Классификация УР, как условие оптимизации деятельности ЛПР.
Классификация УР, как условие оптимизации деятельности ЛПР.
Классификация УР:
· Стратегические( топ-менедж)\ оперативные
· Программир-е \ непрограмир-е
· Исследовательские \ кризисно- интуитивные
· Устные \ письменные
· Краткосрочные \ долгосрочные
· Срочные \ несрочные
Нет универс.классиф-ции т.к.:
· Невозможно классиф.проблему,
· Каждая проблема специфична
· Каждый мен-р нах-ся по отнош.ко внутр.и внеш.среде на разном уровне,
· Каждый мен-р должен сформулировать свою классиф., опираясь на знания и специфичность проблемы,
· Нет шаблона
Смысл классиф: зная аспекты проблемы, возможно очертить поле альтернативных УР- если нет классиф. Если классиф.есть, то анализируя проблему уже знаем методы и специфику и решения более оперативны.
Субъективные факторы УР.
Субъективные факторы УР.
1) Свойства мышления: широта (многообразие форм мышления); глубина (длина причинно-следственной цепочки); гибкость (нестандартность); быстрота.
Кризисно-интуитивные решения: быстрота и гибкость.
Исследов., стратег.решения: широта и глубина.
Абстрактное мышление: ассоциации, образы.
Конкретное мышление: чел.мыслит словами
2) Характер восприятия инфо ( теория мотивации Макклеланда)
Управленч.замысел
Сверхзадача- долгосрочная цель человека, на кот.направлены все его решения.
Опыт человека
3) Факторы, связанные с психотипом : темперамент ( холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник ); направленность психотипа ( экстраверт, интроверт ).
Каждое решение несет в себе отпечаток личности, кот принимает его. Надо понимать особенности своей личности.
4.Алгоритм процесса принятия УР (блок-схема).
АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УР
I. Подготовительный
1.выявление проблемы
2.анализ проблемы
3.формирование системы целей
4.Анализ барьеров и возможностей
5.Прогноз рез-та ( если +, то далше, если -, то возврат к 1.)
6.организация разработки УР
II. Разработка УР
1.генерация альтернатив
2.сравнит.анализ альтернатив
3.выбор окончательной альтернативы
4.формулировка УР
5.оценка кач-ва УР (если -, то возврат к выявлению пробл., если +, то дальше)
III. Реализация УР
1.организация реализации
2.контроль реализации
3. рценка эф-ти УР( если -, то на начало, если +, то дальше)
4. программирование УР
Технологии разработки конструктивных решений.
Конструктивные решения – сочетают в себе достоинства индивидуальной и коллективной форм разработки УР: в максимальной степени можно учесть личные интересы и одновременно обеспечить эффективную реализацию данного решения.
Конструктивные решения – решения, которые, по сути, являются индивидуальными. А формально выглядят как коллективные. И исполнители считают, что это их решения.
· Задача по формированию оптимальной технологии разработки УР.
Методы:
o Генерация альтернатив
o Сравнительный анализ
o Выбора конечной альтернативы.
o Оценки качества.
Надо выстроить цепочку методов, выбрать оптимальный, генерировать их.
Преимущества индивидуальной формы:
· Требует гораздо меньше временных затрат. Вы лично, независимо ни от кого принимаетесь за разработку УР в удобном для вас месте и время.
· Когда вы самостоятельно разрабатываете УР, то получаете 100%ю возможность учесть в решении свои личные интересы, либо сделать оптимальный выбор между личными, групповыми интересами или организационными целями.
Достоинства коллективных решений:
· Чем больше людей, принимают участие в разработке УР, тем больше альтернативных вариантов решения они могут предложить => выше вероятность, что среди этих альтернатив окажется лучшая.
· Когда происходит выбор, то в коллективе он более объективен.
Если привлекаются к разработке УР исполнители. В случаях, если вы понимаете, что ваше решение недостаточно детерминировано, когда многое зависит от исполнения решения. Ваша задача максимально заинтересовать исполнителей в эффективной реализации решения.
Оценка качества УР
В большинстве случаев качество решения не оценивается. 2 проблемы:
· Временные затраты.
· Отсутствие универсальных технологий оценки качества принимаемого решения.
Не всякое решение требует этой оценки. Но есть решения, в отношении которых оценка качества должна проводиться в обязательном порядке, чтобы получить ответ на вопрос «Реализовывать это решение или нет?». Т.к. мы либо переходим к 3му этапу, либо возвращаемся к самому началу.
Оценка качества является императивом – при высоких издержках (как экономических, так и социальных).
Качество УР – совокупность свойств, обеспечивающих успешную реализацию УР и получение желаемого результата.
Свойства:
· Своевременность.
· Научная обоснованность (учет максимально всех условий и факторов, связанных с данным решением).
· Объективность (чем выше уровень объективности, тем выше качество).
· Плановая эффективность = Результат план / (Затраты I этап факт + Затраты II факт + Затраты III план). Если меньше равно 0 – неэффективное.
Эффективность = Результат / Затраты
· Конкретность
· Внутренняя непротиворечивость
· Степень его синергии с другими решениями и т.д.
Субъекты оценки качества решения:
· Сотрудники (другие руководители.Но они конкуренты -> не объективны).
· Директор (да, но будет придираться).
· Эксперты: институт консультантов (должны быть специалистами, независимы, лояльны, доступность)
Можно использовать другой подход к оценке качества решения: руководитель не может отдать другим, то это напрямую качество экстраполируется на разработчика. Если найдут ошибки там, то будут говорить о непрофессионализме руководителя. Необходимо взять критерии оценки качества, которые нельзя экстраполировать на разработчика.
Список критериев:
· Критерий возможности
· Критерий необходимости.
| Возможность | Баллы | Необходимость | Баллы |
| Абсолютно возможно | Абсолютно необходимо | ||
| Вполне возможно | Достаточно необходимо | ||
| То ли сможем, то ли не сможем. | Не можем четко определиться насколько решение необходимо | ||
| Можно реализовать, но нужны доп.условия | Есть более необходимые решения | ||
| Невозможно реализовать | Нет необходимости |
Далее смотрим в какой области баллов находится данное решение и выбираем вариант. По статистике причиной неэффективных решений являются 3 группы причин:
· 40% случаев форс-мажор (не считая катастрофы).
· 30% случаев причины.связанные с подчиненными.
· 30% - действия самого ЛПР (из-за ограниченности времени, незнания, отсутствия профессионализма).
Организация выполнения УР.
Организация реализации УР
1) Разработка программы действий ( какие задачи следует решать? Какие этапы? Что делать? Какие ресурсы? Сроки? Промежуточные результаты? Что хорошего произойдет при успешной реализации для организации и для исполнителя?
Задачи:
§ Распределение ресурсов ( каждый исполнитель получает определенные ресурсы в соответствии с балансом власти и ответственности
§ Определение исполнителей по след.критериям:
o Компетентность и профессионализм
o Д.б. взаимодействие исполнителей т.е. психологическая совместимость
o Надо учесть особенности психотипа и др.особенности личности
o Необх.знать у исполнителей их сверхзадачи и совместимость их с целью работы
2) Доведение решения до сознания исполнителей. Исходя из опыта и х-ра задач, ме-р выбирает специфический набор форм доведения. 4 основные формы:
Совещание- часто оспользуется. В 1 время, в 1 месте собирают исполнителей и объявляют их обязанности. На практике не всегда эффективно. Т.к.: Нарушается понятие «совещание»(диалог). Часто: это монолог рук-ля.
Важен стимул-щий момент. Исп-ль чувствует, что его мнение используется в принятии УР.
Рук-ль не обязан сам озвуч.программу., может с 1 из исполнителей обсудить свое решение и тот озвучит. Это приводит к: меньшей скованности у других; слушать коллегу приятнее, чем начальника; лидер чаще общается с коллегами и он лучше знает, как они воспримут новую информ.
Собеседование- совместная беседа, проводится 1 на 1, кода:
· Решение недетерминировано.
· Решение не высокого кач-ва
· Не уверены в эф-ти УР
· Когда эф-ть зависит от исполнителя. При этом необх. уточнить на сколько исп-ль готов к данному решению профессионально и психологически.
Инструктаж- краткое УР, выдаваемое в устной или письменной форме. Когда:
o Решение детерминировано
o Максимально уверены в успехе
o Мин.времени
o Программируемое решение
Показ образцов- решение уникальное, еще не принималось, что-то сделали впервые. Показываем: как делают другие, приглашаем инструктора, тренинг, показываем рез-т.
Независимо от формы доведения рук-ль д.б.уверен, что его поняли.
Бывают: АФФЕРЕНТНЫЙ образ действия (в голове у исполнителя) и ЭФФЕРЕНТНЫЙ (в голове у ЛПР) надо стремится к Э=А.
Требования в отнош.афферентного образа действий:
§ Полнота образа- исп-ль должен знать :что и как делать с начала до конца.
§ Точность образа- усл.работы меняются, значит рук-ль должен знать особенности разных ситуаций и укахать на это исполнителю.
§ Глубина образа- взаимодействие исп-ля с др., время от принятия решения до его реализ., избегание самодеятельности исп-лей,
Гибкость образа( стресс-чивость) – исп-ль должен понимать,как ему действовать при возникновении проблем
Контроль выполнения УР.
Контроль реализации УР. З аспекта:
· Содержание ( что делается?)
· Организационный ( кем делается? С кем взаимодействует?)
· Технологический ( как?)
Осн.задача: сближение УР и его исполнения. Существуют методы т.е. задачи, которые надо уметь решать в процессе контроля:
· Диагностика- выявление фактич.состояния дел.( совпадают ли они с запланированным). Ошибка: рук-ль часто не вовремя диагностирует работу исп-лей и у исп-лей стресс, важнее становится не эфф-ть , а то, как доложить рук_лю. Рук-ль должен заранее вывить точки контроля.
· Корректирующая- есть отклонения, есть проблемы и их надо решать но не всякое отклонение требует решения т.к. корректировка понижает интерес исп-лей к работе, понижает уважение к рук-лю, как к специалисту, и растет недоверие.
· Ориентирующая- сущ-ют ориентиры и приоритеты по людям, задачам и рез-ам. Оценивая сделанную работу, мы делаем выводы по ориентирам. И они д.б. доведены до сознания исп-лей. Если проблема далека от ориентиров, то исп-ль сам решает ее. Ориентиры могут меняться, это тоже надо объяснить.
· Стимулирующая- надо постоянно поддерживать работу исп-лей.
· Авторский надзор- автор: ЛПР, он осуществ.надзор за самим собой, за своими действ., выявляет отклонения и их причины. 30% отклонений-это ошибки ЛПР.
· Правоохранительная- УР д.б. приведено к нормам, законам. Особенность поведения исп-ля: при реализ.чел.выполняет чужое решение, не считает недопустимым нарушать правила и нормы, и это надо контролировать
· Распространение передового опыта- отклонения бывают + и - , в том числе и в поведении подчиненных. Они могут работать лучше, чем мы ожидаем. Надо расширять сферу их действий.
Метод решающих таблиц
Используются исключительно в отношении программируемых решений (типичные проблемы)
Задача: минимизация времени по принятию УР (1 – определение проблемы, выявление проблемы)
Если на 2м этапе определили что проблемы типична, то мы переходим сразу к 2’=> min t
Реализуется в виде таблицы, каждая проблема (П) в результате каких то факторов
| Факторы | П1 | П2 | П3 | П4 | Пn |
 1 | · | · | · | ||
   2 | · | · | · | ||
 3 | · | · | |||
   4 | ·  | · | |||
| 5 | · | · | |||
 … | · | ||||
| m | · |
| Действия | Программа 1 | Пр2 | Пр3 | Пр4 | Прn |
  1 | · | · | · | ||
 2 | · | · | · | · | |
 3 | · | · | · | · | |
 4 | · | · | · | ||
| · | |||||
| … | · | ||||
| L | · | · |
Каждая Пр – последовательность действий. Получили программу действий при определенных проблемах. На практике используется редко.
Метод «мозгового штурма».
Неверно относить к экспертным методам. В наст время метод популярен на практике, но в большинстве случаев организация методики неправильная. Слишком разнообразны и описания методики, которые даются в литературе. Некоторые считают основателем метода Осборна.
Особенности метода:
1.коллективная работа. Коллективная генерация идей более продуктивна, чем индивидуальная, поскольку возможно получение синергетического эффекта.
2.необходимость применения метода возникает тогда, когда возникает необходимость в нестандартных, инновационных решениях.
