Динамическое моделирование бизнеса

Новые технологии, размывание границ между отраслями, гло­бализация рынков и усиление конкуренции в значительной сте­пени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегриро­вании знаний разных экспертов, что позволяет углубить пони­мание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена — пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, при­ложениями, рынками или потребительскими группами и орга­низационной (внутренней и внешней) структурой. Иными слова­ми, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирова­ние общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования.Он включает ана­лиз существующего и возможного вбудущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препят­ствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-про­цессов.

Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направ­лениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1). Со­гласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, но­вых участников рынка и продукта-заменителя.

Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых пара­метров (число покупателей, поставщиков и продуктов-замените­лей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уни­кальности продукции и др.

Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репута­ция, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производ­ства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как спе­цифический компонент ресурсов предприятия, который при обыч­ных условиях не может быть передан иной структуре.

Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется по­стоянно под влиянием внешней среды

Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

управленческом и организационном поведении. Динамичная сре­да требует, чтобы максимально использовался эффект сфер при­менения. Их расширение становится инновационным инструмен­том, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, кото­рые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль­тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученны­ми знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.

При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышен­ный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром яв­ляется качество менеджмента. Именно качество управления, луч­шим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обес­печения инновационного процесса.

Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инно­вационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют оп­ределенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной сте­пени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптималь­ный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.

В этом процессе заинтересованные лица могут играть как сти­мулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потреби­тельские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства мас­совой информации. Замедлять скорость перемен могут и конку­ренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой ком­пании — ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги не­обходимо детально исследовать состав потребителей. Если физи­ческие качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционе­ров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходны­ми материалами и компонентами, средствами производства, зна­ниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке но­вых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам до­стигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.

Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызы­вать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются орга­ны власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологи­ческие нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и ав­томобильная), тем в большей степени они стимулируют иннова­ции.

Внутренние заинтересованные лица — это владельцы, акционе­ры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акцио­нерная стоимость обеспечивается двумя способами: через диви­денды и через увеличение цены акций.

Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля нало­гов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестици­онной политики компании.

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновацион­ные процессы, следует принимать во внимание и интересы обще­ства. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации — сотрудники ком­пании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того что­бы компания в течение длительного времени процветала, она долж­на содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.

Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкрет­ные исходные составляющие трансформируются в продукт с за­ранее установленными показателями, привлекающими потреби­теля и удовлетворяющими его спрос.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нели­нейных механизмов, которые определяют общее поведение биз­нес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инноваци­онного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: «петли взаимного усиления»; «петли ограничений»; «механизмы запирания»; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

«Петли взаимного усиления» появляются в том случае, когда два элемента системы влияют друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно влияет на усиление (ослабление) другого. «Петли взаимного усиления» приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным резуль­татам. Благоприятные «петли взаимного усиления» обычно при­носят пользу компании. Они возникают в ходе разработки про­дуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволю­ции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.

Имеется много неблагоприятных «петель взаимного усиления», опасных или отрицательно сказывающихся на работе компаний. Иногда репутация компании или продукта может пострадать из-за какого-то незначительного события, поскольку оно было рас­тиражировано средствами массовой информации. Неблагоприят­ные «петли» возникают, когда в погоне за скоростью разработок компании предлагают на рынке продукты или услуги, обладаю­щие большим количеством недостатков.

«Петли ограничений». Известно, что каждому процессу роста рано или поздно приходит конец, тогда и появляются «петли ог­раничений». По своему характеру эти ограничения могут быть физическими (касаются особенностей, свойств продукта, техно­логии), экономическими, социальными, правовыми или каки­ми-то другими.

Инновация часто связана с устранением физических или эко­номических ограничений. В результате модернизации продукта потенциальный размер рынка может переместиться на более вы­сокий уровень, конечная величина которого зависит от эластич­ности рынка. Сдвиг ограничения вызывает целую цепь событий, конечным результатом которой становится изменение рынка, рыночных долей и стоимости компании.

Помимо технических и экономических пределов существуют юридические (в области экологии, безопасности, здравоохране­ния) ограничения и социальные допущения. Правовые нормы накладывают ограничения, которые нельзя снять за счет разрабо­ток в самой компании. Социальные или психологические пробле­мы могут препятствовать инновациям. Из-за этого может изме­ниться цель, поставленная компанией, она вынуждена менять вид деятельности, в результате чего могут возникнуть совершенно новые инновационные направления.

