Управление процессом принятия решений

Как следует из наших рассуждений о творчестве, предполагается, что люди, рабо­тающие на всех уровнях, во всех областях и в организациях любого типа и масштаба, не просто принимают решения. Они должны принимать хорошие ре­шения, — правильные решения, в нужное время и надлежащим способом¹⁸. Управление процессом принятия решений само по себе подразумевает выбор. Ос­новное значение имеет выбор: проблем, над которыми необходимо поработать; людей, которые будут ими заниматься; способов решения проблем, а также мо­мента прекращения процесса принятия решения.

Как стать хорошим банкиром: от маркетинга к президентству

Президент PNC Bank-Northwest Марлен Моско не интересовалась во время обучения бухгалтерией или финансами; более того, ее работа в банке не была связана с операци­онным отделом или кредитованием, что обычно является типичным для будущих прези­дентов банка. Марлен закончила Мерсихерстский колледж и постепенно поднималась по ступенькам карьерной лестницы: руководитель отдела обучения, руководитель отде­ла маркетинга, руководитель отдела по связям с общественностью, вице-президент по маркетингу, старший вице-президент и директор по работе с клиентами (второе лицо в банке) и наконец президент банка. В чем же секрет ее успеха? Марлен научилась прини­мать хорошие решения и помогать в этом другим. Эта ее способность известна далеко за пределами банка, поскольку Марлен оказалась в числе 50 женщин штата Пенсильва­ния, самых успешных в сфере бизнеса.

Выбор проблем для решения

Большинство людей слишком заняты, им приходится делать слишком много важ­ных дел для того, чтобы лично принимать решения по поводу каждой проблемы или реализации возможности, встретившихся им на пути. Эффективный менед­жер и руководитель группы знают, когда делегировать принятие решения окру­жающим, как расставить приоритеты, а когда вообще воздержаться от каких-либо действий. Если вы столкнулись с дилеммой, стоит ли вам заниматься решением той или иной проблемы, очень полезно задать следующие вопросы и ответить на них¹⁹.

Легко ли справиться с проблемой? Мелким и не очень важным проблемам не сто­ит уделять столько же времени и внимания, как более крупным и значительным. Даже если вы допустите ошибку, цена неверного решения в случае мелкой пробле­мы невелика. Может ли проблема разрешиться сама собой? Ранжируя проблемы, оставляйте менее значимые на потом. Любопытно, что многие из наименее важных проблем способны разрешаться сами по себе или их решат другие люди до того, как вы приметесь за них. Отказываясь от решения мелкой проблемы, вы экономите время и энергию для решения проблем более важных. Должен ли именно я прини­мать решение? Многие проблемы способны решить и другие люди. Решение таких проблем следует делегировать людям, которые лучше всего подготовлены к такого рода деятельности: в идеальном случае эти проблемы следует делегировать тем, на чью работу они могут оказать самое сильное влияние. Наконец, имеет ли вообще решение эта проблема в контексте организации? Человек, искушенный в принятии решений, осознает различие между проблемами, которые можно решить, и теми, которые просто не имеют практического решения.

П. Натт {P. Nutt), признанный авторитет в области принятия решений в корпо­рациях, утверждает, что половина решений, принимаемых в организациях, закан­чивается провалом²⁰. Почему? Руководители, принимающие тактические реше­ния, чаще всего выбирают те, которые чреваты неудачей. Менеджеры слишком часто идут кратчайшим путем, просто копируя решения других людей и пытаясь навязать их подчиненным. Хотя такое подражание выглядит практичным и праг­матичным, оно не способно справиться с непредвиденными сложностями. Не су­ществует двух одинаковых фирм, поэтому обычно решения другого человека не­обходимо хоть как-то адаптировать к своей деятельности. Подчиненные могут посчитать, что менеджер всего лишь латает прорехи в своей работе, а не трудится в общих интересах. Менеджеры, делающие акцент на проблемах и их решении, зачастую склонны переоценивать немедленные действия, при этом недостаточно используется тактика, ведущая к успеху. Менеджеры должны уделять больше внимания результатам, которые они хотят получить, а не проблеме, с которой они столкнулись. Кроме того, менеджеру не следует избегать личного участия. По­смотрим на решение проблемы с более близкого расстояния.