Контроль выполнения решения.

Суть контроля – максимальное сближение решения и исполнения. Мы должны контролировать 3 аспекта исполнения:

1. Содержательный (что делать?)
2. Организационный (кем и с кем во взаимодействовать, в какой последовательности)
3. Технологический (как это делается)

Задачи (для успеха контроля)

• Диагностическая . Должны уметь проводить диагностику – выявление фактического состояния . На практике, руководитель занимается своими делами и забывает про диагностику. Но когда требует предоставить отчет, подчиненные к этому не готовы. Поэтому, решая диагностическую задачу, нужно заранее наметить и озвучить контрольные точки.
• Ориентирующая. Необходимо расставить ориентиры. Разнести решения по этапам, людям, определить промежуточные решения, но нужно понимать, что все задачи не равнозначны и степень ответственности исполнителей различны. Все это нужно озвучить. Эти ориентиры позволяют подчиненным проявлять гибкость и рационализировать свое поведение. В процессе исполнения решения, ситуация может меняться, что приводит к смене ориентиров и необходимости проводить переориентацию. НО!!!! Нужно довести эти изменения до подчиненных.
• Корректирующая – в процессе диагностики определяем отклонения и задача – их устранить. На самом деле поведение менеджера должно быть более гибким – не всякое отклонение требует корректировки. Должны представлять положительные и отрицательные последствия корректировки. Если в ходе корректировки негативные последствия могут превалировать над положительными, тогда нет необходимости в корректировке.
• Стимулирующая. Не нужно забывать о стимулах. НО!!! Все стимулы индивидуальны.
• Авторский надзор – надзор не за всем процессом УР, а за своими действиями, (самим собой). При контроле выявляем отклонения, причины которых различны.
• Правоохранительная. Решения не должны выходить за рамки норм и правил. НО!!!! Существует иррациональное поведение подчиненных, Поэтому необходимо контролировать поведение подчиненных.
• Распространение передового опыта. В процессе принятия УР подчиненные могут произвести положительное отклонение, соответственно, возникает желание включить эти изменения в процесс. НО!!!! Нужно учитывать, повысит ли это эффективность в целом??

Оценка эффективности УР

Проблемы оценки эффективности.

Эффективность можно определить после реализации УР. Фактический результат и фактические затраты нужно сравнить с плановыми. Единой методики оценки УР не существует. Проблемы:

1. принимаем УР в рамках соц-но – экономической системы. Любое УР имеет:
• социальный аспект. Не все соц цели имеют количественную определенность.
• Экономический аспект. Экономическую эффективность легко определить.

Нередко соц и эконом цели не совпадают, а иногда и противоречат друг другу.

1. если попробуем оценить эффективность УР, разбив на этапы (оценим эффективность каждого этапа). Насколько эффективно будет подготовлено, разработано и реализовано. Но это не корректно. В конечном итоге, эффективность УР зависит от слабого звена.
2. Можно попробовать оценить деятельность самого ЛПР, но и здесь есть проблема: УР – творческий акт субъекта управления, всегда имеет субъективный характер. Все действия менеджера имеют 3 аспекта:

· ощутимость

· происходящие у него в голове, творческий процесс, поэтому не можем наблюдать

1. неоднозначность понятия «последствия УР»

Существуют результаты:

• непосредственные(которые после реализации ощущаем)
• пролонгированные (реализуются в течение какого-то времени)
• отложенные ( проявляются через какой-то промежуток времени)

Есть прямые результаты, которые очевидны и косвенные(не всегда м.б. верно интерпретированы).

1. Желательно принимать синергетические УР, которые одновременно воздействовали бы на несколько проблем. В большинстве случаев, невозможно отделить УР от других УР. Даже самое высококачественное решение можно испортить в процессе реализации.

Факторы, влияющие на эффективность УР.

Факторы, влияющие на качество УР и его эффективность:

· информация, на которой базируется

· Экспертные оценки, резко повышающие эффективность

При реализации очень много зависит от исполнителя.

Основные подходы к оценке эффективности УР.

1. Не всегда соц и эконом аспекты являются равноправными. Оценить только эконом эффективность можно только в тех случаях, когда соц эффективность не имеет большого значения или он по отношению к экономич является незначительной.

