает как способ сохранения товаров от повреждения | Выступает как способ сохранения товаров от повреждения, создает оптимальную для фирмы единицу товара | Выступает как способ сохранения товаров от повреждения, создает оптимальную для фирмы единицу товара, является средством рекламы | |
| 8. Имидж товарной марки | Β8 | Низкий | Средний | Высокий | |
| 9. Сервисная политика | Β9 | Отсутствует | Предпродаж-ный сервис | Предпродажный сервис, доставка товаров, заказ товаров по каталогу, по телефону | |
| Итого | |||||
Затем суммируются произведения весов критериев, устанавливаемых экспертным путем (сумма которых должна равняться 1) и полученной оценки в баллах (от 1 до 3) для оценки привлекательности товарного портфеля предприятия и его конкурентоспособности.
При этом итоговая оценка «высокая» присваивается, если результат превышает 2,5, «средняя» - находится в диапазоне от 1,5 до 2,5, а «низкая» – если результат ниже 1,5.
В результате выбирается одна из девяти стратегий, оптимальных для предприятия, которые представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Расширенная матрица «МакКинзи»
| Параметры позиционирования | Конкурентоспособность товарного портфеля | |||
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Привлекательность товарного портфеля | Высокая | Стратегия захвата позиций | Стратегия развития | Стратегия усиления конкурентных позиций |
| Средняя | Стратегия выборочного роста | Стратегия выборочного развития | Стратегия сбора урожая | |
| Низкая | Стратегия получения максимальной выгоды | Стратегия сбора урожая | Стратегия элиминации |
Приведем пример использования матрицы МакКинзи для обоснования стратегии фирмы Х.
Таблица 2.13 – Критерии привлекательности товарного портфеля фирмы Х
| Критерий привлекательности | Вес критерия | Диапазон оценки, баллы | |||
| Низкий | Средний | Высокий | |||
| 1 2 3 | |||||
| 1. Глубина ассортимента | 0,11 | До 5 позиций | 5-10 позиций | Больше 10 позиций | |
| 2. Наличие новых товаров | 0,10 | До 10% | 10-20% | Выше 20% | |
| 3. Наличие товаров-заменителей | 0,10 | До 10% | 10-20% | Выше 20% | |
| 4. Качество товаров с точки зрения покупателей | 0,15 | Низкое | Среднее | Высокое | |
| 5. Темп роста доли продаж | 0,13 | Уменьшается | Без изменений | Увеличивается | |
| 6. Стадия жизненного цикла товара | 0,08 | Насыщение, спад | Зрелость | Рост | |
| 7. Степень удов-летворенности покупателей ассортиментом | 0,14 | Не удовлетворены | Удовлетворены частично | Полностью удовлетворены | |
| 8. Выгода покупки | 0,07 | Наличие очередей, трудности в поиске нужного товара | Незначительные очереди, необходимый товар не всегда есть в наличии | Отсутствие очередей, легко найти нужный товар | |
| 9. Учет пожеланий потребителей при формировании ассортимента | 0,12 | Не выполняются | Выполняются не всегда | Всегда выполняются | |
Итого общий балл = 0,11 · 3 + 0,1 · 1 + 0,1 · 1 + 0,15 · 2 +0,13 · 3 + 0,08 ·2 + 0,14·2+ 0,07 ·3 +0,12· 2 = 2,41. Следовательно, привлекательность товарного портфеля средняя.
Таблица 2.14 - Критерии конкурентоспособности товарного портфеля фирмы Х
| Критерий конкурентоспособ-ности | Вес критерия | Диапазон оценки, баллы | ||||
| Низкий | Средний | Высокий | ||||
| 1 2 3 | ||||||
| 1. Часть в общей реализации товара (доля рынка) | 0,16 | До 5% | 5-10% | Выше 10% | ||
| 2. Уровень конкурентоспособности товаров | 0,14 | Низкий | Средний | Высокий | ||
| 3. Коэффициент зрелости реализации (срок работы на рынке) | 0,10 | До 1 года | От 1 года до 5 лет | Свыше 5 лет | ||
| 4. Гибкость ценовой политики | 0,12 | Цены неизменны, скидки отсутст-вуют | Цены неизменны, гибкая система скидок | Цены на товары изменяются в зависимости от спроса, гибкая система скидок | ||
| 5. Подходы к стимулированию сбыта | 0,11 | Отсутствуют | Проводятся предпраздничные распродажи | Большое разнообразие подходов к стимулированию сбыта | ||
| 6. Рекламная политика | 0,08 | Отсутствует | Реклама в прессе, внешняя и внутренняя магазинная реклама | Используются все способы рекламы | ||
| 7. Упаковка | 0,07 | Выступает как способ сохране-ния товаров от повреждения | Выступает как способ сохранения товаров от повреждения, создает оптимальную для фирмы единицу товара | Выступает как способ сохранения товаров от повреждения, создает оптимальную для фирмы единицу товара, средство рекламы | ||
| 8. Имидж товарной марки | 0,13 | Низкий | Средний | Высокий | ||
| 9. Сервисная политика | 0,09 | Отсутствует | Предпродажный сервис | Предпродажный сервис, доставка товаров, заказ товаров по каталогу, по телефону | ||
Итого общий балл = (рассчитывается аналогично) = 2,39. Следовательно, конкурентоспособность товарного портфеля средняя.
Таблица 2.5– Матрица «МакКинзи» для фирмы Х
| Характеристики товарного портфеля | Конкурентоспособность (9 критериев)- 2,39 | |||
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Привлекательность (9 критериев) –2,41 | Высокая | Стратегия захвата позиций | Стратегия развития | Стратегия усиления конкурентных позиций |
| Средняя | Стратегия выборочного роста | Стратегия выборочного развития | Стратегия сбора урожая | |
| Низкая | Стратегия получения максимальной выгоды | Стратегия сбора урожая | Стратегия элиминации |
Таким образом, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для фирмы Х является стратегия выборочного развития, для которой характерен средний уровень конкурентоспособности и привлекательности товарного портфеля. Рекомендуемая стратегия предполагает поиск путей для одержания конкурентных преимуществ, вложение средств в товары с высокой прибыльностью и меньшим риском, специализация на перспективных товарах и товарных группах, т.е. концентрирование инвестиций в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска.