Вимоги до оформлення розрахункової роботи
ЗАВДАННЯ РОЗРАХУНКОВОЇ РОБОТИ
Розрахункова робота передбачає вирішення конкретної ситуації та розв'язок поставлених завдань, які виконуються по варіантах. Номер варіанта співпадає із номером студента по списку в журналі. Вихідні дані задач наведені нижче.
Мета: закріплення теоретичних знань щодо вибору варіанта управлінського рішення шляхом проведення розрахунків відповідно до конкретно вказаної ситуації.
Варіант 1
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство планує випускати кімнатне взуття. Можливий обсяг реалізації важко передбачити і він може змінюватися залежності від ціни виробу. Передбачається, що при ціні реалізації 12 грн. за пару обсяг реалізації складе від 7500-10000 пар виробів на місяць. Якщо знизити ціну до 10 грн., реалізація складе 12000-18000 пар на місяць.
Якщо обсяг реалізації на рівні 10 000 од. на місяць чи менше, то змінні витрати складуть 9,30 грн. на 1 пару, а постійні 12528 грн. на місяць. Якщо обсяг виробництва перевищить 10 000 пар то змінні витрати можливо знизити до 8,50 грн., а постійні зростуть у межах 12%.
Завдання:
1. Виконайте необхідні розрахунки на вибір варіанта управлінського
рішення.
2. З яких етапів складається управлінське рішення? Розпишіть кожний етап відповідно до ситуації, що розглядається.
3. Визначте критерії прийняття управлінського рішення.
4. Перерахуйте, які показники зовнішнього середовища керівництву необхідно враховувати при обґрунтуванні обсягів виробництва.
Варіант 2
СИТУАЦІЯ. Вивчення попиту на конкретний вид продукції через мережу фірмових магазинів показало його збільшення. Фірма складаючи плани на наступний рік знайшла «вузькі» місця на двох операціях задіяних в виробництві трьох компонентів, що використовується при виробництві багатьох виробів. Виробничі потужності кожної операції обмежені 2000 годинами. Відомості про виробничі витрати по трьом компонентам наступні:
| Показники витрат на одиницю виробу | X | V | S |
| Витрати на матеріали, грн. | 20,00 | 18,50 | 5,50 |
| Витрати на ЗП основних робітників, грн. | 12,00 | 10,50 | 9,00 |
| Змінні накладні витрати, грн. | 6,00 | 5,25 | 4,50 |
| Постійні накладні витрати: | |||
| Операція № 1, грн. | 6,0 | 4,5 | 3,5 |
| Операція № 2, грн. | 10,5 | 9,5 | 3,5 |
Потреби у компонентах на наступний рік за результатами
прогнозу: X - 1000 одиниць, V - 2000 одиниць, S - 4000 одиниць. Постійні
накладні витрата розподіляються на основі годин роботи в машино-годинах
по наступним ставкам: операція № 1 - 10 грн., за год; операція № 2-15 грн.,
за год.
Компоненти X та V можуть бути закуплені, у зовнішнього постачальника по наступним цінам: X - 55 грн., за од.; V - 58 грн., за одиницю.
Завдання:
1. Докажіть, що існуючих потужностей недостатньо для виробництва компонентів X , V, S.
2. Які критерії потрібно вибрати керівництву підприємства при прийнятті рішення про власне виробництво чи закупку компонентів.
3. Визначити необхідний обсяг закупок компонентів для задоволення попиту з мінімальними витратами.
4. На які чинники зовнішнього середовища необхідно звернути увагу, коли приймається рішення про вибір постачальника сировини?
Варіант 3
СИТУАЦІЯ. Компанія, яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. В компанії виділено 5 підрозділів менеджери яких внесли вагомий вклад в посилення конкурентної позиції Фірми на ринку. Звичайно оплата праці збільшувалась в відповідності до темпів її росту за минулий період. Але зараз прийнято рішення використати метод мотивації, побудований на теорії очікування. За аналізом виділено напрямки мотивації: просування по посадовій (А); відпустка (В), премія (П); подяка керівництва (С). На преміювання виділено додатково 20 тис, грн. спеціальна комісія оцінила в балах роботу підрозділів.
| Річний ФЗП за період (t-2) | Річний ФЗП за період (t-1) | Бали | Валентність | Вірогідні очікування | |||||||
| А | В | П | С | А | В | П | С | ||||
| ПІДРОЗДІЛ 1 | 0,3 | 0,2 | 0,4 | 0,1 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 2 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 3 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,2 |
Завдання:
1. Які методи стимулювання праці використовуються на підприємстві?
2. З яких етапів на вашу думку повинен складатися процес стимулювання працівників?
3. Використовуючи дані таблиці визначити напрямки стимулювання та заробітну плату менеджерів в наступному періоді.
4. За результатами розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
Варіант 4
СИТУАЦІЯ. Користуючись наведеним в табл.1 переліком посад працівників дочірнього торговельно-комерційного підприємства ВАТ "Виробниче об'єднання "Сигнал", побудуйте схему його організаційної структури управління, передбачивши відповідні посади лінійних менеджерів (директора підприємства та його заступників), та функціональних менеджерів відповідно до сформованих управлінських підрозділів. Складіть штатний розпис співробітників, сформулюйте посадову інструкцію завідувача господарством та положення фінансово-економічний відділ.
Таблиця 1
Примірний перелік посад працівників для побудови схеми організаційної структури управління торговельно-комерційним підприємством
| Назва | Чисельність, осіб |
| Механік торгово-технологічного обладнання фахівці зі зв'язків з громадськістю завідувач господарством товарознавці з якості товарів інспектори персоналу ревізори працівники складу ст. інспектор персоналу інвентаризатори комерційні агенти водії фахівці з комп'ютерної техніки юрисконсульт водії автозавантажувачів економісти-фінансисти слюсарі-сантехніки фахівці з реклами водії електрокарів економіст з міжнародних економічних зв'язків економіст з організації праці і заробітної плати електрики маркетологи інструктори з організації торгівлі ст. товарознавці з якості товарів економісти-плановики бухгалтери ст. економіст-плановик охорона |
Варіант 5
СИТУАЦІЯ. Компанія, яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. В компанії виділено 5 підрозділів менеджери яких внесли вагомий вклад в посилення конкурентної позиції фірми на ринку. Звичайно оплата праці збільшувалась в відповідності до темпів її росту за минулий період. Але зараз прийнято рішення використати метод мотивації, побудований на теорії очікування. За аналізом виділено напрямки мотивації: просування по посадовій (А); відпустка (В); премія (П); подяка керівництва (С). На преміювання виділено додатково 20 тис. грн. спеціальна комісія оцінила в балах роботу підрозділів.
| Річний ФЗП за період (t-2) | Річний ФЗП за період (t-1) | Бали | Валентність | Вірогідні очікування | |||||||
| А | В | П | С | А | В | П | С | ||||
| Менеджер відділу 1 | 0,3 | 0,2 | 0,4 | 0,1 | |||||||
| Менеджер відділу 2 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 3 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,2 |
Завдання:
1. Які методи стимулювання праці використовуються на підприємстві?
2. З яких етапів на вашу думку повинен складатися процес стимулювання працівників?
3. Використовуючи дані таблиці визначити напрямки стимулювання та заробітну плату менеджерів в наступному періоді.
4. За результатами розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
Варіант 6
СИТУАЦІЯ. Вивчення попиту на конкретний вид продукції через мережу фірмових магазинів показало його збільшення. Фірма складаючи плани на наступний рік знайшла «вузькі» місця на двох операціях задіяних в виробництві трьох компонентів, що використовується при виробництві багатьох виробів. Виробничі потужності кожної операції обмежені 2500 годинами.
Відомості про виробничі витрати по трьом компонентам наступні:
| Показники витрат на одиницю виробу | X | V | S |
| Витрати на матеріали, грн. | 20,00 | 18,50 | 5,50 |
| Витрати на ЗП основних робітників, грн. | 12,00 | 10,50 | 9,00 |
| Змінні накладні витрати, грн. | 6,00 | 5,25 | 4,50 |
| Постійні накладні витрати: | |||
| Операція № 1, грн. | 6,0 | 4,5 | 3,5 |
| Операція № 2, грн. | 10,5 | 9,5 | 3,5 |
Потреби у компонентах на наступний рік за результатами прогнозу: X - 1000 одиниць, V - 2000 одиниць, S - 4000 одиниць. Постійні накладні витрати розподіляються на основі годин роботи в машино-годинах по наступним ставкам: операція № 1 - 8 грн.,за год; операція № 2 - 10 грн., за год.