Эффект-ть УР = Затраты ур(V план – V факт).

Эффект-ть УР = Отдача( Скор факт - Скор план)

2. Когда речь идет об оценке деятельности менеджеров. Рядовые сотрудники, которые занимаются физическим и интеллектуальным трудом, создают продукт, который можно пощупать, а менеджер – виртуальный продукт. Оценить эффективность менеджера можно через коэф-т эффективности.

Коэф эф ЛПР = (Кол-во реализ решений, принятых данным менеджером – кол-во нереализ решен) / общее кол-во принятых решений.

Ограничения для применения подхода:

· Если коэф-т будет решающим при оценке в отрыве от системы показателей деят-ти менеджера, он будет стремиться к минимизации принимаемых решений.

· Помимо основных, менеджеры разных уровней выполняют специфические задачи. При прочих равных условиях, один менеджер будет находиться на более высокой ступени управления. Они не сопоставимы. Каков уд вес постоянно решаемых проблем, каков уд вес уникальных – соотношение их разное. Если менеджеры одного уровня, нужно учитывать соотношение типичных и нетипичных решений.

3. Решения бывают вероятностными и детерминированными (небольшой уд вес). Для детерминированного подхода к оценке УР, д.б. четко сформулирована система целей.

Цели	Рейтинг	А1	А2	А3	А4 реализ
		∑А1	∑А2	∑А3	∑факт

Далее разрабатываем альтернативное решение проблем. Нужно выбрать лучшую. С какой вероятностью, и в какой степени каждая альтернатива позволяет достичь каждой из этих целей. Получаем интегрированный эффект достижения цели ∑i=∑рейт i* A1i

Этот подход используется:

- когда имеем возможность отделить 1 УР от системы других УР. Искусственно создаем такую возможность. Интрапренерство - используя несколько принципов, сознательно отделяем команду с ресурсами от других и ждем результат.

-при инвестиционном проекте

Поскольку УР – продукт управления труда, то в конечном счете, эффективность функционирования организации – напрямую определяется эффективностью принимаемых УР. Эффективность УР можно оценить через эффективность функционирования организации в целом. Для оценки можно разрабатывать систему показателей для оценки (основной показатель и система частных показателей). Это позволяет оценить эффективность всех УР.

Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в широком смысле:

*Обобщающий показатель эконом эффективности предприятия в целом – рентабельность,; частный показатель эконом эфф-ти - трудоотдача

*Обобщающим показателем соц эффективности функционирования организации в целом м.б. – доля на рынке (удовлетворение потребности общества). Частным соц показателем по отношению к внешней среде м.б.: своевременность, качество, послепродажное обслуживание.

Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в узком смысле:

Обобщ пок-ль соц эффективности м.б.: участие в разработке УР работников, количество решений, принимаемых коллективно по отношению к общему количеству. Частный пок-лл соц эффективности – текучесть кадров.

Обобщающий показатель эконом эфф-ти – те же, но касающиеся только административных задач. Частный показатель – соотношение админ-го персонала к рабочему персоналу

Метод решающих таблиц.

По другому метод “если…то…” или метод импликации.

Относится исключительно к программированным решения ( решения, в отношении которых действуют программы действий, для типичных проблем)

Осн цель – минимизация времени от момента появления проблемы до начала ее реализации.

Может быть представлена в виде таблицы.

S- проблем ситуации. Каждая проблема является следствием к-либо факторов

Предположим, мы выявили, что в наст время действуют f1 и f3. Определяется № проблемной ситуации, затем определяем программу действий, затем определяем действия. Действия также можно указывать в порядке, например 1,2……

13. Методика регламентного управления.

Регламентное управление - описание порядка: кто, когда, в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешное выполнение. Сфера действий регламентного управления выходит за рамки 3 –го этапа. Формально эта методика представляет из себя набор документов, формируемых и реализуемых на разных этапах принятия УР. Документы:

• Информационные карточки и информационные таблицы.
• Нормали управления
• Аналитические таблицы.

Каждый менеджер формирует свою собственную уникальную методику регламентного управления.

Информационные карточки и информационные таблицы позволяют упорядочить процесс принятия решений.

