Особенности отечественных систем управления качеством

Наиболее характерными примерами системной организации работ по качеству в нашей стране являются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказ­чику с первого предъявления (БИП), Горьковская система КАНАРСПИ (Каче­ство, надежность, ресурс с первых изделий). Ярославская НОРМ (Научная организация работ по обеспечению моторесурса) и КС УКП (комп­лексная система управления качеством продукции).

Саратовская система. Саратовская система организации бездефектно­го изготовления продукции и сдачи ее ОТК или заказчику с первого предъявления разработана на Саратовском самолетостроительном заводе в середине 50-х годов. Она направлена на создание организационно-тех­нических условий, обеспечивающих изготовление продукции рабочим или целой бригадой без отклонений от технической документации. Система предусматривает высокую ответственность исполнителя за качество его труда.

Система разрабатывалась руководителями завода при непосредствен­ном участии Б.А. Дубовикова и Л. И. Комарова. В основу системы была положена количественная оценка качества труда.

Качество труда (К) в данной системе характеризуется процентом сда­чи продукции с первого предъявления за отчетный отрезок времени Т (смена, неделя, месяц);

,

где Р_Т — количество продукции, принятой отделом технического конт­роля (ОТК) с первого предъявления за время Т;

N_Т— количество продукции, предъявленной ОТК за время Т.

Оценивалось качество труда отдельного исполнителя, бригады, участ­ка, цеха. В зависимости от значения К определялся размер премии. Если К = 0,7 – 0,8 размер премии 20 % от З.П., если К = 0,96 – 1, то премия 50 %.

Соответствующая системе БИП схема управления качеством труда имеет вид, представленный на рис.

	Рабочий, служащий		Контроль

Материалы, документы продукция нет дефектов

Модель системы БИП

Основные правила системы следующие:

— непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;

— исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полно­стью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;

— продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;

— не допускаются какие-либо отклонения от требований техничес­кой, технологической или другой документации;

— ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;

— запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК про­дукции, изготовленной с отступлением от требований документа­ции;— последующие предъявления продукции ОТК осуществляется с разрешения руководства цеха.

Функционирование системы потребовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, руководства предприятия четкой организации обес­печения рабочих мест всем необходимым: материалами, инструментом, приспособлениями, документацией, инструктажем.

Рабочий знал: если отклонения от заданного качества возникнут из-за некачественного инструмента, плохо настроенного станка или других, от него не зависящих причин, он должен прекратить работу и требовать исправлений. В противном случае вся вина и ответственность ложатся на него.

Система активно способствовала развитию инициативы. Появляются формы самоконтроля, такие как работа с "личным клеймом" и сдача продукции по доверенности ОТК. Причем на самоконтроль переходили как отдельные рабочие, так и бригады, участки, цеха.

Для обеспечения эффективного применения системы постоянно про­водилось обучение и воспитание кадров. Одной из характерных для сис­темы форм обучения стали так называемые школы качества.

В рамках системы действовала особая организационная форма — со­вещание под названием "День качества", на котором подвергались кри­тическому анализу итоги работы по обеспечению установленного каче­ства продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. "Дни качества" проводились на всех уровнях управления — предприятие, бригада, цех.

Система обогатила социалистическое соревнование развитием таких форм, как движение за звание "Отличник качества", "Мастер — золотые руки" и др.

С начала 60-х годов по решению ЦК КПСС Саратовская система широко и в большинстве случаев успешно распространяется на предпри­ятиях всех отраслей промышленности Советского Союза, принося замет­ный эффект. На предприятиях, где была внедрена система, повысилась технологическая и производственная дисциплина, значительно сократился процент брака.

Примерно в то же время или несколькими годами позже подобная система была предложена американцем Ф. Кросби и стала применяться в военно-промышленном комплексе США, где она получила наименова­ние "Ноль дефектов". Затем эту систему стали применять на других пред­приятиях Америки, Японии и других стран.

В каждой стране, да и на каждом предприятии системы имели некото­рые отличия, но главный принцип — выполнить работу в точном соответствии с установленными требованиями и нести личную ответствен­ность за качество — был повсюду един.

В середине 60-х годов на Львовском заводе телеграфной аппаратуры имени 50-летия Великой Октябрьской социалистической революции, где директором был М.С. Вороненко, разработали систему бездефект­ного труда (СБТ), которая вскоре приобрела широкую известность как "львовский вариант" Саратовской системы. Она предусматривала более эффективное решение одной из важнейших задач по обеспечению ка­чества — планирование и поддержание достигнутого уровня качества труда.

В системе основным показателем качества труда являлся не процент сдачи продукции ОТК и заказчику с первого предъявления, а обобщен­ный критерий — коэффициент качества труда К_К.Т. Для его расчета была предложена следующая формула:

,

где К_К.Т. — коэффициент качества труда;

К₀ — коэффициент, принятый за норму качества труда и обычно равный единице;

п — общее число показателей, по которым производится снижение коэффициента качества труда;

К_Ci — коэффициент снижения за нарушение установленных требова­ний к качеству труда по 1-му показателю.

Обычно величина коэффициентов снижения находится в диа­пазоне 0,01—0,5, она зависит от значимости допущенного работ­ником дефекта. Количество коэффициентов снижения определяет­ся теми видами дефектов, которые может допустить исполнитель в своей работе.

В дальнейшем на предприятиях и в организациях страны при расчете обобщенного коэффициента качества труда стали учитывать не только показатели, характеризующие недостатки, но и показатели, отражающие положительные результаты в работе, превышающие установленные тре­бования к качеству труда.