Компоненти X та V можуть бути закуплені, у зовнішнього постачальника по наступним цінам: X - 65 грн., за од.; V - 68 грн., за одиницю.
Завдання:
1. Докажіть, що існуючих потужностей недостатньо для виробництва компонентів X , V, S.
2. Які критерії потрібно вибрати керівництву підприємства при прийнятті рішення про власне виробництво чи закупку компонентів.
3. Визначити необхідний обсяг закупок компонентів для задоволення попиту з мінімальними витратами.
4. На які чинники зовнішнього середовища необхідно звернути увагу, коли приймається рішення про вибір постачальника сировини?
Варіант 7
СИТУАЦІЯ. До Вас звернувся товариш відносно того, чи звільнитися йому з роботи., де вік працює в якості інженера з окладом 500 грн. на місяць, чи розпочата йому власну справу, збираючи та реалізовуючи придуманий ним виріб. Необхідні деталі він має можливість отримати від різних виробників. Товаришу важко передбачити потенціальний обсяг реалізації, але після детального аналізу та розрахунків були зроблені висновки, відносно майбутніх обсягів:
від 500 до 800 одиниць протягом місяця, якщо ціна реалізації складатиме 20 грн. за одиницю продукції.
від 800 до 1200 одиниць за місяць, якщо ціна складатиме 18 грн. за одиницю продукції.
Витрати змінні складатимуть 2 грн. на одиницю продукції. Але при реалізації більше 800 одиниць продукції протягом місяця постачальники основних матеріалів надали б 7%-ву знижку на всі закупки і це дало б змогу знизити умовно змінні витрати на 7%. Умовно постійні витрати складають 4000 гри. в місяць.
Ваш товариш втратить відразу 2000 грн. на дослідження та розробку виробів, які він планує компенсувати протягом перших 5 років діяльності за стабільних умов.
Завдання:
1. Обґрунтуйте, наскільки можливо отримати прибуток для кожного з передбачених обсягів реалізації.
2. Дайте рекомендації відносно життєдіяльності всього підприємства.
3. Обґрунтуйте та опишіть етапи створення підприємства на його реєстрації.
4. Що є критерієм, а що обмеженням прийняття управлінського рішення?
Варіант 8
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство середніх розмірів спеціалізується на виготовленні жіночого взуття. Керівництво підприємства вирішило розширити сферу виробництва і збуту. Це рішення потребує організаційних змін в ОСУ та удосконалення технологічного процесу.
Насамперед, потребує удосконалення організація роботи служби стратегічного планування та збуту продукції. В діючій структурі служба збуту виконувала функції, пов'язані лише зі збутом продукції. Чисельність служби нараховувала 3 службовці. Розширення служби потребує поширення функції маркетингу, що пропонується в напрямі розподілу функцій: вивчення попиту, ціноутворення, аналіз витрат на виробництву, аналізу конкурентоспроможності продукції та збут. Служби стратегічного планування взагалі не було. Якщо раніше трудомісткість служби збуту складала 6150 годин, то сьогодні трудомісткість є такою: Z1 - 3100 годин, Z2 - 2650 годин, Z3 - 2950 годин, Z4 - 1850 годин, Z5 - 3200 годин, Z6 -3550, Z7 - 1200 годин. Плановий фонд робочого часу ОСУ становить 28 1200 годин. Середня норма керованості функціонального управління - 7 осіб.
Завдання:
1. Обґрунтуйте чисельність нового підрозділу, використовуючи коефіцієнт повноти завдань управління
2. Представте графічно можливі взаємозв'язки відділу маркетингу та відділу стратегічного розвитку з іншими підрозділами підприємства .
3. Які параметри ОСУ можуть змінити зі зміною функцій відділу маркетингу?
4. Зробіть обґрунтовані висновки по всім розрахункам.
