Тема занятия: Организационные структуры управления в стратегии управления знаниями
Вопросы занятия:
1. Сетевые организации.
2. Обучающаяся организация.
3. Стратегические альянсы.
4. Частно-государственное партнерство.
Цели занятия
1. Рассмотреть основные организационные формы управления знаниями, выявить их особенности и характеристики.
2. Показать роль и место управления знаниями в стратегическом управлении организацией.
Материальное обеспечение, литература:Видеопроектор, слайды
Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: путеводитель для практиков / М.К. Мариничева. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 320 с. 296-312. (1).
Управление знаниями. Теория и практика: учебник для бакалавриата и магистратуры / под ред. А.И. Уринцова. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 255 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс. С. 200-204. (2).
Задание на самостоятельную работу:
1. Найти и рассмотреть примеры сетевых организаций, стратегических альянсов в международном и российском бизнесе.
Расчет времени на проведение занятия
| № п/п | Учебные вопросы | Время (мин) | Методика и приемы обучения |
| 1. | Вступительная часть - проверка готовности студентов к занятию; - проверка наличия студентов; - объявление темы, цели и вопросов занятия; - обоснование актуальности темы и ее связь с предыдущим материалом. | 10 мин. | Рассказ, контроль |
| 2. | Основная часть: 1. Сетевые организации. 2. Обучающаяся организация. 3. Стратегические альянсы. 4. Частно-государственное партнерство. | 25 мин. 20 мин. 15 мин. 15 мин. | Рассказ с использование ТСО |
| 3. | Заключительная часть: - ответы на вопросы; - подведение итогов занятия; - выдача задания на самостоятельную работу; - при необходимости объявление оценок. | 5 мин. | Рассказ |
К основным организационным формам управления знаниями относятся:
1) сетевые организации;
2) виртуальные организации;
3) обучающиеся организации;
4) стратегические альянсы;
5) частно-государственное партнерство.
Сетевые организации
В обычной жизни зачастую мы используем название «сетевая организация» или «сеть» применительно к торговым сетям (Metro, Achan и пр.), организациям, осуществляющим сетевой маркетинг (продажа биодобавок, некоторых косметических товаров и пр.). Однако этими примерами все разнообразие сетей не исчерпывается. Современные технические средства позволяют строить масштабные локальные и глобальные телекоммуникационные сети. Уникальной и эффективной глобальной сетью такого рода является Интернет.
Многие организации, среди которых можно отметить ведущие глобальные консультационные компании, также представляют собой высокоэффективные разветвленные сети. На самом деле любая организация – это своеобразная сеть, деловые связи предпринимателя, что тоже сеть. Таким образом, сеть – это любая устойчивая система связей между людьми и организациями. Сеть – это не только связи внутри организации, но и внешние ее связи со всеми контрагентами.
В современных условиях не так важно продать свою продукцию сегодня и сейчас. Главное – выстроить сеть приверженных потребителей и продавать свой продукт во время всего его жизненного цикла. Эффективные сети позволяют приобретать постоянных клиентов, с которыми выстроены продуктивные отношения, а потребители имеют возможность самостоятельно участвовать в создании продукта или услуги, ориентированных на потребителя.
При создании компании-сети организация разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
В основе построения сетевых компаний и их взаимодействия друг с другом лежат не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение количества уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), не строго иерархический принцип взаимодействия, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями. Первая – сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. Последняя, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя компании меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании попадают в зависимость от более мощного партнера.
Вторая модель – сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане увеличивают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.
Примеры сетевых компаний
Характерный пример сетевой компании – фирма ABB (Asea Brown Bovery), гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Годовой оборот – 24 млрд долл.; 108 тыс. человек, занятых во многих областях бизнеса, работают в 100 странах мира. ABB состоит из 337 филиалов, которые, в свою очередь, имеют в своем составе независимые компании, а те – разделяются на центры прибыли, общее число которых доходит до 3 тыс. Каждый центр прибыли ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и сам непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с 3–4 помощниками.
Децентрализованная система управления ABB характеризуется фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек. Так же малочисленны и другие управленческие подразделения. Тенденция минимизации численности управленческого персонала ярко проявляется при поглощении и слиянии ABB с другими фирмами. Например, после того как ABB приобрела финскую компанию Stromberg, всего лишь за два года число людей, работающих в центральном ее офисе, уменьшилось с 880 до 25, т. е. в 35 раз. Число работающих в центральном офисе Brown Bovery после ее слияния с компанией Asea за один год сократилось с 4 тыс. до 200, т. е. в 20 раз.