В этом случае:

,

где т — общее число показателей, по которым производится повышение коэффициента качества труда;

К_Пi — коэффициент повышения за превышение установленных тре­бований к качеству труда.

При этом К_К.Т. может быть больше единицы.

Коэффициенты повышения и снижения строю классифицируются и нормируются с учетом специфики каждого подразделения, службы предприятия и выражаются в долях единицы.

К_К.Т позволяет достаточно всесторонне и объективно оценивать каче­ство работы как отдельных исполнителей, так и коллективов производ­ственных подразделений и служб предприятия, организации, обеспечи­вает сопоставимость и наглядность результатов этой работы, дает возможность целенаправленно и действенно использовать методы мо­рального и материального поощрения за бездефектный труд.

Отличие коэффициента качества труда СБТ от соответствую­щего коэффициента системы БИП обуславливает и отличие харак­тера взаимодействия исполнителя и контролера. В СБТ контролер возвращает исполнителю изготовленную им продукцию не после обнаружения первого дефекта, а после полного контроля с выяв­лением всех допущенных дефектов.

Применение СБТ вызвало к жизни множество технических, техноло­гических и организационных новшеств. Эта система впоследствии орга­нически вошла составной частью в комплексную систему управления качеством продукции.

Система КАНАРСПИ. Разработанная для Горьковского самолетостро­ительного завода в конце 50-х — начале 60-х годов система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) была направлена на со­здание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества продукции с первых промышленных образцов.

Система создавалась в ОКБ Генерального конструктора Ар. И. Микоя­на совместно со службами главного технолога и серийно-конструкторс­ким отделом Горьковского самолетостроительного завода, где работой по ее созданию и внедрению руководил главный инженер завода — Т.Ф. Сейфи.

Основная задача системы — выявление на этапе проектирования и разработки конструкции изделий максимального числа возможных при­чин отказов и их устранение в до-производственный период. Решение этой задачи осуществлялось благодаря развитию экспериментальной и исследовательской базы, применению методов макетирования и моделирования, проведе­нию ускоренных и сокращенных испытаний в период отработки конструкторско-технологических решений во время технологической подготовки производства. Эти работы выполнялись комплексными бригадами, вклю­чающими конструкторов, технологов, рабочих и заказчика. Изделия, про­шедшие такую конструкторско-технологическую отработку, имели, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не про­шедшие ее.

Главным элементом этой системы является тщательная отработка элементов изделия и элементов технологического процесса его производства при технологической подготовке производства и в процессе производства. В этой работе наряду с конструкторами участвуют инженерно-технические работники и рабочие серийного завода.

Система предусматривает проведение испытаний элементов конструкции и элементов технологического процесса и последующую доработку изделия и технологического процесса по результатам этих испытаний. Система предусматривает создание службы надежности на предприятии, на которую возлагается задача коор­динации работы по повышению надежности выпускаемой продук­ции, сбор и обработка материалов по отказам изделий в производ­стве и эксплуатации.

В системе КАНАРСПИ эксплуатацию рассматривают как этап фор­мирования обратной связи для накопления информации, используемой при проектировании новой конструкции и доработке выпускаемого из­делия.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях:

— сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня каче­ства в 2—3 раза;

— увеличить ресурс изделий в 2 раза;

— снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5— 2 раза.

Система НОРМ. Система НОРМ (научная организация работ по уве­личению моторесурса) была разработана в середине 60-х годов на Ярос­лавском моторном заводе. Разработкой и внедрением системы руководил главный инженер В.А. Долецкий.

Эта система характеризуется прежде всего тем, что впервые в системе качества за критерий был принят технический параметр продукции, в данном случае важнейший параметр двигателя — величина моторесурса, наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных ус­ловиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнаши­вающихся сменных деталей.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерное уве­личение на базе повышения надежности и долговечности деталей и уз­лов, лимитирующих величину этого показателя. Особое внимание в сис­теме уделялось созданию исходной конструкции двигателя и разработке наиболее совершенной технологии, накоплению научных заделов для совершенствования элементов конструкции и технологии.

Проверка целесообразности и эффективности разработок, обобщение опыта эксплуатации проводились специально созданным эксплуатационно-исследовательским бюро при отделе главного конструктора. Были созданы также под эгидой ОТК рекламационно-исследовательское бюро и сеть эксплуатационных пунктов, накапливающих и анализирующих информацию, поступающую на завод но системе обратной связи. Широко использовались различные методы и технические средств ускорен­ных испытаний двигателей. Разработаны были и последовательно реализовывались формы и методы решения организационно-технических, конструкторских и технологических задач.

Организационная структура комплекса работ по поэтапному увеличе­нию моторесурса двигателя включала в себя:

— определение фактического моторесурса двигателя ивозможного уровня его повышения;

— разработку рекомендаций по обеспечению проектируемого уровня моторесурса;

— проведение экспериментальных и исследовательских работ;

— разработку комплексного плана конструкторских и технологичес­ких мероприятий по обеспечению повышения моторесурса.

Одним из новых и важных средств воздействия на поставщиков стала практика внесения изменений в государственные стандарты, например, на металл, чтобы добиться уровня качества чугуна и стали, нужного для изготовления ярославских двигателей.

Только в первый период функционирования системы, т. е. за годы девятой пятилетки, экономический эффект от повышения моторесурса двигателей на Ярославском моторном заводе составил около 600 млн р., что в то время было равно стоимости основных фондов всего предприя­тия.