Варіант 9
СИТУАЦІЯ. Компанія, яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. У компанії виділено 5 підрозділів, менеджери яких внесли вагомий вклад в посилення конкурентної позиції фірми на ринку. Звичайно оплата праці збільшувалась в відповідності до темпів її росту за минулий період. Але зараз прийнято рішення використати метод мотивації, побудований на теорії очікування. За аналізом виділено напрямки мотивації: просування по посадовій (А); відпустка (В); премія (П); подяка керівництва (С). На преміювання виділено додатково 18 тис. грн. спеціальна комісія оцінила в балах роботу підрозділів.
| Річний ФЗП за період (t-2) | Річний ФЗП за період (t-1) | Бали | Валентність | Вірогідні очікування | |||||||
| А | В | П | С | А | В | П | С | ||||
| Менеджер відділу 1 | 0,3 | 0,2 | 0,4 | 0,1 | |||||||
| Менеджер відділу 2 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 3 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,2 |
Завдання.
1. Які методи стимулювання праці використовуються на підприємстві?
2. З яких етапів на вашу думку повинен складатися процес стимулювання працівників?
3. Використовуючи дані таблиці визначити напрямки стимулювання та заробітну плату менеджерів в наступному періоді.
4. За результатами розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
Варіант 10
СИТУАЦІЯ. Користуючись наведеним в табл.1 переліком посад працівників дочірнього торговельно-комерційного підприємства ВАТ "Виробниче об'єднання "Сигнал", побудуйте схему його організаційної структури управління, передбачивши відповідні посади лінійних менеджерів (директора підприємства та його заступників), та функціональних менеджерів відповідно до сформованих управлінських підрозділів. Складіть штатний розпис співробітників, сформулюйте посадову інструкцію юрисконсульта та положення про відділ маркетингу.
Таблиця 1
Примірний перелік посад працівників для побудови схеми організаційної структури управління торговельно-комерційним підприємством
| Назва | Чисельність, осіб |
| Механік торгово-технологічного обладнання фахівці зі зв'язків з громадськістю завідувач господарством товарознавці з якості товарів інспектори персоналу ревізори працівники складу ст. інспектор персоналу інвентаризатори комерційні агенти водії фахівці з комп'ютерної техніки юрисконсульт водії автозавантажувачів економісти-фінансисти слюсарі-сантехніки фахівці з реклами водії електрокарів економіст з міжнародних економічних зв'язків економіст з організації праці і заробітної плати електрики маркетологи інструктори з організації торгівлі ст. товарознавці з якості товарів економісти-плановики бухгалтери ст. економіст-плановик охорона |
Варіант 11
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство середніх розмірів спеціалізується на виготовленні чоловічого взуття. Керівництво підприємства вирішило розширити сферу виробництва і збуту. Це рішення потребує організаційних змін в ОСУ та удосконалення технологічного процесу
Насамперед, потребує удосконалення організація роботи служби стратегічного планування та збуту продукції. В діючій структурі служба збуту виконувала функції, пов'язані лише зі збутом продукції. Чисельність служби нараховувала 3 службовці. Розширення служби потребує поширення функції маркетингу, що пропонується в напрямі розподілу функції: вивчення попиту, ціноутворення, аналіз витрат на виробництву, аналіз конкурентоспроможності продукції та збут. Служби стратегічного планування взагалі не було. Якщо раніше трудомісткість служби збуту складала 5050 годин, то сьогодні трудомісткість є такою: Z1 - 2100 годин, Z2 - 1650 годин, Z3 - 1980 годин, Z4 - 850 годин, Z5 - 2200 годин, Z6 -2550, Z7 - 1100 годин, плановий фонд робочого часу ОСУ становить 17 480 годин. Середня норма керованості функціонального управління - 7 осіб.
Завдання:
1. Обґрунтуйте чисельність нового підрозділу, використовуючи коефіцієнт повноти завдань управління.
2. Представте графічно можливі взаємозв'язки відділу маркетингу та відділу стратегічного розвитку з іншими підрозділами підприємства.
3. Які параметри ОСУ можуть змінити зі зміною функцій відділу маркетингу?
4. Зробіть обґрунтовані висновки по всім розрахункам.
Варіант 12
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство планує випускати кімнатне взуття. Можливий обсяг реалізації важко передбачити і він може змінюватися залежності від ціни виробу. Передбачається, що при ціні реалізації 12 грн. за пару обсяг реалізації складе від 7500-10000 пар виробів на місяць. Якщо знизити ціну до 10 грн., реалізація складе 12000-18000 пар на місяць.
Якщо обсяг реалізації на рівні 10 000 од. на місяць чи менше, то змінні витрати складуть 9,30 грн. на 1 пару, а постійні 12528 грн. на місяць. Якщо обсяг виробництва перевищить 10 000 пара то змінні витрати можливо знизити до 8,50 грн., а постійні зростуть у межах 12%.
