Использование эффекта синергии при выборе стратегии
Таблица 1- Краткая характеристика основных элементов
Корпоративной стратегии
| Наименование элемента | Альтернативные варианты |
| Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации | · Концентрация на единственном бизнесе · Диверсификация |
| Выявление степени диверсификации | · Узкая диверсификация · Широкая диверсификация |
| Определение вида диверсификации | · Связанная диверсификация · Несвязанная диверсификация |
| Выбор способа диверсификации | · Создание «с нуля» · Покупка действующей компании · Совместные предприятия · Слияние и поглощение · Альянсы, аутсорсинг |
| Определение подхода к международной деятельности компании | · Национальные стратегии · Глобальные стратегии |
| Выбор способа выхода на международные рынки | · Собственные дочерние предприятия · Совместные предприятия · Лицензирование · Франчайзинг · Оффшорное производство · Экспорт и импорт |
| Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса | · Совместные предприятия · Кооперации в области исследований и разработок · Интегрированный маркетинг и распределение · Перекрестное лицензирование технологий · Аутсорсинг производства |
| Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации | · Рост · Стабильность · Сокращение |
| Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов | · Высокий приоритет для инвестиций · Средний приоритет для инвестиций · Низкий приоритет для инвестиций |
| Приобретение конкурентных преимуществ за счет совместного использования ресурсов, технологий и т.д. | · Синергия технологий и издержек · Синергия планирования и управления · Сбытовая синергия |
| Выбор внутренних элементов | · Выбор организационно-правовой формы · Выбор организационной структуры · Выбор организационной культуры · Внедрение информационной системы и др. |
Рисунок 2 - Альтернативы корпоративных стратегий
Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.
Тенденции концентрации производства были характерны для индустриального этапа развития американской экономики, когда наиболее успешными оказывались такие монопрофильные компании, как Ford Motors, Texaco и др. В России монопрофильными являются энергетические и металлургические предприятия, выстроенные в период индустриализации 30‑х годов ХХ века.
Основным инструментом концентрации производства является горизонтальная интеграция, при которой происходит увеличение размеров организации, ее доли на рынке, производственного потенциала и базы знаний. Горизонтальная интеграция происходит либо в форме слияний и поглощений – то есть с утратой юридического лица одной из организаций, либо в форме стратегических альянсов, сохраняющих юридическую самостоятельность его участников.
Усиление конкурентоспособности за счет концентрации производства обеспечивается также за счет вертикальной интеграции. Однако создаваемые гиганты, обеспечивающие контроль по всей цепи затрат, становятся трудноуправляемыми и зависимыми от отраслевой конъюнктуры и состояния мировых рынков. Кризис в отрасли может привести к кризису организации несмотря на ее лидирующее положение. Поэтому если отрасль, в которой действует данная организация, находится на стадии зрелости, стратегия вертикальной интеграции может только усложнить положение компании, снизив ее мобильность и адаптивность реализации на изменения потребительских предпочтений. На этой стадии компании, как правило, преобразуются в холдинги, объединяющие различные виды бизнеса: начинают развиваться стратегии диверсификации. При этом (в зависимости от технико-технологических особенностей отрасли) диверсификация может осуществляться в связанные и несвязанные отрасли.
Диверсификация в связанный бизнес может развиваться как процесс, параллельный вертикальной интеграции: промежуточные продукты и полуфабрикаты могут выводиться на рынок как самостоятельные продукты. Так, компания Rolls Royse реализует на рынке не только продукты конечного потребления, но и авиационные двигатели как промежуточный продукт вертикально-интегрированной компании. При этом диверсификация в связанный бизнес лишь частично решает проблемы устойчивости организации к кризисам отрасли: поскольку в большинстве случаев отраслевая привязка сохраняется, влияние отрасли на организацию остается достаточно значительным.
В случае прогнозируемой нестабильности отрасли, если отрасль находится на стадии стагнации или сокращения, единственным средством обеспечения конкурентоспособности компании является диверсификация в несвязанные отрасли и/или ее перепрофилирование. Однако несвязанная диверсификация, как правило, рассматривается в организациях как крайнее средство, к которому прибегают лишь в том случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ в организации.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:
1. Ограниченный рост (стабильность). Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Краткая характеристика разновидностей стратегии стабильности приведена в табл. 2.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсифицированного роста (см. табл. 3-5).
3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Основные характеристики разновидностей стратегии сокращения представлены в табл. 6.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.
Использование эффекта синергии при выборе стратегии
Многопрофильные организации могут приобретать дополнительное конкурентное преимущество, если в своей деятельности они выявляют и используют эффект синергии. Под эффектом синергии понимается разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Наглядно формула эффекта синергии выглядит следующим образом: «2 + 2 = 5». Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.
Концепция синергии была предложена в 60‑х годах ХХ в. для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации. По мнению ее автора И. Ансоффа, «концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ». Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) – экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.
Источником синергии может быть использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческой и сбытовой сетей, общеорганизационных служб (например, НИОКР) для разных СЗХ, а также взаимное дополнение процессов и услуг. Эффект синергии можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.
Рыночная синергия возникает при совместной продаже продуктов или внедрении на рынок, передаче между различными сферами деятельности опыта и навыков в области искусства продаж и маркетинга, использовании получившей признание торговой марки для различных продуктов и др.
