Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления
Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации.
При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей к проектному мышлениюи проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.
| I | ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИННОВАТИКИ |
| II | ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ЦЕПОЧКИ: ЛИДЕР – КОНЦЕПЦИЯ – КОМАНДА – ПОЛНОМОЧИЯ |
| III | ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: сегментирование рынка, позиционирование товара |
| IV | ИНВЕСТИЦИИ И РАНЖИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ: по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения |
| V | ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТ: не допускать ошибок с первого раза (организация бездефектной работы) |
| VI | ПЕРЕХОД НА ОТНОШЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА: с поставщиками, соисполнителями, потребителями |
| VII | ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СЖАТИЕ ПРОЦЕССА ВО ВРЕМЕНИ: переход на параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ |
| VIII | ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ |
| IX | ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: подготовка продукта к рынку; организация сервиса и поддержки продукта |
| X | ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ИННОВАТИКИ: работа с текущими разработками и проведение усовершенствований |
Рис. 5.6 Особенности организации инновационного проекта.
Лидер, концепция и команда.Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не классический менеджер, а менеджер - лидер. Только лидер может объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные, порой парадоксальные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).
Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.
В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.
При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.
Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный методвыполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).
На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.
Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать.
В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.
Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).
Проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.