«Механизмы запирания» связаны с технологиями, инвестиция­ми, организационной структурой, подготовкой персонала и дру­гими факторами. Изменения в роли какого-то фактора приводят к опосредованному влиянию всех других. Это может увеличить рас­ходы и перекрыть будущие выгоды. «Механизмы запирания» мо­гут породить потребительскую лояльность или нейтрализовать атаки конкурентов на потребителей, в которых заинтересована компания. Чтобы потребитель не предпочел продукцию другой компании, могут быть использованы различные механизмы: накопление по­ощрительных баллов (бонусы для часто летающих пассажиров, клиентов гостиниц и др.), особые программы для компьютера, видео. «Механизмы запирания» снижают гибкость и инновационность компании.

Временные задержки. Они связаны с колебаниями спроса. На­пример, из-за высоких цен на свиное мясо все крупные произво­дители увеличивают число выращиваемого поголовья. В результате через некоторый промежуток времени предложение свинины на­чинает превышать спрос и цены на нее снижаются — рынок не может расшириться, производители терпят убытки. На следующий год происходит обратное явление — производители уменьшили количество свиней, спрос на мясо превышает предложение — цены растут. Ситуация повторяется и принимает циклический характер.

Существуют и другие случаи временных задержек. Так, реше­ние о найме новых сотрудников и временная задержка, вызван­ная их подготовкой, могут привести к такому же циклическому поведению системы. Компании, учитывающие цикличность вре­менных задержек, могут получать прибыль, если сумеют сокра­тить их продолжительность по сравнению с конкурентами.

Механизмы отбора. Они действуют, когда потребители прини­мают решения о покупке определенных товаров или услуг, основываясь на своих предпочтениях и восприятиях характеристик продуктов. Механизмами отбора являются различные формы тес­тирования и промежуточных отчетов. В них отражаются критерии, которыми пользуются потребители, акционеры и другие заинте­ресованные лица, выбирая факторы, обеспечивающие компании получение прибыли. Важным механизмом отбора являются право­вые нормы, особенно в регулируемых отраслях.

Различные конфигурации процессов могут привести к появле­нию разных нелинейных механизмов. Существует два важных ас­пекта динамических систем: эволюция и самоорганизация. Эво­люция — это процесс, происходящий под влиянием действия трех основных механизмов: отбора, «запирания», создания инноваци­онных систем и внесения в них корректив. С точки зрения самоор­ганизации важную роль играют такие нелинейные механизмы, как «петли взаимного усиления», «петли ограничений», «механизмы запирания» и временные задержки. Зная и понимания их сущ­ность, можно обеспечить преимущества для своей компании и добиваться успехов.

Управление инновациями

Каждая компания должна найти свой уникальный способ ба­лансирования между стандартами и инновациями, между равно­весием и противоречием, способствующими развитию.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразде­ления, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвес­тициях в основной производственный процесс.

Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изме­нением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного под­разделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения — как претензия покупателя.

Важное значение имеет отношение к потребителям. Сотрудни­кам компании всегда следует помнить правило: относитесь к кли­ентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удов­летворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы владеть обширной базой данных о потребителях, что позволит правильно формули­ровать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто де­лят клиентов на тех, кто им нравится, кого они лишь терпят и кто вызывает у них отвращение. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу со­ставляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное вни­мание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внима­ние к которым и работа с которыми должны носить долговремен­ный характер. Третья группа — это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая груп­па — так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не ком­пенсирует вреда, обусловленного их присутствием.

Внедряя новый продукт или услугу, следует учитывать отно­шение клиентов к инновациям (табл. 5.1).

Привлечение сотрудников к участию в инновационных процес­сах.Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взгля­нуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выде­лять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перс­пективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализо­вать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыт­кам. Для развития компании должны быть мобилизованы все твор­ческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

Таблица 5.1 Потребители по восприимчивости инноваций

Категория потребителей	Доля, %	Характеристика потребителей
Новаторы	2,5	Идут на риск, опробуя новшества
Ранние последователи	13,5	Лидеры по восприятию новшеств, хотя и с осторожностью
Раннее большинство		Принимают новшества с осмотри­тельностью, но редко бывают лидерами
Запоздалое большинство		Воспринимают новшество после того, как оно опробовано большин­ством потребителей
Отстающие		Либо не воспринимают новшество вообще, либо воспринимают после того, как новшество становится традиционным

В этом и состоит задача менеджмента. Не должно быть раз­деления сотрудников на «генераторов идей» и простых исполни­телей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника.