Основные принципы (требования):
1)сочетание логического и интуитивного подхода. Опираемся на логику человеческого мышления. Процесс мозгового штурма – логическая цепочка действий. С др. стороны, не всегда возможности логики позволяют выйти на нестандартные решения. (они обычно возникают в подсознании не путем логического рассуждения, а озарения
2)необходима создать соответствующую обстановку(абсолютное равноправие участников, доброжелательная атмосфера
3)адекватное место и время. ( место должно не напоминать о их иерархической ступени и т.д., оно должно быть нейтральным (база отдыха и т.д.) (выбор времени- не надо в рабочее время (они в напряжении, думают о своих проблемах)
4)принцип работы от балды (от фонаря) (поиск и нахождение ересей)
5)Должно быть строгое соблюдение порядка проведения мозгового штурма и его принципов.
Субъекты мозгового штурма
-заказчик (тот, кто собственно и формирует проблему, как правило это руководящее лицо)
*выбирает проблему, для которой наиболее адекватен метод мозгового штурма
*он должен выбрать окончательное решение
- руководитель м ш
*организация м штурма;
*реализация процедуры м штурма
Требования к руководителю м.ш. - должен знать как проводить это, принципы и порядок, как реализовать.
- сессионеры ( кто говорит от 1 до 3, кто до 100; но из практики видно, что конкретного числа нет, всё зависит от проблемы, а также от опыта руководителя, а также от опыта участников (активно участвовать)
С одной стороны чем больше сессионеров, тем больше альтернатив, но с другой стороны тяжелее сделать порядок м штурма. Этот метод нельзя назвать экспертным.
Основное требование к сессионерам- не их профессионализм, а их желание решать данную проблему. Как правило большинство участников м штурма – это есть сотрудники данной организации ( т.е. патриоты организации). Чтобы в максимальной степени сделать атмосферу доброжелательной, нужно чтобы в этой группе были люди, которые ни черта не знают эту проблему, но зато эти люди неофиты( вновь посвященные) – инициаторы мышления, и они тянут за собой всех остальных участников (могу говорить что хочу)
В любой организации есть костяк этого м штурма (5-6 человек) – как правило они очень хорошо знают эту организацию, которые работают с начала формирования.
Порядок проведения м штурма:
1 этап. Подготовительный (сталкиваемся с заказчиком и руководителем (они могут совмещаться в одном лице)
Нужно организовать процедуру:
Задачи:
- выбор места
-определение времени
- отбор участников ( д. б. как профессионалы и неофиты)
Когда мы решили эти задачи, мы переходим собственно к м штурму:
Заказчик озвучивает проблему, желательно в виде синтетического вопроса , т.е вопрос начинается со слова –как)
Во многих книгах говорится нельзя ограничивать поле проблем(подход Гордона), но все-таки рамочные ограничения должны быть.
2 этап. Мозговая атака.сессионеры играют главную роль. Никаких ограничений не по времени и т.д. чтобы они спокойно высказывали свое мнение; абсолютный запрет на критику (ухмылка, замечание и т.д.)
Немаловажна роль у руководителя:
-стимулирование мозг атаки
-фиксация всех высказываний (диктофон, видеокамера, протокол, самый эффективный - доска, кот висит на стене). Преимущество доски: 1)каждый видит, что его решение записывается, что его решения не пропадают, не зря тратив время, работает 2) хороший стимул для дальнейшей работы.
Как долго длится этот этап (насколько интересна эта проблема; заинтересованность участников, профессионализм). Если заставят думать над сложной задачей, то через час энтузиазм снижается (идеи начинают повторятся, паузы и т.д.). руков-ль индивидуально понимает, что пора заканчивать.
Этап. Предварительный отбор и классификация идей.
Все что на доске: маленько чистим, отбираем лучшие, убираем дублирующие идеи, уточняем и т.д. идет уточнение формулировок (у кого-то свой лексикон, свое выражение мысли). Часть формулировок стираем – за набором слов мысли не наблюдаются, сплошной фон. Встречаются и дублирующие идеи. (разные люди, сказали по-разному) – объединяем в одно.
Остались очищенные формулировки. И вот уже красивые записи мы классифицируем, может быть по группам( качественно отличающиеся друг от друга)
Критерий новизны: стандартные формулировки, более или менее новые, те форм-ки, о которых ничего не можем сказать – чушь.
Выбор критерия-это общая задача. Рук-ль и участники предполагают.
Метод Гордона.