Завдання:
1. Виконаєте необхідні розрахунки на вибір варіанта управлінського рішення.
2. З яких етапів складається управлінське рішення? Розпишіть кожний етап відповідно до ситуації, що розглядається.
3. Визначте критерії прийняття управлінського рішення.
4. Перерахуйте, які показники зовнішнього середовища керівництву необхідно враховувати ари обґрунтуванні обсягів виробництва.
Варіант 13
СИТУАЦІЯ. Вивчення пошту на конкретний вид продукції через мережу фірмових магазинів показало його збільшення. Фірма складаючи плани на наступний рік знайшла «вузькі» місця на двох операціях задіяних в виробництві трьох компонентів, що використовується при виробництві багатьох виробів. Виробничі потужності кожної операції обмежені 2000 годинами.
Відомості про виробничі витрати по трьом компонентам наступні:
| Показники витрат на одиницю виробу | X | V | S |
| Витрати на матеріали, грн. | 20,00 | 18,50 | 5,50 |
| Витрати на ЗП основних робітників, грн. | 12,00 | 10,50 | 9,00 |
| Змінні накладні витрати, грн. | 6,00 | 5,25 | 4,50 |
| Постійні накладні витрати: | |||
| Операція № 1, грн. | 6,0 | 4,5 | 3,5 |
| Операція № 2, грн. | 10,5 | 9,5 | 3,5 |
Потреби у компонентах на наступний рік за результатами
прогнозу: X - 1000 одиниць, V - 2000 одиниць, 8 - 4000 одиниць. Постійні
накладні витрата розподіляються на основі годин роботи в машино-годинах
по наступним ставкам: операція № 1 - 10 грн., за год; операція № 2-15 грн.,
за год.
Компоненти X та V можуть бути закуплені, у зовнішнього постачальника по наступним цінам: X - 75 грн., за од.; V - 78 грн., за одиницю.
Завдання:
1. Докажіть, що існуючих потужностей недостатньо для виробництва компонентів X , V, S.
2. Які критерії потрібно вибрати керівництву підприємства при прийнятті рішення про власне виробництво чи закупку компонентів.
3. Визначити необхідний обсяг закупок компонентів для задоволення попиту з мінімальними витратами.
4. На які чинники зовнішнього середовища необхідно звернути увагу, коли приймається рішення про вибір постачальника сировини?
Варіант 14
СИТУАЦІЯ. Компанія. яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. В компанії виділено 5 підрозділів менеджери яких внесли вагомий вклад в посилення конкурентної позиції Фірми на ринку. Звичайно оплата праці збільшувалась в відповідності до темпів її росту за минулий період. Але зараз прийнято рішення використати метод мотивації, побудований на теорії очікування. За аналізом виділено напрямки мотивації: просування по посадовій (А); відпустка (В), премія (П); подяка керівництва (С). На преміювання виділено додатково 20 тис, гри. спеціальна комісія оцінила в балах роботу підрозділів.
| Річний ФЗП за період (t-2) | Річний ФЗП за період (t-1) | Бали | Валентність | Вірогідні очікування | |||||||
| А | В | П | С | А | В | П | С | ||||
| ПІДРОЗДІЛ 1 | 0,3 | 0,2 | 0,4 | 0,1 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 2 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 3 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| ПІДРОЗДІЛ 5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,2 |
Завдання:
1. Які методи стимулювання праці використовуються на підприємстві?
2. З яких етапів на вашу думку повинен складатися процес стимулювання працівників?
3. Використовуючи дані таблиці визначити напрямки стимулювання та заробітну плату менеджерів в наступному періоді.
4. За результатами розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
Варіант 15
СИТУАЦІЯ. Користуючись наведеним в табл.1 переліком посад працівників дочірнього торговельно-комерційного підприємства ВАТ "Виробниче об'єднання "Сигнал", побудуйте схему його організаційної структури управління, передбачивши відповідні посади лінійних менеджерів (директора підприємства та його заступників), та функціональних менеджерів відповідно до сформованих управлінських підрозділів. Складіть штатний розпис співробітників, сформулюйте посадову інструкцію фахівця з реклами та положення відділ кадрів.