Однако важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние силы, включить в инновационный процесс потребителей, поставщиков, а при необходимости и конкурен­тов, если для развития нового бизнеса не хватает ресурсов. При этом необходимо, чтобы сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих коллег. Вовлеченность всех со­трудников является важным условием для успеха инноваций. Су­ществуют три основные причины негативного отношения к изме­нениям: рациональная, личная и эмоциональная.

Рациональная — это непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному или пас­сивному сопротивлению любым переменам, апатией к инициати­вам, недоверием к мотивам, вызвавшим перемены.

Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить большую часть преобразований, причем и тем изме­нениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Мож­но выделить пять причин сопротивления нововведениям.

1. Опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, работников: увеличится объем работы, а возможности вознаграждения снизятся, изменятся условия лич­ных соглашений, регулирующих отношения работников с компа­нией.

2. Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ работников от сложившейся практики и стереотипов пове­дения. Особенно характерна эта причина для руководящего пер­сонала.

3. Недостаточность информации: компания не сообщает вразу­мительно, почему и как предстоит изменить стиль работы, не­внятно формулирует перспективы.

4. Неспособность инициаторов изменений заручиться поддерж­кой коллектива (ключевых должностных лиц, квалифицирован­ного персонала), интегрировать его потенциал в свою деятель­ность.

5. Мятеж сотрудников: люди противятся изменениям, внутренне не воспринимая их. Они сопротивляются не столько внедрению новшеств, сколько их скрытым последствиям, тому, что им са­мим придется меняться.

Создание команды.Для обеспечения успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения об­щих целей, норм и ценностей; преодоления первичных разногла­сий; выхода на нормальный режим работы; функционирования. Результат процесса можно определить как появление определен­ных взаимозависимостей между членами команды. Эффективность ее работы достигается хорошо сбалансированным распределени­ем ролей. При иерархической структуре построения команды один ее член доминирует над другим и т.д., при хаотической структуре все члены действуют независимо друг от друга. Использование знаний во многом зависит от того, насколько хорошо ислаженно действует команда.

Управление знаниями

Внедрение инноваций тесно связано с процессом получения и использования знаний, генерирования идей. В процесс входит информация о реализации продукта, выделяемых ресурсах, при­нимаемых решениях, возникающих идеях и гипотезах, а также моделях и схемах, заимствованных со стороны. Новое знание мо­жет быть получено только тогда, когда имеется основа в виде пре­дыдущего. В схеме управления компаниями появилось и начинает развиваться специфическое направление — управление знаниями. Оно включает мониторинг общих знаний, систему их получения, сохранение в надлежащем виде и эффективное и производитель­ное использование. Серьезной проблемой является классифика­ция, инвентаризация, кодификация, хранение информации и избирательный порядок доступа к ней. Некоторые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, боятся, что предоставле­ние информации другим может отрицательно сказаться на их по­ложении как специалистов. Хотя доступ к информации может уве­личить возможности ее использования и применения и стать ос­новой для новых знаний, такие возможности часто в полной мере сознательно ограничиваются.

Генерирование идей. Этот процесс отличается от использования знаний. Большинство людей не способны заниматься и тем и дру­гим в равной степени хорошо, так как выдвижение идей требует творческого подхода. Эдуард де Боно ввел понятие «латеральное мышление» {Lateral thinking) и определил его как «совокупность процессов, предназначенных для использования информации спо­собом, генерирующим творческие идеи посредством проницатель­ного реструктурирования концепций, накопленных в памяти».

Компании черпают новые идеи товара или услуг из разработок исследователей, ориентируясь на запросы потребителей, поведение на рынке конкурентов и др. Процесс генерирования идей акти­вируется в начале и в ходе реализации нового проекта.

Любая компания является потенциальным кладезем идей, если она не оставляет их без внимания и стимулирования. Некоторые компании учреждают должность менеджера идей, с которым вза­имодействуют их авторы, торговые агенты, дистрибьюторы, по­ставщики и сотрудники. В отдельных компаниях считают, что каж­дый работник должен вносить ежемесячно предложения, направ­ленные на совершенствование продаж и закупок, снижение за­трат и т.д. При этом каждому работнику предоставляется возмож­ность использовать 15% своего времени на разработку появив­шейся у него перспективной идеи, не согласовывая это с выше­стоящим руководством. Генерирование идей — стартовый импульс инновационного процесса. Без поддержки новатора инновацион­ная деятельность невозможна. Однако инициативе противостоят многочисленные личностные и организационные барьеры. Ком­пания должна всячески поощрять новые идеи, иметь особый фонд для реализации самых перспективных из них и привлекать талант­ливых работников, способных внедрить их.