Сила фирмы ABB в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу-хау и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры доверия и обмена каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью и опытом в решении своих задач. Таким образом, все центры прибыли по отношению друг к другу – потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 1,1 млрд долл., что составляет 4,5 % объема продаж, ABB добивается максимального эффекта за счет соединяющей силы знаний, опыта и плотного потока нововведений в сетевой организации.
Еще один пример сетевой организации – Visa, осуществляющая ежегодно операции на сумму более 4 трлн долл. в год, которая является не столько коммерческой организацией, сколько членской организацией, объединяющей более 20 тыс. банков и других финансовых компаний. Фактически каждая компания-член владеет только той частью Visa, которую создала сама, организовав портфель держателей карточек. Не Visa владеет своими членами, а члены владеют ею.
Пример фирмы ABB показывает, как в рамках сетевой организации соединяются преимущества большой и малой фирм. С одной стороны, каждый центр прибыли представляет собой обособленную организацию с самостоятельным балансом и широкими правами, а с другой – все центры прибыли объединены в крупную международную корпорацию, дающую свои преимущества: наличие общего видения, поддержку высокой репутации качества, использование сети для целей маркетинга, а также для передачи опыта и знаний, осуществление ротации экспертов и специалистов, использование крупных размеров для привлечения инвесторов.
Фирма ABB получает дополнительный эффект за счет своих размеров, т. е. срабатывает так называемый эффект масштаба, только в новой форме. Традиционный эффект масштаба проявляется по отношению к размерам отдельного производства. В современных условиях оптимальный размер отдельного производства уменьшается, получают свое распространение малые организации, но оптимальный размер сети, наоборот, растет. Новый эффект масштаба заключается в том, что современные условия делают целесообразным создание гигантских глобальных сетевых компаний и систем. Современный эффект масштаба проявляется в величине сети, при этом в ряде случаев действует правило «чем больше, тем лучше». Размер компании определяется размером сети, а глобализация компаний проявляется все в большей мере в глобализации сетей. Формирование глобальных сетей на базе транснациональных корпораций позволяет реализовать все преимущества большой компании.
Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать преимущества малых и больших организаций, используя «рычаг» знаний и опыта, замещая процедуры централизованного планирования процессом сетевого взаимодействия. Сетевые структуры в своей деятельности используют особые принципы, среди которых принцип взаимного доверия. Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой организации. Создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости и требует отношений доверия между подразделениями.
Эффективность сетевых компаний гарантируется рационализацией многих бизнес-процессов и как следствие – низким уровнем и рациональной структурой издержек. Кроме того, сети получают значительный эффект от масштаба. Они исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках, тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – ключевой фактор успеха многих видов бизнеса.
Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.
Рассмотрим примеры развития современных сетей. Крупнейшая финансовая компания Merill Linch представляет собой более 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Имея результаты аналитических исследований, проводимых исследовательскими центрами компании, а также осуществляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Merill Linch, обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность.
Традиционные производственные организации также все в большей мере приобретают черты глобальных сетевых компаний. Так, производящая самолеты и ракетно-космическую технику компания Boeing в ее современном виде есть не что иное, как своеобразный масштабный системный интегратор. Действительно, эта компания значительную часть работ осуществляет на субконтрактной основе, оставляя за собой лишь функцию окончательной сборки, научных разработок, финансовой стратегии и маркетинга.
В отечественной практике примерами сетевых компаний могут служить крупнейшие банки с разветвленной сетью филиалов, такие как Сбербанк России, сбытовые организации.
Формирование глобальных сетей происходит во многих сферах – и в торговле (торговые сети типа Marks & Spencer), и в дистрибуции товаров глобальных брендов (типа Procter & Gamble), и в финансовой сфере (сети типа Citibank или Merill Linch), и в производственных цепочках автомобильных организаций.
Использование внутрикорпоративных сетей позволяет реализовать так называемый рычаг знаний, когда каждое подразделение и каждый сотрудник имеют доступ к внутрикорпоративным базам данных и к знаниям отдельных сотрудников. Успеху продвижения продукции на мировой рынок способствуют сетевые службы маркетинга, которые изучают потребности, социокультурные особенности, традиции, обычаи и в связи с этим достигают синергетического эффекта. Широкое использование коммуникаций и информационных сетей позволяет генерировать и приобретать новые идеи, выявлять новейшие тенденции и использовать их в достижении поставленных целей.
В компаниях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные факторы. Для них важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них нужны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.