Информационная карточка:

№ проблемы Формул-ка проблемы Код проблемы Время: возникла поступила д.б. решена Источники проблемы № Исполнит кот задействованы Форма док-та (рез-т решения) Получатель рез-та Взаимодействие с др проблемами

Как только столкнулись с проблемой, заводим карточки, в процессе реализации корректируем. Если хотим увидеть общую ситуацию, то составляем информационную таблицу.

№	Код	Время	Источники	исполнители	Док-т	Пол-ль	Взаимосвязь
- N							↓ ↑

Нормали управления

Является основным инструментом регламентного управления. В основе его составления лежит информационная таблица.

Распределяем по времени, указывая взаимосвязи.

Для решения нужны:

• Источники информации
• Подчиненные

Задача №1 нужна информация. Аналогично с исполнителями. Распределяем исполнителей по задачам и времени. Нельзя, чтобы один выполнял несколько задач одновременно, а другой бездельничал. В каждой группе отмечаем руководителей, степень важности. Все возможные коррективы должны быть зафиксированы. Все нормали хранятся в архиве для заполнения аналитических таблиц.

Аналитические таблицы

Задачи:

Код	Успешно решены	Не решены	Решены при доп условиях
- - - -	+     +	+	+

Смотрим, какие задачи решаются успешнее, а на какие обратить внимание (производственные, финансовые, технические, юридические)

Исполнители:

№	Кол-во задач (f1)	Степень отв-ти (f2)	Успешность решения задач (f3)	Время бездействия (f4)	Рейтинг (f5=Pi)

Pi=a1f1+a2f2+a3f3+a4f4

Источники информации 1-10 б

Источники инф-ии	вовремя	достоверность	С доп инф-ей

Методы экспертных оценок

Существует большое разнообразие методов, которые используются при разработке УР.

Выбирая тот или иной метод, менеджер д.исходить из:

1.учитывать особенности проблемы

2.учитывать особенности субъекта

Исходить из возможностей. Наличие или отсутствие ресурсов(времени, доп инфа, технология)

Метод комиссии

Самый простой и часто используемый.

Процедура:

1.собираем экспертную комиссию

2.объясняем проблему

3.свободная дискуссия по поводу решения проблемы, в процессе которой формируются альтернативные решения

4. выбор окончательного решения путем голосования.

При всей своей доступности, прозрачности, метод позволяет проявляться всем негативным тенденциям экспертной комиссии(конформистские решения, более рискованные решения). Руководитель должен уметь противостоять этим тенденциям.

Метод синектики

Процедура во многом похожа на метод комиссии.:

1.собираем экспертную комиссию

2.объясняем проблему

3.предлагаем членам комиссии в письменном виде изложить свою точку зрения

4. собираем эссе, начинаем дискуссию, смотря что они написали (это для того, чтобы избежать негативных тенденций

5. выбор окончательного решения путем голосования

Метод суда

Есть защитники, обвинители. Каждый описывает свою позицию. И есть судья, который выбирает кто прав.

Есть ограничения на применение иметода и моменты, которые необходимо учитывать:

1.проблема д.б. дилеммной (не более 2х альтернатив)

2.необходимо обеспечить монотонность участников(состав, уровень компетенции сторон д.б. одинаковые, время подготовки решения и условия также д.б. одинаковые)

3.нередко форма решения начинает преобладать над содержанием (некорректный выбор)

Метод 635

Название условное: 6- кол-во участников9экспертов)

3 – кол-во альтернатив решения, которыые д. изложить каждый эксперт

5 – время, которое дается 9мин, часов и т.п.)

Собираем экспертов, формулируем проблему и говорим: « в течении 5 мин формирует в письменном виде по 3 альтернативы решения. После чего формулировки размножаются и каждый эксперт на руки получает все альтернативы. Каждый должен высказать своё мнение (согласен/не согласен). Или можно, чтобы они проранжировали результаты. Работодатель делает окончательный выбор.

Плюсы метода:

1)в короткий срак много решений=> применяется, когда в огранич время нужно максимальное кол-во решений

Метод дневников

Вызываются эксперты, формулируем проблему. Экспертам предлагается в индивидуальном порядке проработать и предложить решение проблемы, причем и проработка и само решение должны быть представлены в виде дневника, где процесс работы расписан по дням. По истечению указанного срока дневники собираются и руководитель осуществляет дальнейший анализ.

