Организационные структуры управления

Формирование организационных структур управления представляет актуальную за­дачу адаптации хозяйствующих субъектов действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В про­цессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимо­действия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными ра­ботниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, ко­торую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по го­ризонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда при­нимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь по­могают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействуюшим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достегать своих целей с высокой эффективностью.

2.1 Структура и формы организаций

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и ра­ботниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обес­печивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (от­делы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пи­рамидальная структура управления организацией:

• президент;

• вице-президент;

• директора служб;

• начальники цехов;

• старшие мастера;

• бригадиры.

Характерным для организационных структур управления является большое разнооб­разие форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры произ­водственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объеди­ненных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и Данных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании - держательские компании, создаваемые с целью контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рационально" бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об «организованных организациях» предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бю­рократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицирован­ных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требова­ниями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции ис­ключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленче­ских работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо де­лать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивиду­ального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от истори­чески предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастер­ству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чет­кую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры по­зволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недос­татки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического разви­тия. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, не­посредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопро­сы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фак­тор эффективного управления.

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функцио­нальная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризу­ется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между иными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах что за-2мет прогресс в организации.

Второй - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации и как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, счи­тается что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляе­мость 'организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цеплять­ся за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группо­вой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следую­щих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на автори­тете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организа­ции.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должно­стями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации про­грессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повы­шается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной под­готовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня инфор­мированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоот­ношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компа­нии, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организа­ции. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2 Требования к организационной сг_{Рукту1)е}

При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экомические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид структуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других связано с формированием организационных структур управлений Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективно­сти) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей эле­ментов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделе­ния труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости; количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение центра­лизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимо­действие между тем, что окружает организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде.

Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием фор­мальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной от­ветственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характери­стиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутин­ная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов. ,

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений определяемое ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешне окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стпбильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. Различия основными типами структур приведены в таблице 1.

Организа­ционная структура	Механистическая	Органическая	Доминирующая в техно­логии (смешанная)	Доминирующая на рынке (смешанная)
Характеристики среды ипроизвод­ства	Стабильная технология Стабильный рынок Высокое разделение труда Неквалифицированный персонал Хорошо определенная повторяющаяся работа	Изменчивая технология Изменчивый рынок Квалифицированный персонал Слабо определенная нерутинная работа	Изменчивая технология Изменчивый рынок Квалифицированный персонал	Стабильная техноло­гия Изменчивый рынок Повторяющаяся тех­нология
Границы	распределения	Разнообразные каналы распределения	Неизменные каналы рас­пределения	Разнообразные каналы распределения
Принятие решений (ПР)	Централизация ПР Жесткая иерархия Конфликт управления	Децентрализация ПР Гибкая структура Конфликт между про­фессионалами	Децентрализация ПР в технических областях Иерархическая структура в маркетинге Интерфейс проблем управления	Децентрализация ПР Централизация ПР в других областях Интерфейс проблем управления