Сетевые компании дают новые возможности для использования знаний. Явные знания передаются в кодифицированной форме от одного узла сети к другому. При этом обмен знаниями часто осуществляется непосредственно между этими узлами, т. е. по горизонтали. Передаются также неявные знания: в рамках сетевых компаний осуществляется широкий обмен идеями, легче проводить встречи с ключевыми специалистами, профессионалы проще находят своих единомышленников. Таким образом, современные сетевые компании создают широкие возможности для управления знаниями.
Виртуальные организации
Виртуальные организации – это особый тип сетевых организаций, появившихся в эпоху становления и развития инновационной экономики, требующей обширных и разнообразных знаний, доминирования новой техники и технологий в производственных процессах.
Особенностью таких сетей является преимущественно электронная связь между участниками кооперации в процессе создания новой добавенной стоимости в общих интересах.
Характерные черты виртуальных организаций:
- временный характер функционирования, возможность формирования альянсов в смежных областях деятельности;
- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтереованными организациями через серию соглашений, договоров и возможное взаимное владение собственностью;
- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это является выгодным;
- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Обучающаяся организация
Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) получил широкое распространение в Европе и Америке больше десяти лет назад.
Обучающаяся организация— это организация, которая постоянно и непрерывно генерирует, приобретает и распространяет знания, изменяет и совершенствует свое поведение на основе изучения собственного опыта, создает новые продукты и услуги, постоянно используя идеи сотрудников и анализируя знания клиентов и партнеров. Как видно из определения в основе обучающейся организации лежит непрерывное управление своим интеллектуальным капиталом.
Основные отличия обучающейся организации от традиционной представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Сравнение обучающейся организации и традиционной
| Обучающаяся организация | Традиционная организация |
| Статус работника зависит от его знаний, умений и навыков | Статус работника определяется его должностью и полномочиями |
| Решения менеджера диктуются видением и оценкой ситуации | Решения менеджера основаны на правилах и прецедентах |
| Работник имеет право на принятие самостоятельного решения в пределах его полномочий | Работник лишен права принимать полностью самостоятельные решения, он является преимущественно исполнителем |
| Отношения в организации не носят формального характера, допускаются разногласия во мнениях, дискуссии | Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы |
| Менеджеры рассматривает работников как партнеров | Менеджеры рассматривают работников как подчиненных исполнителей |
| Внимание уделяется взаимоотношениям в группе, повсеместно укрепляется дух кооперации и сотрудничества | Кооперация между работниками из разных подразделений, исключена или затруднена |
| Цели и задачи организации и её подразделений обсуждаются на всех уровнях | Господствует «туннельное» видение, из-за недостатка информации работники не в состоянии представить картину в целом |
| Коммуникация развивается во всех формах как между подразделениями организации, так и между ее членами | Значительная часть информации засекречена или недоступна по иным причинам, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам |
Существуют две наиболее известные концепции обучающихся организаций. Одна принадлежит Питеру Сенге («Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»), другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами.
Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях» или «дисциплинах», в которых должен совершенствоваться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся.
1. Личное мастерство.
2. Ментальные модели.
3. Формирование общего видения.
4. Групповое обучение.
5. Системное мышление.
Рассмотрим каждую из этих дисциплин подробнее.
Первая «дисциплина» — навыки совершенствования личности или личное мастерство. Речь идет о развитии профессиональных личностных умений и навыков сотрудников в целях выполнения поставленных перед ними задач, и соответственно, задач всей компании в целом. Эта «дисциплина» также предполагает совершенствование сотрудником своих неформализованных личностных навыков, которые находя своё отражение в ментальных моделях.
Вторая «дисциплина» — это ментальные модели или стереотипы.Ментальные модели - это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Модели или стереотипы различных управленческих ситуаций присущи сотрудникам так же, как и бытовые. Многие понятия об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Например, понятно, что если сотрудник действует, опираясь на стереотип: «мои знания - это единственное, чем я ценен для организации», то ни о каком продуктивном обмене знаниями речь идти не может. Таким образом, в задачу организации входит изменение ментальных моделей сотрудника. Также в ментальные модели сотрудника входят его неформализованные навыки и опыт.
Третья «дисциплина» — это общее видение или единство взглядов. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации непонятно сотрудникам и не разделяется ими. Это неправильно. Для достижения успехов организации необходимо создать такие условия, при которых индивидуальные "вектора" целеполагания сотрудников совпадали бы с корпоративными. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется». Таким образом, третья «дисциплина» позволяет сформировать общее представление будущего состояния организации, что в свою очередь порождает искреннюю заинтересованность в общем успехе
Четвертая «дисциплина» — это групповое обучение.Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. Речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах. Групповое обучение обладает синергетическим эффектом, когда целое становится больше суммы частей: результат обучения группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации. Более того, когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации.