Особенности применения метода:

1.м.прибегнуть, если достаточно времени

2.д.б. уверены в том, что эксперты будут независимы друг от друга ( не живут в одном подъезде, не ходят в один ресторан и т.п.), иначе за одну и ту же работу будем платить в двойне

3. д.б. уверены, что эксперты отнесутся добросовестно

Метод утопий.(метод утопических игр)

Стратегия решения – решения рассчитываются на длит период.

Собираем экспертов (специалисты, которые хорошо знают внешнюю среду) и описываем им ситуацию организации. После чего, предлагаем поиграть в утопические игры. «Как будет выглядеть организация через определенное время?»

Несмотря на субъективное мнение, будет общая часть, то, что все эксперты видят одинаково => эта часть имеет большую вероятность исполнения. Разрабатываем стратегию, ориентируясь на буд. состояние.

Метод сценариев.

Эксперты собираются. “Я хочу, чтобы предприятие через 3 года стало таким” (такие-то масштабы, структура, показатели). Озадачиваем: каким должно быть мое предприятие сегодня, чтобы я увидел его завтра вот таким?. Каждый высказывает свое мнение.

Каждый эксперт высказывает свое мнение. Независимо от различий будет что-то общее в их пояснениях. И мы приближаем нашу организацию к тому, в чем эксперты сошлись.

Метод Дельбека.

Объединяем в себе на первый взгляд метод утопий и метод сценариев. Но нельзя считать, что это простое объединение: 1) при применении метода утопий и сценариев мы привлекаем экспертов с внешней среды. При методе Дельбека – эксперты- члены нашей организации. Условие: личной заинтересованности в результатах; 2) это метод лучше назвать технологией. Экспертам предлагаем подумать над тем, что представляет наша организация в данный момент времени. Каждый рисует свою картину. Пытаемся объединить и вывести согласованное описание нашей организации.

Потом в течении определенного срока подумать о том, какой хотят видеть организацию в будущем. Пытаемся свести к общему мнению. Предлагаем им в течении недели подумать как можно перейти из настоящего состояния в будущее.

3 этап. Рассматриваем предприятие по переходу. Пытаемся сформировать согласованную стратегию.

Реализовывать этот метод надо поэтапно( в течении месс и больше, а не в течении дня).

Метод прогнозного графа.

Отличие метода и технологию можно экстрапалировать и на работу самой комиссии. Не редко перед руководителем стоят проблемы, которые не способна решить ни одна комиссия- она многоаспектная, а эксперты- узкие специалисты. Задача-сформировать несколько комиссий. Можно использовать 2 подхода:

1.Многоаспектная проблема(технологические, юридические, экономические аспекты. Головная комиссия А структурирует данную проблему и формирует 3 комиссии, которые работают одновременно, но отдельно друг от друга.

Они дают решения в головную комиссию.

2.Многоэтапное решение проблемы. Собираем головную комиссию, которая разбивает на этапы и 3 комиссии, работающие последовательно , 2-ая комиссия работает на основе решений 1-ой.

Приходим к одному поэтапному решению.

Мы можем на каком-то этапе создать параллельные комиссии, а там какой-то аспект разобрать поэтапно.

Метод Гордона.

Как заставить мыслить специалистов креативно, инновационо? - задался вопросом Гордон. Он пришел к выводу, что зачастую заказчик решения проблемы изначально загоняет экспертов в рамки излишне конкретизирую проблему, вводя доп ограничения на решения. Поэтому надо менять сам подход. Ставить не конкретную задачу, а сферу задач более менее близких друг к другу – такое формулирование расширяет кругозор.

Пример: купили новую лампу. Куда поставить дома? Здесь отсвечивает телевизор, здесь нужен удлинитель и т.п.

Через 2 часа семейство разругалось. Место нашлось в полисаднике. Не смогли прийти к единому решению гордон говорил: « слишком конкретизируем проблему». Давайте подумаем над новым дизайном с учетом данного элемента.

Метод Б. Франклина

Разделяем лист на две колонки: за и против. После 3-4 дней размышления записываем собрав во едино все резоны, которые пришли в разное время. резона из разных колонок с одинаковой весомостью - вычеркиваем. 1за = 2 против – вычеркиваем. Если ничего нового не появляется, приходим к соответствующему решению.