Центральный вопрос технологии разработки стратегий — принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы

К объективно необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений — общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

1) экзогенные (обусловленные извне) — это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена производственных факторов, цены и качество конкурирующей продукции);

2) эндогенные (обусловленные изнутри) — относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производственная мощность, квалификация работников и т.д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения — это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т.д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен. Процесс решения включает в себя следующие шаги (см. рис. 4.4).

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разработана базовая стратегия — направить активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере — провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (см. табл. 4.1). Результат A3 > А2 > А1, альтернатива «реконструкция и новая технология» — лучший вариант.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по
радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation*, «Ford Motor Company*, «General Electric», южнокорейская «Samsung», японские «Sony», «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens»,
и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

Контрольные вопросы

1. Какова функция стратегического управления инновациями в инновационном ме­неджменте ИП?

2. Что такое инновационная стратегия и каковы ее цели и задачи?

3. В прерогативу какого уровня менеджмента на предприятии входит выработка инновационных стратегий?

4. В чем cocтоиm предназначение стратегического сценария и каковы его основные этапы?

5. Что понимается под философией и миссией ИП и какова их роль в инновацион­ной политике?

6. Какую функцию выполняет анализ внешней и внутренней среды ИП в стратеги­ческом управлении инновациями?

7. Для чего нужен выбор альтернатив при разработке инновационных стратегий?
8. Какова функция контроллинга в процессе реализации стратегий?

9. В чем заключается смысл выделения стратегических хозяйственных единиц и центров прибыли?

10. Какую роль играет стили руководства в стратегическом управлении иннова­циями?

Литература:

1. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика. М. ЭКСМО, 2008.

2. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. Учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. П.Н. Завлина, д.э.н. проф. А.К. Казанцева, д.э.н. проф. Л.Э. Миндели. Москва. «Экономика». 2000.

4. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

5. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. Гл. III и V. М.:Изд-во МГУ, 1995.

6. Кабаков B.C., Шатрова Е. В. Стратегия предпринимательства:Учеб. посо­бие. СПб.: Изд-во СПбГИЭА, 1996.

7.Книга делового человека/ Под ред. Г. А. Краюхина, Э. С. Минаева. М.: Высшая школа, 1993.

8. Петров А. Методология выработки стратегии развитияпредприятия,СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.

8. Экономическая стратегия фирмы:Учеб. пособие / Пои ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.