Таблиця 1
Примірний перелік посад працівників для побудови схеми організаційної структури управління торговельно-комерційним підприємством
| Назва | Чисельність, осіб |
| Механік торгово-технологічного обладнання фахівці зі зв'язків з громадськістю завідувач господарством товарознавці з якості товарів інспектори персоналу ревізори працівники складу ст. інспектор персоналу інвентаризатори комерційні агенти водії фахівці з комп'ютерної техніки юрисконсульт водії автозавантажувачів економісти-фінансисти слюсарі-сантехніки фахівці з реклами водії електрокарів економіст з міжнародних економічних зв'язків економіст з організації праці і заробітної плати електрики маркетологи інструктори з організації торгівлі ст. товарознавці з якості товарів економісти-плановики бухгалтери ст. економіст-плановик охорона |
Варіант 16
СИТУАЦІЯ. Компанія, яка виробляє промислове обладнання, повільно збільшувала обсяги виробництва, а після введення стратегії агресивного маркетингу обсяги збуту зросли втричі. В компанії виділено 5 підрозділів менеджери яких внесли вагомий вклад в посилення конкурентної позиції фірми на ринку. Звичайно оплата праці збільшувалась в відповідності до темпів її росту за минулий період. Але зараз прийнято рішення використати метод мотивації, побудований на теорії очікування. За аналізом виділено напрямки мотивації: просування по посадовій (А); відпустка (В); премія (П); подяка керівництва (С). На преміювання виділено додатково 20 тис. грн. спеціальна комісія оцінила в балах роботу підрозділів.
| Річний ФЗП за період (t-2) | Річний ФЗП за період (t-1) | Бали | Валентність | Вірогідні очікування | |||||||
| А | В | П | С | А | В | П | С | ||||
| Менеджер відділу 1 | 0,3 | 0,2 | 0,4 | 0,1 | |||||||
| Менеджер відділу 2 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 3 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,3 | |||||||
| Менеджер відділу 5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | 0,2 |
Завдання:
1. Які методи стимулювання праці використовуються на підприємстві?
2. З яких етапів на вашу думку повинен складатися процес стимулювання працівників?
3. Використовуючи дані таблиці визначити напрямки стимулювання та заробітну плату менеджерів в наступному періоді.
4. За результатами розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
Варіант 17
СИТУАЦІЯ. Вивчення попиту на конкретний вид продукції через мережу фірмових магазинів показало його збільшення. Фірма складаючи плани на наступний рік знайшла «вузькі» місця на двох операціях задіяних в виробництві трьох компонентів, що використовується при виробництві багатьох виробів. Виробничі потужності кожної операції обмежені 2500 годинами.
Відомості про виробничі витрати по трьом компонентам наступні:
| Показники витрат на одиницю виробу | X | V | S |
| Витрати на матеріали, грн. | 20,00 | 18,50 | 5,50 |
| Витрати на ЗП основних робітників, грн. | 12,00 | 10,50 | 9,00 |
| Змінні накладні витрати, грн. | 6,00 | 5,25 | 4,50 |
| Постійні накладні витрати: | |||
| Операція № 1, грн. | 6,0 | 4,5 | 3,5 |
| Операція № 2, грн. | 10,5 | 9,5 | 3,5 |
Потреби у компонентах на наступний рік за результатами прогнозу: X - 1000 одиниць, У - 2000 одиниць, 5 - 4000 одиниць. Постійні накладні витрати розподіляються на основі годин роботи в машино-годинах по наступним ставкам: операція № 1 - 8 грн. за год; операція № 2 - 10 грн. за год.
Компоненти X та V можуть бути закуплені, у зовнішнього постачальника по наступним цінам: X - 65 грн., за од.; У - 68 грн., за одиницю.
Завдання:
1. Докажіть, що існуючих потужностей недостатньо для виробництва компонентів X , V, S.
2. Які критерії потрібно вибрати керівництву підприємства при прийнятті рішення про власне виробництво чи закупку компонентів.
3. Визначити необхідний обсяг закупок компонентів для задоволення попиту з мінімальними витратами.
4. На які чинники зовнішнього середовища необхідно звернути увагу, коли приймається рішення про вибір постачальника сировини?
Варіант 18
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство планує випускати кімнатне взуття. Можливий обсяг реалізації важко передбачити і він може змінюватися залежності від ціни виробу. Передбачається, що при ціні реалізації 12 грн. за пару обсяг реалізації складе від 7500-10000 пар виробів на місяць. Якщо знизити ціну до 10 грн., реалізація складе 12000-18000 пар на місяць.
