Тема 2. Процесс стратегического менеджмента в организации

Модель стратегического менеджмента базируется на анализе, прогнозировании и мониторинге внешней бизнес – среде.

По отношению к организации различают макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

Макросреда включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т.п.

Социальная составляющая связана как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

Правовая составляющая отслеживает уровень разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

Политическая составляющая связана с законодательством и должна отражать понимание целей развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

Макросреда находится за пределами границ отрасли.

Анализ мезосреды (отрасли) важен, поскольку отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

Анализ микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя – одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для оценки состояния внешней экономической среды используется конкурентный и стратегический анализ. Выделяют две современные модели конкуренции – модель «Пять сил конкуренции» Майкла Портера и модель чистой ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасно­стей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

¾ риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльно­сти компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и уве­личивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

¾ соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

¾ возможность покупателей "торговаться ": представляет угрозу давле­ния на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

¾ давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять це­ны, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

¾ угроза появления товаров – заменителей: существованию полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, огранивающая цены компании и её прибыльность.

¾ Модель конкурентных сил М. Портера представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру

После разработки М. Портером модели «пяти сил» возникла необходимость учета и других переменных, влияющих на интенсивность действия каждой из пяти конкурентных сил. В анализ потребовалось включить и новых типов участников рынка. Появилась новая модель конкуренции «модель чистой ценности», предложенная Адамом Брандербургером и Бэрри Нейлбаффом. В этой модели важную роль стали играть поставщики дополняющих составляющих, то есть структур, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (рис. 2).

Рис. 2. Модель чистой ценности

Стратегический анализ направлен на формирование стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентация на схожий тип покупателя – одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группиров­ки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использо­вания каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегиче­скими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегиче­ской группировки состоит в следующем:

1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифферен­цируют фирмы отрасли;

2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;

3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются де­лать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собст­венной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое пове­дение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, на­до сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улуч­шить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источ­никами новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстрой­кой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стра­тегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предпо­ложить их возможные действия.

Говоря о стратегии мы практически говорим о выборе того или иного поведения организации, о характере и способе ее действия на рынке. Поведение организации в рынке определяется текущими и потенциальными изменениями происходящими в конкурентной среде. В настоящее время известно три способа создания изменений:

1. Через масштаб. Каждая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. При определении масштабов организация должна решить, что предложить потребителям в соответствующих географических рынках.

2. Через облик. Общий характер стратегии зависит от того на сколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей. При выборе облика организация должна ответить на вопрос: «Как следует дифференцировать свое предложение?».

3. Через цели. Выбор цели обусловливает ответ на вопрос «Какие результаты стремиться получить организация?» Выбор того, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии.

В каждой организации иметься явно или неявно выраженная иерархия целей, охватывающая в той или иной мере рынок, технологии, финансы и другие составляющие. В связи с этим выделяются четыре уровня целей:

1. стратегическое намерение / стратегическая перспектива действий на рынке;

2. стратегическая направленность и инвестиционные программы;

3. цели;

4. задачи (рис. 3).

Рис. 3. Пирамида иерархии целей организации

Использование другого подхода при выборе стратегии развития организации предполагает рассмотрение генеральной цели или миссии; общих целей; задач и программ и проектов способствующих реализации стратегии.