И наконец, пятая «дисциплина» — это системное мышление. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Таким образом, системное мышление это умение каждого сотрудника видеть целостность бизнес-деятельности организации и осознавать своё место и участие в ней.
На рисунке 28 представлена карта знаний обучающейся организации.
Рисунок 28 - Карта знаний обучающейся организации
Вторая концепция (европейская) даёт следующие характеристики обучающейся организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии.Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы могут постоянно корректироваться с учетом возникающих факторов. Для этого компания должна быть в курсе изменений на рынке, т. е. управлять своими внешними информационными потоками.
2. «Коллективная» политика управления.Работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации. Политика отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость.Информация используется для того, чтобы понимать текущую ситуацию и принимать правильные решения, и не служит основанием для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации.Системы учета, бюджетирования и финансового анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают в том числе и как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый нес ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами.Каждое подразделение одновременно и поставляет, и потребляет услуги.
6. Гибкие механизмы вознаграждения.При этом вознаграждение означает больше, чем просто оплату труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Его получают работники, внесшие существенный вклад в общие результаты деятельности организации.
7. Гибкая структура.Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временные структуры, которые при необходимости могут быть изменены. Должности и роли определены таким образом, чтобы создавать возможности для роста и экспериментирования. Организация располагает сводом регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды.В обязанности каждого работника входит сбор информации о том, что делается за пределами организации. Каждое собрание сотрудников включает обзор того, что происходит в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных с нею групп.Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Она выступает инициатором совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упускает возможности совместного (или скорее взаимного) обучения.
10. Корпоративная среда, способствующая обучению.Главный принцип работы каждого сотрудника обучающейся организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. При этом сотрудники располагают временем и возможностями для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.Каждый работник имеет собственный план саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности каждого работника в обучении — это центральное звено планирования его карьеры.
Пример обучающейся организации
Производитель офисной мебели
В компании была поставлена задача повысить производительность отдела продаж и провести обучение сотрудников без привлечения внешних тренеров. Для этого предполагалось создать «самообучающийся» отдел продаж на основе внутреннего обмена опытом и знаниями.
Этап первый.Проведение оценки знаний сотрудников отдела продаж.
Подготовка к экзамену была совмещена в компании с процессом формирования стандартов. Таким образом, сотрудники оказались максимально вовлечены в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.
Сначала у сотрудников отсутствовала мотивация к обучению. Самым действенным способом заинтересовать их стал обязательный для всех экзамен. В компании был издан регламентирующий его проведение приказ следующего содержания:
· Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода для подтверждения или повышения своей квалификации.
· Утверждаются четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренер-продавец.
· При получении квалификации выдается диплом, действующий в течение шести месяцев. Кроме того, сотрудник получает фиксированную доплату к окладу.
Сотрудники, которым присваивалась квалификация тренер-продавец, имели право в дальнейшем обучать других.
Этап второй.Было решено воспользоваться опытом приглашенного тренера — но для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников. После этого между сотрудниками были распределены темы занятий по такому принципу: тому, кто плохо разбирался в определенной тематике, как раз и поручалась подготовка соответствующего занятия. Таким образом плохо изученная тематика осмыслялась и адаптировалась в соответствии с текущими задачами. Кроме того, во время занятий обсуждались случаи из личной практики продавцов.
Этап третий.Чтобы накапливать и развивать получаемый коллективный опыт, было решено начать формирование «Книги продаж», куда включались бы лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями материалы тренингов.
«Книга продаж» — это свод правил, методов и подходов продавцов компании, с помощью которых уже были решены конкретные рабочие проблемы. Книга содержала следующие основные разделы:
· общие требования к продавцу;
· необходимые базовые знания и навыки;
· описание общих принципов и алгоритмов продаж;
· процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;
· технологии «холодных» звонков;
· технологии вступления в личный контакт;
· выяснение потребностей клиента;
· презентация услуги или продукта;
· работа с возражениями;
· поведение в конфликтных ситуациях;
· ведение переговоров;
· аргументация цены;
· завершение сделки;
· запреты;
· прочее.