Синергия издержек означает снижение издержек за счет общего использования оборудования, сетей распределения, персонала и пр.
Технологическая синергиявозможна приперенесении технологии из одной сферы деятельности в другие.
Управленческая синергиявозникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в области организации и управления производством, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.
Следует подчеркнуть, что эффект синергии является весьма сложным явлением, его необходимо планировать и извлекать. Руководство организации должно создать необходимые условия для реализации потенциального эффекта синергии. В противном случае может возникнуть эффект негативной синергии, который можно проиллюстрировать формулой «2 + 2< 4».
Для оценки уровня и характера синергии И. Ансофф предлагает использовать матрицу взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (рис. 3), столбцы которой соответствуют СЗХ, оказывающим поддержку, а строки – СЗХ, получающим данную поддержку. В полях элементов матрицы указываются конкретные направления поддержки и экспертные оценки их силы. Первый столбец содержит оценки суммарной зависимости каждой СЗХ от других СЗХ, а первая строка – суммарные вклады СЗХ. Суммарная величина зависимости всех СЗХ и суммарная величина вкладов всех СЗХ должны совпадать.
Рисунок 3 - Матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования
Использование этой матрицы в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив позволяет:
· оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ организации и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
· выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
· сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
· выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.
Таблица 2 - Основные характеристики стратегийограниченного роста (стабильности)
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия «паузы» | Намеренное приостановление темпов роста сбыта. Применяемые меры: - Снижение объемов прямой рекламы; - Снижение комиссионных дилерам и торговым агентам; - Повышение цен на отдельные виды продукции. | Организация долгое время следовала стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились; Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.; Перспективы отрасли неопределенны. |
| Стратегия «осторожного продвижения» | Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Применяемые меры: - Создание запасов материальных ресурсов: - Заключение форвардных контрактов на поставку материальных ресурсов; - Дооснащение производства; - Заключение предварительных договоренностей о найме персонала. | Вероятен рост спроса в отрасли в перспективе; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
| Стратегия «без изменений». | Сознательное «замораживание» ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса. Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению текущей деятельности, в то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. | Отрасль характеризуется стабильностью; Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке. |
| Стратегия прибыли | Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли. Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов. | Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются; Организация занимает сильные позиции на рынке. |
Таблица 3 - Основные характеристики стратегий концентрированного (интенсивного) роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) | Направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: - развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.; - увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; - лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке и пр. | Существующие рынки не насыщены продукцией организации; Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей; Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. |
| Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) | Поиск новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: - освоение новых сегментов рынка; - использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; - проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами. | Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции; Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
| Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) | Разработка новых и/или совершенствование существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: - добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.; - улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; - расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п. | Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями; Отрасль развивается высокими темпами роста; Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости; Организация отличается высоким уровнем НИОКР. |
Таблица 4 - Основные характеристики стратегий интегрированного роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия горизонталь-ной интеграции | Усиление позиции организации путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Основные мотивы: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п. | Организация конкурирует в растущей отрасли; Организация может стать монополистом; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; Организация имеет необходимые ресурсы для своего расширения; У конкурентов нет достаточного опыта или ресурсов, которыми располагает организация. |
| Стратегия обратной (регрессив-ной) вертикальной интеграции | Организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основные мотивы: защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. | Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства; Особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов; Поставщики организации получают высокий процент прибыли. |
| Стратегия прямой (прогрессив-ной) вертикальной интеграции | Организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Основные мотивы: снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей. | Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции; Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства; Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли. |
Таблица 5 - Основные характеристики стратегий диверсифицированного роста
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации | Организация производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.). | Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста; Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты; Организация располагает сильной управленческой командой. |
| Стратегия горизонтальной диверсификации | Пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др. | Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли; Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции; Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами. |
| Стратегия конгломератной диверсификации | Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем фирмы и предназначенной для реализации на новых рынках. | В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли; У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса; Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой; Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены. |
Таблица 6 - Основные характеристики стратегий сокращения
| Стратегии | Краткая характеристика | Условия выбора |
| Стратегия сокращения расходов | Поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения результатов деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. | Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; Организация неэффективна, низкоприбыльна, характеризуется достаточно низким уровнем трудовой дисциплины, испытывает на себе давление со стороны акционеров; В течение длительного периода организация не смогла реализовать имеющийся потенциал и достичь поставленных целей; Организация росла так быстро, что возникла необходимость некоторой внутренней реорганизации. |
| Стратегия отсечения лишнего (отделения) | Организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. | Стратегия сокращения не принесла желаемых результатов; Подразделение требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем организация может обеспечить; Подразделение не соответствует стратегическим целям организации или утратило свою привлекательность и не приносит требуемой прибыли; Подразделение является ответственным за общее падение эффективности организации в целом; Организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности. |
| Стратегия «сбора урожая/снятия сливок» | Постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства. | Подразделение работает в непривлекательной отрасли; Подразделение относится к бесперспективному бизнесу; Подразделение не может быть выгодно продано, но может принести доходы во время «сбора урожая». |
| Стратегия ликвидации | Продажа активов организации. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса. | Другие стратегии сокращения не приводят к желаемым результатам; Организация находится на гране банкротства, в процессе ее ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег; Акционеры организации могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. |
Таблица 7 - Преимущества и недостатки узкоспециализированных и