Якщо обсяг реалізації на рівні 10 000 од. на місяць чи менше, то змінні витрати складуть 9,30 грн. на 1 пару, а постійні 12528 грн. на місяць. Якщо обсяг виробництва перевищить 10 000 пара то змінні витрати можливо знизити до 8,50 грн., а постійні зростуть у межах 12%.
Завдання:
1. Виконаєте необхідні розрахунки на вибір варіанта управлінського
рішення.
2. З яких етапів складається управлінське рішення? Розпишіть кожний етап відповідно до ситуації, що розглядається.
3. Визначте критерії прийняття управлінського рішення.
4. Перерахуйте, які показники зовнішнього середовища керівництву необхідно враховувати ари обґрунтуванні обсягів виробництва.
Варіант 19
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство середніх розмірів спеціалізується на виготовленні жіночого взуття. Керівництво підприємства вирішило розширити сферу виробництва і збуту. Це рішення потребує організаційних змін в ОСУ та удосконалення технологічного процесу.
Насамперед, потребує удосконалення організація роботи служби стратегічного планування та збуту продукції. В діючій структурі служба збуту виконувала функції, пов'язані лише зі збутом продукції. Чисельність служби нараховувала 3 службовці. Розширення служби потребує поширення функції маркетингу, що пропонується в напрямі розподілу функції: вивчення попиту, ціноутворення, аналіз витрат на виробництву, аналіз конкурентоспроможності продукції та збут. Служби стратегічного планування взагалі не було. Якщо раніше трудомісткість служби збуту складала 6150 годин, то сьогодні трудомісткість є такою: Z1 - 3100 годин, Z2 - 2650 годин, Z3 - 2950 годин, Z4 - 1850 годин, Z5 - 3200 годин, Z6 -3550, Z7 - 1200 годин, плановий фонд робочого часу ОСУ становить 28 1200 годин. Середня норма керованості функціонального управління - 7 осіб.
Завдання:
1. Обґрунтуйте чисельність нового підрозділу, використовуючи коефіцієнт повноти завдань управління
2. Представте графічно можливі взаємозв'язки відділу маркетингу та відділу стратегічного розвитку з іншими підрозділами підприємства .
3. Які параметри ОСУ можуть змінити зі зміною функцій відділу маркетингу?
4. Зробіть обґрунтовані висновки по всім розрахункам.
Варіант 20
СИТУАЦІЯ. Взуттєве підприємство планує випускати кімнатне взуття. Можливий обсяг реалізації важко передбачити і він може змінюватися залежності від ціни виробу. Передбачається, що при ціні реалізації 12 грн. за пару обсяг реалізації складе від 7500-10000 пар виробів на місяць. Якщо знизити ціну до 10 грн., реалізація складе 12000-18000 пару на місяць.
Якщо обсяг реалізації на рівні 10 000 од. на місяць чи менше, то змінні витрати складуть 9,30 грн. на 1 пару, а постійні 12528 грн. на місяць. Якщо обсяг виробництва перевищить 10 000 пар то змінні витрати можливо знизити до 8,50 грн., а постійні зростуть у межах 12%.
Завдання:
1. Виконаєте необхідні розрахунки на вибір варіанта управлінського
рішення.
2. З яких етапів складається управлінське рішення? Розпишіть кожний етап відповідно до ситуації, що розглядається.
3. Визначте критерії прийняття управлінського рішення.
4. Перерахуйте, які показники зовнішнього середовища керівництву необхідно враховувати ари обґрунтуванні обсягів виробництва.
Вимоги до оформлення розрахункової роботи
Розрахункова робота виконується по варіантах. Номер варіанта співпадає по номеру студента по списку в журналі.
Робота виконується на листах А4, шляхом комп’ютерного набору і зшивається як курсова.
При проведенні розрахунків студенти повинні пояснити хід розв'язку задачі, використовуючи необхідні формули розрахунків. В кінці роботи мають бути зроблені висновки за результатами проведених розрахунків.
Виконані роботи перевіряються викладачем, а результати повідомляються до написання підсумкового модульного контролю. Роботи виконані несвоєчасно або не з відповідного варіанту не оцінюються і не зараховуються.