«Книга продаж» стала инструментом стандартизации деятельности, а также обучения новичков. Ее структура произвольна и зависит от задач компании. Ее могут последовательно наполнять сами продавцы. Было решено, что содержание «Книги продаж» должно меняться с изменением задач, стоящих перед подразделением и компанией, ситуации на рынке и с учетом других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» — это «живой» инструмент, своего рода интеллектуальный актив отдела. Этот документ помогает решать ряд задач:
· является базой для оценки знаний сотрудников;
· позволяет сохранять накопленный опыт и знания;
· позволяет тиражировать опыт в других подразделениях компании и становится, таким образом, базой лучших или хороших практик;
· дает возможность быстро и эффективно обучать новичков;
· помогает совершенствовать корпоративный опыт компании.
Результат.Компания обрела инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности их обучения. Новички быстро адаптируются и совершенствуют свои умения. «Живая» «Книга продаж» дает возможность постоянно повышать планку необходимых знаний, что, в свою очередь, не дает развиться «звездной болезни» у наиболее эффективных сотрудников. «Самообучающийся» отдел продаж осваивает новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение сотрудников и их вовлеченность в процесс создания стандартов работы существенно повышают их мотивацию. Текучесть кадров в компании снижается. Отмечается также существенная экономия средств организации, которые ранее затрачивались на дополнительное обучение с привлечением внешних тренеров. Одновременно растет конкурентоспособность, мобильность компании и ее инновационность.
Какие выводы можно сделать на основе приведенного примера?
Во-первых, необходимо заручиться поддержкой руководства.
Во-вторых, нужно четко определить задачи обучения (лучше, если оно будет проводиться по каким-либо конкретным видам работы — по продажам, оказанию сервисных услуг и т. д.).
В-третьих, сотрудников нужно мотивировать. Для этого рекомендуется оптимально сочетать все три мотивационных фактора: материальный и нематериальный стимулы, а также производственную необходимость, например новые возможности для карьерного роста.
В-четвертых, кроме использования факторов мотивации необходимо придумать и другие способы вовлечения сотрудников, скажем, назначая ответственных за определенные области знаний, выявляя и поощряя экспертное мнение, распространяя истории успеха.
В-пятых, четко организовать процесс общения и обмена опытом, чтобы «самообучение» проходило непрерывно.
И наконец, в-шестых, обеспечить постоянную фиксацию опыта, его дальнейшее применение и практическую проверку.
Стратегические альянсы
Создание стратегических альянсов преследует следующие цели: совместное проведение НИОКР; передача знаний о способах организации бизнеса, методах взаимодействия с клиентами; продуктивное использование непередаваемого неявного знания друг друга.
Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых организаций для осуществления того или иного проекта на базе интеллектуальных и других ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе уменьшить затраты без слияния или поглощения.
Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.
Одна из проблем современного предприятия – это скорость, с которой одна технология сменяет другую. Чтобы успевать за ускоряющимся темпом технологических перемен, необходимо наращивать затраты на научные исследования и разработки. В то же время результаты от увеличивающихся затрат менее предсказуемы, что увеличивает риски, которые должны брать на себя организации. Стремление к разделению этих рисков, а также ускорению технологического прогресса за счет совмещения опыта, знаний и наработанных ноу-хау приводит к созданию инновационных альянсов, т. е. таких стратегических альянсов между организациями, которые направляют свою деятельность исключительно на инновации.
Стратегические альянсы – явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента. Так, известен случай, когда еще в 1971 г. компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V-6 для своих автомобилей. Каждый из участников альянса запустил в серийное производство свой автомобиль, они конкурировали друг с другом, однако все они использовали один и тот же двигатель. Альянс стал возможен потому, что ни одна из компаний не располагала достаточно емким рынком для продажи автомобилей с мощным двигателем V-6. При этом закупка такого двигателя на стороне у конкурирующей компании привела бы к высоким рискам. После того как партнеры договорились о стратегическом альянсе, было создано мощное совместное предприятие, которое позволило наладить рентабельное производство двигателей в необходимом для всех трех участников альянса количестве.
В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине не только особой структуры рынка и связанной с этим возможностью совместного производства тех или иных компонентов, но и выгодности объединения усилий в сфере управления знаниями, в том числе в сфере НИОКР. Во многих случаях совместная деятельность в сфере НИОКР сопровождается обменом не только явного, но и неявного знания. Лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансфера соответствующей технологической документации и нескольких встреч.
В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно рельефно это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется множество биотехнологических организаций, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, им не всегда удается использовать опыт небольших биотехнологических организаций. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими фирмами и крупнейшими фармацевтическими компаниями.