Как заставить мыслить специалистов креативно, инновационо? - задался вопросом Гордон. Он пришел к выводу, что зачастую заказчик решения проблемы изначально загоняет экспертов в рамки излишне конкретизирую проблему, вводя доп ограничения на решения. Поэтому надо менять сам подход. Ставить не конкретную задачу, а сферу задач более менее близких друг к другу – такое формулирование расширяет кругозор.
Пример: купили новую лампу. Куда поставить дома? Здесь отсвечивает телевизор, здесь нужен удлинитель и т.п.
Через 2 часа семейство разругалось. Место нашлось в полисаднике. Не смогли прийти к единому решению гордон говорил: « слишком конкретизируем проблему». Давайте подумаем над новым дизайном с учетом данного элемента.
Метод прогнозного графа.
Отличие метода и технологию можно экстрапалировать и на работу самой комиссии. Не редко перед руководителем стоят проблемы, которые не способна решить ни одна комиссия- она многоаспектная, а эксперты- узкие специалисты. Задача-сформировать несколько комиссий. Можно использовать 2 подхода:
1.Многоаспектная проблема(технологические, юридические, экономические аспекты. Головная комиссия А структурирует данную проблему и формирует 3 комиссии, которые работают одновременно, но отдельно друг от друга.
Они дают решения в головную комиссию.
2.Многоэтапное решение проблемы. Собираем головную комиссию, которая разбивает на этапы и 3 комиссии, работающие последовательно , 2-ая комиссия работает на основе решений 1-ой.
Приходим к одному поэтапному решению.
Мы можем на каком-то этапе создать параллельные комиссии, а там какой-то аспект разобрать поэтапно.
Метод Б. Франклина
Методика Бенджамина Франклина
· На листочке записываем все за и против и в течение 3х дней продолжаем список
· Устанавливаем веса (не цифры). Одинаковые вычеркиваем.
1 за = 2 за =>
2 против = 3 за => вычеркиваем все
· Если в течение нескольких дней ничего не меняется то делаем выбор
Классификация УР, как условие оптимизации деятельности ЛПР.
Классификация УР:
· Стратегические( топ-менедж)\ оперативные
· Программир-е \ непрограмир-е
· Исследовательские \ кризисно- интуитивные
· Устные \ письменные
· Краткосрочные \ долгосрочные
· Срочные \ несрочные
Нет универс.классиф-ции т.к.:
· Невозможно классиф.проблему,
· Каждая проблема специфична
· Каждый мен-р нах-ся по отнош.ко внутр.и внеш.среде на разном уровне,
· Каждый мен-р должен сформулировать свою классиф., опираясь на знания и специфичность проблемы,
· Нет шаблона
Смысл классиф: зная аспекты проблемы, возможно очертить поле альтернативных УР- если нет классиф. Если классиф.есть, то анализируя проблему уже знаем методы и специфику и решения более оперативны.
Субъективные факторы УР.
Субъективные факторы УР.
1) Свойства мышления: широта (многообразие форм мышления); глубина (длина причинно-следственной цепочки); гибкость (нестандартность); быстрота.
Кризисно-интуитивные решения: быстрота и гибкость.
Исследов., стратег.решения: широта и глубина.
Абстрактное мышление: ассоциации, образы.
Конкретное мышление: чел.мыслит словами
2) Характер восприятия инфо ( теория мотивации Макклеланда)
Управленч.замысел
Сверхзадача- долгосрочная цель человека, на кот.направлены все его решения.
Опыт человека
3) Факторы, связанные с психотипом : темперамент ( холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник ); направленность психотипа ( экстраверт, интроверт ).
Каждое решение несет в себе отпечаток личности, кот принимает его. Надо понимать особенности своей личности.
4.Алгоритм процесса принятия УР (блок-схема).
АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УР
I. Подготовительный
1.выявление проблемы
2.анализ проблемы
3.формирование системы целей
4.Анализ барьеров и возможностей
5.Прогноз рез-та ( если +, то далше, если -, то возврат к 1.)
6.организация разработки УР
II. Разработка УР
1.генерация альтернатив
2.сравнит.анализ альтернатив
3.выбор окончательной альтернативы
4.формулировка УР
5.оценка кач-ва УР (если -, то возврат к выявлению пробл., если +, то дальше)
III. Реализация УР
1.организация реализации
2.контроль реализации
3. рценка эф-ти УР( если -, то на начало, если +, то дальше)
4. программирование УР